Versão condensada de 800 palavras da assembleia de acionistas da Berkshire Hathaway de 2026 já disponível

Nos Estados Unidos, no horário central, no sábado, 2 de maio, realiza-se o evento anual do setor de investimentos — a Assembleia Geral de Acionistas da Berkshire Hathaway de 2026, em Omaha.

A assembleia durou cerca de meia hora, com o novo CEO Abel a abordar várias questões quentes, enquanto Warren Buffett, com 95 anos, se sentou na primeira fila para falar, e a CNBC realizou uma entrevista exclusiva com Buffett.

Esta foi a primeira vez, em sessenta anos sob a liderança de Buffett, que a Berkshire realiza a assembleia de acionistas “por trás das cortinas”, sendo também a primeira apresentação pública de Abel (Greg Abel), seu “sucessor”.

A decisão de colocar responsáveis pelas subsidiárias da Berkshire no palco para responder às perguntas ao lado de Abel simboliza uma mudança importante nesta assembleia. Este movimento envia um sinal: a autoridade da Berkshire não depende mais do carisma de uma única pessoa, mas será construída sobre um sistema operacional mais diversificado.

Resumo dos principais pontos da assembleia, conforme a análise do Wallstreetcn:

1. Buffett sobre o mercado:

Atualmente, não é o ambiente ideal, o entusiasmo pelo jogo está mais alto do que nunca.

O melhor momento para comprar é quando todos os outros não atendem o telefone.

As coisas que as pessoas discutem e preocupam-se geralmente não acontecem, e só eventos inesperados, como um cisne negro, podem abalar o mercado.

2. Buffett sobre o sucessor:

Abel fez tudo o que eu fazia antes, e até mais, e em todos os aspectos ele faz melhor, por isso damos 100% de aprovação à decisão.

3. Buffett sobre a Apple:

Há dez anos, compramos ações da Apple por 35 bilhões de dólares; com dividendos e valorização, hoje já valem cerca de 1,85 trilhão de dólares, e eu não fiz nada.

Tim Cook substituiu Steve Jobs, criando um dos milagres de gestão empresarial dos EUA.

4. Abel sobre IA:

A IA deve beneficiar nossos negócios. Não vamos investir em IA só por investir. Implementaremos IA de forma limitada, focada na criação de valor.

O vídeo falso de Buffett exibido na reunião destacou os riscos de segurança cibernética trazidos pela IA.

A construção de data centers e a demanda por energia para eles oferecem uma grande oportunidade de crescimento para as utilities.

O custo de energia dos data centers deve ser separado do dos consumidores da rede elétrica.

5. Abel sobre investimentos:

Reafirmamos a estratégia de manter ações da Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola como pilares do portfólio.

Colaboramos “absolutamente” com Buffett em investimentos.

Investimentos nas cinco maiores trading companies do Japão são estratégicos e de longo prazo, aprofundando parcerias com empresas como Tokyo Marine.

A estrutura interna da Berkshire é enxuta e eficiente, com capacidade de alocar capital entre grupos, sem dividir ou desmembrar subsidiárias.

6. Abel sobre quem é seu “Charlie Munger”:

A parceria entre Buffett e Munger é “insubstituível”.

Tenho ao meu redor pessoas excelentes, uma equipe de CEOs de alto nível, e contato-os para buscar opiniões.

7. Vice-presidente de seguros da Berkshire, Ajit Jain:

O seguro do Estreito de Hormuz depende do preço, e a escolta militar dos EUA é uma das condições para o seguro.

A IA dificilmente atingirá rapidamente um nível em que possa equilibrar aspectos como precificação e sinistros, o que levará anos.

Se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Recentemente, a Berkshire Hathaway divulgou seus resultados do primeiro trimestre, com os principais pontos a seguir:

A Berkshire Hathaway reportou um lucro operacional de 11,346 bilhões de dólares no primeiro trimestre de 2026, aumento de 18% em relação ao ano anterior. O lucro de subscrição de seguros cresceu 28%, o da subsidiária ferroviária BNSF aumentou 13%, e os ganhos cambiais tiveram uma reversão significativa.

O prejuízo líquido de investimentos encolheu de 5,038 bilhões de dólares no mesmo período do ano passado para 1,24 bilhão, impulsionando o lucro líquido GAAP a crescer cerca de 120% ano a ano.

No primeiro trimestre, a reserva de caixa atingiu 397 bilhões de dólares, o nível mais alto da história.

Até 31 de março, 61% do valor justo total das ações investidas pela Berkshire concentrava-se em American Express, Apple, Bank of America, Chevron e Coca-Cola.

A seguir, a transcrição dos principais pontos da assembleia de 2026, em ordem cronológica:

Na primeira parte, co-presidida pelo vice-presidente responsável pelos seguros, Jain, e na segunda, pelo CEO da BNSF, Katie Farmer, e pelo CEO da NetJets, Adam Johnson.

No início da assembleia anual, Abel aposentou oficialmente a camisa com o número “60” em homenagem a Warren Buffett, em uma cerimônia que simboliza a homenagem máxima a um atleta, tradicional no esporte, por sua carreira de décadas na empresa.

A camisa foi pendurada no teto, ao lado da camisa aposentada do falecido mestre dos investimentos, Charlie Munger, cujo número “45” representa seus anos na companhia.

Abel declarou: “Tenho o prazer de anunciar que essas duas camisas ficarão penduradas ali para sempre.”

21h20 — Abertura da assembleia de 2025

Warren Buffett, com 95 anos, sentou-se na primeira fila do conselho, recebendo uma calorosa salva de palmas. Pela primeira vez em sessenta anos, Buffett não foi o protagonista absoluto da assembleia anual da Berkshire.

A assembleia começou com uma homenagem a Buffett. Um vídeo em montagem revisitou fotos e imagens valiosas dele ao longo dos anos, ao som de “Back in Time”, clássico de Huey Lewis & The News, intercalado com trechos marcantes de assembleias anteriores.

Abel apresentou os principais executivos da empresa em ordem alfabética, e ao chegar a Buffett, a plateia aplaudiu de pé.

21h45 — Buffett elogia Abel: “Candidato a CEO 100% bem-sucedido”

Buffett, ao pegar o microfone, voltou a elogiar Abel. Destacou que hoje é exatamente o aniversário de quando anunciou Abel como seu sucessor.

Buffett afirmou: “Essa foi a decisão mais acertada que tomamos, 100% bem-sucedida. Ele fez tudo o que eu fazia, e até mais. É a pessoa certa.”

21h50 — Buffett elogia CEO da Apple, Tim Cook

Buffett pediu a Tim Cook, que está prestes a deixar o cargo de CEO da Apple, que se levantasse para uma saudação, numa fala que ecoa a transição de poder na Berkshire, de Buffett para Abel.

Ele comentou sobre a enorme pressão que Cook enfrentou ao assumir a liderança de Steve Jobs, e como não decepcionou, entregando resultados brilhantes.

Buffett disse:

Pensem bem: substituir Steve (Jobs) e ainda superar suas realizações exige uma coragem enorme. É um dos milagres do mundo empresarial americano. Obrigado, Tim.

Após a morte de Steve, decidimos investir na Apple, colocando quase 10% do patrimônio da Berkshire nela. Essa decisão foi entregue a Tim, que transformou esse investimento em um retorno de cerca de 1,85 trilhão de dólares antes de impostos.

Recentemente, Cook anunciou que deixará o cargo de CEO, sendo substituído por John Ternus, responsável por hardware na Apple.

22h — Abel explica os resultados financeiros

Abel afirmou que, com o aumento da concorrência, o mercado de seguros está “mais frouxo”. Clientes de seguros de automóveis estão fazendo comparações de preços como nunca antes.

22h20 — CEO evita apostar em IA, mantendo a filosofia de investimento de Buffett

Abel, CEO da Berkshire, sobre IA: “Não vamos investir em IA só por investir. Só entraremos quando houver valor real. A IA deve trazer ganhos substanciais aos nossos negócios. Sua aplicação traz oportunidades para todos.”

Abel destacou que a Berkshire adota uma postura cautelosa na aplicação e gestão de IA, contrastando com empresas que querem remodelar seus negócios ou rebrandear-se rapidamente em torno dessa tecnologia.

Ele afirmou que a Berkshire focará na implementação de IA de forma limitada, orientada à criação de valor real, e que a tecnologia apresenta riscos potenciais para a “humanidade”, motivo pelo qual a empresa mantém alta vigilância.

22h40 — Abel acredita que construção de data centers trará grande crescimento às utilities

Abel afirmou que a construção em larga escala de data centers e a demanda por energia que eles geram oferecem uma oportunidade de crescimento significativa para as utilities.

Ele citou a expansão de data centers na Iowa como exemplo, destacando que a demanda de energia ainda está bastante abaixo da capacidade máxima:

Em relação à carga de pico — ou seja, o consumo real — os data centers representam cerca de 8%. A indústria espera atingir entre 5% e 10%, e já estamos em 8%. Portanto, esperamos que, nos próximos cinco anos, essa proporção aumente em 50% ou mais.

Abel ressaltou que separar o custo de energia dos data centers do dos consumidores comuns é fundamental. “Operadores de data centers, provedores de energia e demais consumidores devem arcar com todos os custos.”

Durante a fase de maior entusiasmo pela IA, a pressão sobre as redes regionais de energia, causada pelos data centers, tornou-se foco de grupos ambientais e de defesa do consumidor.

22h50 — Fabricante de casas pré-fabricadas Clayton sofre impacto por níveis de juros

Abel comentou que a fabricante de casas pré-fabricadas Clayton Homes foi afetada, pois compradores potenciais enfrentam altas taxas de juros de hipotecas e outros desafios, claramente impulsionados pelos níveis atuais de juros. Consumidores também enfrentam outros obstáculos.

Ele afirmou que a meta da empresa é oferecer “habitação acessível” aos consumidores americanos, recebendo forte aplauso na plateia.

23h05 — Primeira pergunta na sessão de perguntas e respostas: Buffett pergunta: por que manter ações da Berkshire por longo prazo?

Os acionistas tiveram uma aula inesperada sobre riscos da IA na assembleia. No início da sessão de perguntas, Abel exibiu um vídeo, com uma face familiar na tela.

Na tela, um “Buffett” de terno se apresenta e pergunta a Abel: por que os investidores deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Olá, meu nome é Warren, de Omaha. Abel, acompanho essa empresa há bastante tempo, há muito tempo, mesmo. Minha pergunta é simples. Tenho 95 anos, e além de tempo e de um refrigerante de cereja, não me falta nada. Quero saber — só para poder contar aos meus amigos acionistas — por que eles deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Depois, Abel revelou a verdade: o vídeo não era uma imagem real, mas uma “deepfake” gerada por IA. Aproveitou para alertar os acionistas presentes sobre os riscos de segurança cibernética.

Sobre a questão do “Buffett” de IA: “Por que os investidores deveriam continuar a manter ações da Berkshire?”, Abel destacou a forte reserva de caixa de 397 bilhões de dólares, que dá à Berkshire liberdade de ação. “Mantemos dinheiro em caixa e títulos do Tesouro dos EUA, com várias finalidades, e não pretendemos depender de ninguém.”

Ele reafirmou os princípios de investimento e gestão de Buffett, que há muito tempo permanecem centrais:

Já ouvimos inúmeras vezes: arrogância, burocracia e autossatisfação — esses “três venenos” podem lentamente destruir uma empresa. Não vamos permitir que isso aconteça na Berkshire.

Descreveu a Berkshire como uma empresa única, capaz de integrar negócios diversos, com agilidade na alocação de capital:

A Berkshire é um conglomerado, e temos plena consciência disso. Mas somos um conglomerado diferente, porque conseguimos alocar capital de forma extremamente eficiente. Podemos transferir recursos de seguros para não seguros, investir em ações ou manter dinheiro em caixa, quando acharmos adequado.

Abel afirmou que esse vídeo deepfake de Buffett revela os riscos de segurança cibernética impulsionados por IA:

Isso é um alerta importante para nossa equipe. É um risco sério que enfrentamos todos os dias na Berkshire.

A Berkshire investirá em tecnologia para identificar ameaças cibernéticas, especialmente na área de seguros.

Além disso, Abel destacou que a produção desse deepfake de Buffett foi feita sem sua participação ou autorização.

23h15 — Primeira questão real na sessão de perguntas: Diante das ferramentas atuais de IA, onde ainda reside a vantagem competitiva da Berkshire?

Vice-presidente de seguros, Jain: A inteligência artificial está em alta. No setor de seguros e fora dele, há uma corrida. Claramente, se a IA realmente se tornar uma realidade, ela mudará as regras do jogo.

Hoje, vemos a IA como uma ferramenta de produtividade, uma forma de reduzir custos de mão de obra e automatizar tarefas repetitivas. Não acredito que a IA esteja próxima de tomar decisões em áreas que envolvem ponderação, como precificação ou sinistros. Isso levará anos.

Além disso, sou cético. Se alguém me dissesse que a IA resolve esse problema, ficaria surpreso. Portanto, se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Jain contou que, semanas atrás, conversando com Abel, eles discutiram o tema, e Abel imediatamente chamou sua equipe ao telefone, mencionando os riscos cibernéticos, algo que já tinham abordado antes.

Depois, falaram rapidamente sobre como melhorar a eficiência na escrita e gestão de código em toda a área de seguros, e também na construção de sistemas. Discutiram isso imediatamente. E, como você mencionou, sobre como ser mais eficiente. E deram um exemplo que achei excelente.

Queremos avaliar um risco, e, se fosse uma análise tradicional, um underwriter focaria nos cinco maiores riscos. Mas sua equipe apontou algo diferente.

Hoje, podemos rapidamente identificar esses riscos principais, e também outros riscos menores, usando tecnologia. Podemos focar em 15 riscos adicionais e ter uma forte capacidade de julgamento sobre eles.

23h20 — Segunda questão: como equilibrar paciência e ação?

Pergunta: Como um jovem investidor, que navega na incerteza e na rápida mudança tecnológica, deve pensar hoje sobre alocação de capital? Como equilibrar paciência e ação, especialmente considerando o padrão de desempenho de Buffett ao longo de décadas?

Abel: Nosso método de alocação de capital e nossa abordagem de longo prazo são muito alinhados com os nossos proprietários e acionistas presentes. Eles adotam uma visão de investimento de longo prazo. Temos a sorte de contar com uma base de proprietários tão duradoura em nossas ações. E, no longo prazo, a Berkshire terá oportunidades significativas. Isso reforça a importância da paciência e disciplina na alocação de capital. Sabemos o que acontecerá amanhã? Ou se um evento ocorrerá em três anos, dois anos? Não, mas o mercado se desajusta, e isso nos dá oportunidades de agir. É aí que entra nossa disciplina, sabendo qual é nossa filosofia de investimento.

Não é que não vejamos empresas excelentes hoje. Gostaríamos de possuir muitas. Mas somos cautelosos. No longo prazo, gostaríamos de manter essas empresas, com equipes de gestão excelentes, que avaliamos positivamente. Não há muitas, mas existem. E, considerando o valor, as perspectivas econômicas e os riscos, não estamos dispostos a pagar o preço pedido por elas, seja para adquirir uma participação parcial ou total. Mas isso não significa que, no futuro, não surgirão oportunidades.

Por isso, nos preparamos: primeiro, mantendo disciplina; segundo, reconhecendo algumas oportunidades centrais que valorizamos ou que consideramos com preço justo. E isso volta à disciplina.

Sobre como equilibrar paciência e ação, reforço que isso é parte do meu papel, e tenho a sorte de trabalhar com Warren, Jain e outros. Fazemos isso porque amamos e acreditamos na Berkshire. Warren trouxe um compromisso enorme, uma compreensão profunda e paixão pela Berkshire. E ele quer criar algo de longo prazo, com as oportunidades que isso pode gerar. Quanto a mim, e a todos nós, trazemos a mesma paixão, e pretendemos fazer isso de forma consistente com o passado.

Jain: Você sabe, seguros, como investimentos, são um jogo de paciência. É muito difícil ficar de braços cruzados, sem fazer nada. Quando contrato alguém, minha abordagem é direta: digo que o trabalho dele é dizer “não”. Diariamente, ele será bombardeado por negociações, mas sua responsabilidade principal é dizer “não”. Às vezes, surgirá uma oportunidade que parece uma pancada, que grita “dinheiro chegando”, aí você me procura, e decidimos juntos se vale a pena.

Brincando, quando os outros estão sendo levados por corretores, indo para Londres, e você fica ali, sem fazer nada, isso é difícil. Acho que o verdadeiro teste de sucesso na área de seguros — e também nos investimentos — é a capacidade de dizer “não”.

23h40 — Quinta questão: segurando navios pelo Estreito de Hormuz

Quando questionado sobre quando e como a Berkshire irá fornecer seguro para navios atravessando o turbulento Estreito de Hormuz, o vice-presidente de seguros, Ajit Jain, respondeu de forma clara e direta: “Depende do preço.” Assim que falou, risadas e aplausos tomaram conta do ambiente.

Jain explicou que a Berkshire participa de um plano para segurar navios que cruzam o Estreito de Hormuz, embora ainda não tenha emitido nenhuma apólice. O Estreito de Hormuz, durante conflitos entre EUA, Israel e Irã, foi fechado ou controlado rigorosamente várias vezes. “Participamos de um plano de pequena escala para segurar navios no Estreito, mas ainda não emitimos nenhuma apólice.”

Jain acrescentou que a escolta militar dos EUA para os navios será uma das condições do seguro. “O plano ainda está sendo detalhado, mas, se conseguirmos condições satisfatórias — incluindo decisões de subscrição e a garantia de escolta naval — já oferecemos um preço de seguro que consideramos aceitável. Mas, até agora, não houve avanços concretos.”

23h45 — Sexta questão: como administrar o portfólio de Warren Buffett?

Pergunta: Como administrar o portfólio construído por Warren Buffett?

Abel: Sobre a gestão do portfólio atual e seu conteúdo, como você mencionou, ele foi criado por Warren, mas são empresas que ele conhece profundamente. E tenho muita confiança de que entendo esses negócios, suas perspectivas econômicas. Por isso, ao falar na carta, quero passar uma mensagem clara: sim, estamos muito satisfeitos com essas empresas, as conhecemos bem, e sim, é um portfólio concentrado. Mas, como você sabe, seus negócios evoluem, há riscos. Então, continuaremos avaliando, mas estamos muito satisfeitos com ele.

Warren já falou sobre o sucesso de Tim Cook na Apple. Recentemente, Warren e Tim discutiram isso, e Warren disse que investir na Apple não foi por ser uma ação de tecnologia, mas por entender o produto e a importância que ele tem para o consumidor. Essa é uma visão extraordinária, e acho que muitos de nós aplicamos uma perspectiva semelhante.

Por exemplo, no setor de energia, conheço bastante, sei como gerar energia, transmitir, etc. Mas, na verdade, tenho grande interesse em como o iPhone é fabricado? Tenho curiosidade sobre onde eles fabricam, os riscos e desafios relacionados. Mas confio totalmente na nossa equipe. Quando discutimos de forma mais ampla, fazemos perguntas: entendemos o valor? Entendemos por que esse produto é valioso? Isso é o que realmente importa para o consumidor.

A oportunidade que temos, e que temos muita sorte de contar, é que Warren vem ao escritório todos os dias. Assim, podemos discutir outras oportunidades potenciais, com habilidades diferentes. Mas, no final, vamos rapidamente reduzir o escopo, entender o que é essa oportunidade, por que ela é valiosa, por que o consumidor ou usuário de um setor acha que ela é duradoura, e também onde estão os riscos. Essa é a abordagem de Warren, e a minha também.

Sobre o portfólio de ações, sempre sabemos o que estamos investindo. Mas, ao entender as oportunidades e riscos, temos muita confiança na nossa visão clara e estamos satisfeitos com nossa posição atual.

23h50 — Sexta questão: sucessão de Jain e planejamento de Abel

Quando questionado sobre a sucessão de Jain e de si mesmo, Abel afirmou que o conselho de administração leva essas questões muito a sério: “Já têm planos definidos e continuam discutindo. Então, se Jain não puder exercer suas funções hoje, ou se eu não puder, o conselho sabe exatamente o que fazer.”

Esses planos de sucessão são claramente temas importantes. Jain entrou na Berkshire em 1986, sendo o responsável pelo desenho do negócio de seguros, criando uma operação de franquia incomparável, com cultura e disciplina excelentes.

Quando Warren anunciou sua transição no ano passado, a primeira ação foi reunir os cinco principais gerentes do setor de seguros, para conversar sobre negócios e cultura. Para mim, foi uma oportunidade extraordinária de ampliar meu conhecimento na área. Vi uma equipe com muita experiência gerencial e de seguros, com valores e cultura semelhantes aos de Jain.

Manter uma cultura disciplinada é desafiador. Na área de seguros, dizer a um underwriter acostumado a atuar ativamente para “descansar alguns meses” não é fácil. Mas Jain tem uma equipe excelente, e nosso conselho também leva a sério a questão da sucessão. Temos um plano bem estruturado, e, se Jain ou eu não pudermos exercer nossas funções, o conselho sabe exatamente o que fazer.

Sobre cultura e foco na subscrição, sigo regras simples. Poucas pessoas participam das decisões, e as três principais comigo têm mais de 35 anos de trabalho juntas. Os planos de remuneração são fixos, não baseados em fórmulas complexas que geram ganhos pessoais enquanto a Berkshire assume riscos. Procuramos evitar que eles sejam influenciados por oscilações de mercado, para que possam fazer o que é certo.

Ao longo dos anos, vi todos esses planos de remuneração. Já disse a Warren: “Se você me der um plano de remuneração, posso explorá-lo, e só anos depois perceberá.” Além disso, funcionários que perdem ou ganham podem querer renegociar ou sair com tudo. É um grande desafio.

23h55 — Última questão: quando a Berkshire eliminará combustíveis fósseis em suas utilities?

Quando a Berkshire, como gestora desses ativos, deixará de usar combustíveis fósseis, migrando para fontes renováveis, e deixará de causar danos irreversíveis ao meio ambiente e ao futuro das próximas gerações?

Abel: Operamos esses ativos como gestores, atendendo aos estados e clientes. Primeiro, e mais importante, seguimos estritamente as leis vigentes, incluindo as federais. Nossa equipe trabalha para estar em conformidade e fazer as coisas corretamente. Temos planos de recursos e de desativação de usinas a carvão e gás, que dependem muito das políticas estaduais. Os governos estaduais decidirão como operamos e por quanto tempo, pois, no final, os custos e riscos são assumidos pelos clientes.

Por exemplo, nossa utility de Iowa gera cerca de 93% de energia renovável, sendo uma das líderes nacionais, com custos acessíveis. Ainda operamos usinas a carvão, que precisam manter a estabilidade do sistema em picos de demanda, e só as utilizamos quando necessário.

O desafio é que os data centers de grande escala aumentam a pressão sobre as redes de energia. Se a IA continuar a se desenvolver, o uso de fontes de energia baseadas em carbono pode aumentar, pressionando o sistema e toda a indústria.

01h20 — Abel retorna ao palco para conduzir a sessão da tarde da assembleia

Greg Abel volta ao palco do centro de saúde CHI em Omaha, Nebraska, para conduzir a sessão da tarde da assembleia anual da Berkshire Hathaway.

Ao seu lado, estão a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson.

01h25 — Última questão: como a geopolítica afeta as subsidiárias da Berkshire?

Pergunta: Como a atual situação geopolítica no Oriente Médio impacta as operações da Berkshire?

Abel: Ela afeta nossas operações de várias formas. Mas tenho orgulho de dizer que somos uma empresa que pensa a longo prazo. Quando a ligação telefônica toca, você já sabe que há desafios, mas tudo bem. Discutiremos, buscaremos soluções, sempre encontramos maneiras de superar. Quanto à situação envolvendo o Irã e o Oriente Médio, vejo nossa equipe adotando a postura: é assim que as coisas estão. O que é melhor para os clientes? Como podemos continuar atendendo-os como sempre fizemos?

Mencionei o uso de adjuvantes na tubulação da LSBI, que normalmente não vendem muito para o Oriente Médio, mas, ao tentarem resolver esse desafio, muitas coisas acontecem. Isso não significa que nossos negócios não tenham sido impactados diretamente. Nosso grupo químico, por exemplo, viu seus custos dobrar em pouco tempo. Com o tempo, os preços se ajustarão, de acordo com nossos contratos. No que diz respeito à gestão, estamos apenas trabalhando duro e mantendo uma operação de longo prazo.

CEO da BNSF: A ferrovia é um bom reflexo da economia industrial e de consumo, pois transporta uma variedade de commodities. Vimos alguns efeitos da crise no Oriente Médio. A interrupção na cadeia de suprimentos criou oportunidades para certos produtos, como agregados e aço, cuja demanda aumentou. A maior parte do nosso negócio é multimodal, e, com o aumento do preço do combustível, nossa operação multimodal se tornou mais competitiva. Mas, de modo geral, se os preços do combustível permanecerem altos por muito tempo, isso afetará o consumo dos clientes, impactando todos os nossos negócios.

Sim, percebemos alguns efeitos. Alguns grandes varejistas dizem que os consumidores estão tendo que fazer escolhas na hora de comprar. Se os preços do combustível permanecerem elevados por muito tempo, acredito que veremos esse impacto se refletindo em nossos negócios.

Adam Johnson, CEO da NetJets e presidente de bens de consumo, serviços e varejo, afirmou que o aumento de custos, incluindo o petróleo, que chegou a 100 dólares por barril, já começou a restringir a demanda em alguns setores:

No setor de bens de consumo e varejo físico, isso realmente impacta a demanda.

Reconhecendo essa pressão, nossa equipe já está acostumada a lidar com a volatilidade. Estamos preparados para ajustar quando necessário. Mas isso está afetando alguns segmentos de varejo e bens de consumo.

01h35 — Última questão: como a Berkshire gerencia seu modelo descentralizado? Como a BNSF mantém sua competitividade?

Pergunta: A estrutura da Berkshire depende de descentralização. Cada gerente atua como CEO de sua subsidiária. Quais unidades precisam de mais supervisão? Como lidar com gerentes de desempenho insatisfatório? Como a BNSF mantém sua vantagem competitiva frente a rivais e novas tecnologias?

Abel: Enfatizo o modelo de descentralização, disciplina de risco e alocação de capital. Temos líderes e empresas excelentes, que conhecem seus clientes. Se pensarem como proprietários, obteremos ótimos resultados em toda a Berkshire.

Por outro lado, descentralização não significa que não somos responsáveis. Essa autonomia traz responsabilidade e orgulho de fazer o certo. Temos muitas expectativas: eles gerenciam riscos? Agem como principais gestores de risco? Alocam capital de forma eficiente? Quando vemos desempenho ruim ou decisões ruins, intervimos e discutimos.

CEO da BNSF: É fundamental continuar promovendo eficiência operacional, manter custos competitivos e reduzir a diferença de rentabilidade em relação aos rivais.

Nosso foco em 2025 foi melhorar a eficiência operacional por trens. Melhorar a rede de trens libera recursos, aumenta a capacidade, e permite usar menos ativos para transportar mais. No primeiro trimestre, transportamos mais carga do que no mesmo período do ano passado, com 260 locomotivas a menos.

Outro foco é a transformação tecnológica. Investimos na atração de cientistas de dados, analistas de operações, e na criação de centros de operação digital, com modelos de previsão de ETA para clientes. Nosso consumo de combustível no primeiro trimestre atingiu recordes.

No combate ao transporte rodoviário, temos a maior rede multimodal entre as ferrovias. Antes, operávamos uma locomotiva com cinco pessoas; agora, na maioria dos trens, são duas. Ainda assim, precisamos de permissão para inovar, e de regulamentação que permita competir com caminhões.

Adam Johnson: Entrei na NetJets em 1º de junho de 2015. Perguntei: quem realmente entende o nosso negócio? É complexo, voamos para milhares de aeroportos em 150 países. E a resposta foi: poucos.

A partir daí, reconstruímos a cultura. Lembro-me de preparar minha primeira reunião de conselho, falando de crescimento. Abel me puxou de lado e disse: “Por que você não deixa Warren se preocupar um pouco menos, e se concentra em reduzir a dívida primeiro?” Foi uma lição que levo comigo.

Focamos em segurança e serviço. Warren, que comprou a NetJets em 1998, sempre disse: “Quero segurança, quero serviço.” Sempre nos concentramos em garantir que todos estejam na mesma direção. Isso nos ajudou a pagar dívidas, devolver dinheiro à Berkshire e ser referência em serviço.

01h50 — Última questão: impacto dos tarifários na carteira de investimentos?

Pergunta: A Berkshire avalia buscar isenções ou compensações por tarifas que afetam suas operações de propriedade total? Essa influência é significativa na carteira?

Abel: O impacto das tarifas na nossa carteira é semelhante ao que discutimos sobre o Oriente Médio. Já passamos por uma experiência assim na primeira gestão de governo, aprendemos bastante, e estamos mais preparados. Trabalhamos duro, gerenciamos internamente. Buscamos formas de recuperar esses custos por contratos diretos ou produtos que produzimos. Nossa equipe tem feito um excelente trabalho nesse sentido. Ainda há muitas questões a esclarecer, e não estamos buscando ativamente essas compensações.

CEO da BNSF: Não há compensação, mas posso comentar sobre o impacto das tarifas. No início de 2025, alguns clientes anteciparam envios por causa das tarifas, e o volume aumentou. Depois, estabilizou na segunda metade de 2025, e em 2026 eles já se adaptaram e ajustaram suas operações. Ainda assim, há incertezas. Do ponto de vista de planejamento, isso é difícil para nossos clientes, que ficam hesitantes em investir em novas fábricas. A incerteza tarifária é um fator que realmente impacta nossos clientes.

CEO da NetJets: Como exemplo, a venda de carros novos da Berkshire Hathaway Automotive caiu um pouco neste ano, parcialmente por causa das tarifas. O problema é que as tarifas mudam diariamente, e entender esse “pêndulo” é uma tarefa por si só.

Entre as 32 empresas de bens de consumo, serviços e varejo, a média de anos de existência é 88. Quando ligo para esses CEOs, eles dizem: “Estamos lidando com tarifas há 100 anos.” Pense nos CEOs dos últimos sete ou oito anos: enfrentamos pandemia, inflação de 40 anos, e agora esse “pêndulo” tarifário. As empresas têm se saído muito bem, e acho que estamos em uma boa posição para o futuro.

01h55 — Última questão: carteira de ações no Japão

Pergunta: Os investimentos da Berkshire nas cinco trading companies japonesas são passivos, feitos a bons preços, com financiamento em ienes, e representam bons negócios. A parceria com a Tokyo Marine é bem diferente, sendo uma joint venture de dez anos em fusões e aquisições e resseguros. Essa é uma operação que a Berkshire nunca tentou internacionalmente, com esse nível de integração. Como funciona na prática? Isso indica que, sob sua liderança, a Berkshire se moverá para parcerias internacionais mais ativas?

Abel: A Tokyo Marine faz um trabalho excelente. Como expliquei, trata-se de uma relação estratégica, não uma operação financeira. Gostamos de investir 2,5% na Tokyo Marine, pensando em longo prazo. É semelhante às outras cinco posições no Japão, que consideramos para sempre, pois vão além do investimento, envolvendo relacionamento. Você verá isso continuar, como nas oportunidades de subscrição que discutimos, participando dos riscos e retornos, equivalentes a 2,5% do balanço deles. Isso faz parte de uma relação de confiança, além do aspecto financeiro.

A terceira questão é que essa parceria enfatiza como queremos que ela evolua, embora ainda não esteja totalmente definida. Vamos deixar a relação evoluir naturalmente. Essa parceria compartilha valores e cultura semelhantes aos nossos. Sem dúvida, será uma relação de sucesso por muitos anos. Quanto a aquisições completas na área de seguros ou outros setores, isso evoluirá com o tempo, e certamente será tema de discussão entre Jain e a equipe da Tokyo Marine. Se surgirem oportunidades, ficaremos muito felizes.

02h — Última questão: a Berkshire vai desmembrar ou vender negócios?

Pergunta: Existem cenários futuros em que a Berkshire possa vender ou desmembrar alguma subsidiária? Quais seriam esses casos?

Ao responder a essa questão, Abel afirmou que a Berkshire Hathaway não planeja desmembrar ou vender suas subsidiárias. Destacou a ausência de burocracia na estrutura da Berkshire e sua capacidade única de alocar capital de forma flexível entre os negócios. “Somos um conglomerado, mas um conglomerado eficiente. Não temos camadas de gestão ou comitês que dizem como os negócios devem operar.”

Ele reforçou que a Berkshire busca manter suas aquisições a longo prazo, mas, em alguns casos, pode considerar vendas. “Compramos algo para manter para sempre. Quando adquirimos uma utility, informamos às autoridades regulatórias que será para sempre. Mas, se a relação se deteriorar, procuraremos uma saída melhor.”

Abel também mencionou que conflitos trabalhistas insolúveis ou riscos à reputação podem levar à venda de uma unidade.

Porém, concluiu: “Não consideramos desmembrar ou vender subsidiárias. Nosso modelo é de uma estrutura integrada, eficiente, sem camadas burocráticas, e com capacidade de transferir capital de forma eficiente entre os negócios. Não vamos fazer isso.”

Quando pensamos nisso, em alguns casos, talvez não sejamos o melhor proprietário. Se houver problemas trabalhistas insolúveis ou riscos à reputação que não desejamos enfrentar, a empresa não será parte do grupo Berkshire. Se um negócio não for sustentável ou não gerar fluxo de caixa operacional para nossos acionistas, e alguém puder operá-lo melhor, consideraremos essa possibilidade.

Temos o dever de garantir uma alocação de capital adequada. Já vendemos a Pacific Power em Washington, pois as políticas que ela implementa impactam os custos em outros estados. Optamos por sair, vendendo para um comprador de qualidade. Quando adquirimos algo, pensamos em mantê-lo “para sempre”, mas isso deve ser uma relação sólida. Se ela se romper, encontraremos uma alternativa melhor.

Sobre a questão de desmembrar, a resposta é não. Somos uma empresa integrada, eficiente, sem camadas de gestão ou comitês que controlam as operações. Muitas empresas desse tipo acabam com estruturas burocráticas e custos que não agregam valor. Nós não. Nosso modelo permite transferir capital de forma eficiente, com vantagens fiscais, entre os negócios. Não vamos vender ou dividir.

02h10 — Última questão: segurança ou mais oportunidades de investimento? Preferência por empresas de tecnologia ou fluxo de caixa?

Pergunta: Em relação a Warren, qual foi a maior evolução na sua abordagem de avaliação de segurança de fluxo de caixa e margem de segurança? Você passou a preferir empresas de tecnologia com fluxo de caixa forte?

Abel: Sobre como Warren vê o investimento, a questão da margem de segurança e nossa abordagem, somos totalmente alinhados. Isso vem de nossa cultura, valores e da forma como lidamos com tudo há anos.

Se olho para oportunidades no setor de energia, rapidamente penso: “Entendemos os riscos?” Quando adquirimos uma companhia de energia em Nevada, tinha três riscos principais que discuti com Warren. Imediatamente, nossa conversa foi: entender o benefício econômico, e logo depois, os maiores riscos. Um deles era o impacto de painéis solares no telhado, que poderia afetar o negócio. Esse risco apareceu em 12 a 18 meses, e conseguimos lidar com ele. Nossa forma de pensar sobre riscos é diferente: olhamos para o futuro de dez anos. Como será essa operação em dez anos? Se não entendermos isso, não investimos. Precisamos ter uma visão de longo prazo, e essa é a essência da nossa abordagem.

Hoje, em empresas de tecnologia, não excluímos nenhuma possibilidade. Se uma empresa de tecnologia que entendemos, com riscos bem avaliados e preço razoável, aparecer, podemos investir, mesmo que seja do setor de tecnologia.

02h15 — Última questão: quem é seu “Charlie Munger”?

Pergunta: Warren, durante a maior parte do seu mandato como CEO, teve Charlie como parceiro, o que reduziu riscos de decisões erradas. Quem será o “Charlie” de Abel?

Quando perguntado quem será seu “Charlie Munger”, Greg Abel não nomeou ninguém específico, mas falou de toda a equipe ao seu redor: “Você cerca-se de pessoas excelentes, e elas já estão aqui.”

Abel mencionou Adam Johnson — presidente de bens de consumo, serviços e varejo, e CEO da NetJets — além de Jain e Katie Farmer. Esses três altos executivos participaram do evento no sábado ao lado de Abel.

Ele disse: “Na nossa equipe de CEOs, temos muita sorte de ter um grupo de pessoas excelentes. E, independentemente da situação, posso contatar qualquer um deles para buscar opinião.”

Abel: “Tenho muita sorte de ainda ter Warren como nosso presidente, o que facilita uma transição de sucesso. Nosso conselho é excelente, e posso facilmente falar com qualquer membro. Quando respondo ao Warren aqui em Omaha,