Yifei Hotel seis anos: Como está a experiência de uma joint venture sino-ocidental? Na era do stock, como os hotéis podem captar os consumidores?

Pergunta ao AI · Como é que o modelo de parceria da Yifēi consegue capacitar reciprocamente a marca?

Repórter: Shu Dongni    Editor: Pu Zhen

Em 2019, o grupo hoteleiro Hyatt Hotels e o First Travel Home Inns (首旅如家) estabeleceram, em conjunto, a marca Yifēi Hotels, através de uma joint venture. Tornou-se a primeira marca hoteleira de joint venture entre grupos hoteleiros internacionais e chineses no mercado chinês a ser criada por meio de investimento de capital. Este modelo não é propriamente pioneiro, mas, de certa forma, a Yifēi é representativa para o sector hoteleiro: quando os grupos hoteleiros internacionais na China, em geral, adoptaram modelos de marca com activos leves e licenciamento, a Yifēi operava como joint venture; quando os grupos hoteleiros locais se ocupavam com a expansão de base (downscaling) e a penetração, a Yifēi posicionou-se no mercado de estilo de vida de gama média-alta, focando as cidades-chave de primeiro e segundo níveis e regiões prioritárias.

Do fim de 2020, quando a primeira loja abriu, até agora, a Yifēi já abriu mais de 80 estabelecimentos no mercado doméstico. A Hyatt acelerou, com este método, a sua expansão no mercado chinês; e a First Travel Home Inns também avançou mais na gama média-alta em hotelaria, o que pode ser considerado um cenário de ganhos mútuos.

O “timoneiro” da Yifēi é Sun Wu. Este gestor profissional, que criou e esteve durante muito tempo à frente de marcas de gama média-alta como Viagee by Citic (维景), Kaipeng (华住美居), Novotel (诺富特) e Xiyue (禧玥), tem um percurso que atravessa capital estrangeiro, empresas estatais centrais e empresas privadas. Foi “recrutado” — as duas partes accionistas levaram 8 meses para o convencerem. Diz-se que os patrões, na reunião do conselho, disseram: “A menos que não venhas, não há segunda opção.” Sun Wu recorda.

Ao abdicar de elevados dividendos da Huazhu, Sun Wu assumiu a Yifēi e “recomeçou” como se fosse uma nova empresa. Na sua perspectiva, o mercado encontra-se num ponto de viragem crucial: a segmentação do consumo é claramente evidente; o mercado de gama média-alta precisa de marcas que compreendam melhor os consumidores; marcas que consigam conjugar a qualidade e o tom internacionais, ao mesmo tempo que incorporem a eficiência e a cultura locais. E a Yifēi tem potencial para aproveitar esta oportunidade. Além disso, o experimento de seis anos da Yifēi oferece, precisamente, uma amostra para observação: quando a indústria hoteleira já passou a década dourada de “ocupar o território” e a década de plataformas dominadas por canais, e agora, perante um excesso de activos existentes e a mudança na forma como os consumidores pensam, para onde é que devemos ir?

Da satisfação das necessidades funcionais à ligação emocional, para além de “reduzir/precarizar preço”, hotéis também têm de “trabalhar a mentalidade do utilizador”

No dia a seguir, o repórter do “Diário de Economia Diária” (每日经济新闻) entrevistou em exclusivo o CEO da Yifēi Hotels, Sun Wu. Este hoteleiro com mais de trinta anos na indústria, testemunhou o desenvolvimento da indústria hoteleira chinesa. Ele dividiu os últimos trinta anos em três etapas: nos anos 80 e 90 do século XX, a questão central da indústria era “a normalização”. Muitos hotéis de capital estrangeiro representados por Peninsula, Marriott, Hilton e InterContinental entraram em massa. O sistema de operação hoteleira foi criado do zero, colmatando as lacunas de gestão no sector hoteleiro doméstico; após 2000, foi a “década dourada impulsionada pela oferta”, com construtores imobiliários e governos a liderarem a construção de hotéis “com grande ímpeto e rapidez”. As cadeias de hotéis económicos começaram a formar escala; por volta de 2015, os grupos de hotéis económicos de capital privado emergiram. A lógica do sector mudou para “a eficiência acima de tudo”. A Huazhu, Home Inn e Jinjiang, com regras de vitória baseadas em “ocupar o território”, controlo de custos e prioridade aos canais, concluíram rapidamente a expansão a nível nacional.

“Cada etapa teve a sua tendência. Hotéis são um produto das tendências. Então e a próxima década?”, disse Sun Wu. Por volta de 2018, ele identificou sinais novos: a procura dos consumidores está a mudar de “satisfazer funções” para “criar ligação emocional”. Se o hotel continuar preso em resolver a função básica de alojamento — “tomar um bom banho e dormir bem” — então está condenado a ser arrastado para o mar vermelho da homogeneização. Hoje, o que o consumidor quer já não é “uma cama”, mas sim uma forma de “ressonância”.

“O que vamos disputar no futuro? Vamos disputar a mentalidade do consumidor. Quando o consumidor pensa num segmento, tem de te pensar a ti em primeiro lugar.” Sun Wu foi directo. A Yifēi posiciona-se na gama média-alta. Na altura, este nicho era considerado uma “zona ecológica difícil de alcançar dos dois lados”. Por isso, esta marca tem de compreender verdadeiramente os novos consumidores — os nascidos nos anos 80 e 90 e até os anos 2000. Eles precisam de “leveza, conforto e descontração”, e de valor emocional, não apenas de satisfação funcional simples. “Não estamos apenas a abrir hotéis; estamos a gerir grupos de pessoas e estilos de vida.” Sun Wu disse. No momento, entre os clientes da Yifēi, a percentagem de nascidos entre os anos 80 e 2000 ultrapassa os 80%. A proporção de mulheres ultrapassa os 47%. O grupo-alvo é claramente direccionado para a geração mais jovem.

Hotel Yifēi em Xi’an abre actividades DIY de reaproveitamento de borras de café para os hóspedes beneficiarem gratuitamente

O feedback real dos consumidores é incorporado no sistema de gestão diário da Yifēi: há uma secção dedicada nos relatórios semanais para analisar e comentar dados; o sistema “Inspecção no meio da estadia” consegue, em 5 minutos, capturar reclamações dos clientes e promover a resolução em circuito fechado nas lojas; em colaboração com a School of Hotel and Tourism Management da The Hong Kong Polytechnic University, analisam e compreendem, por exemplo, necessidades dos consumidores na indústria hoteleira, etc.

Com base no conhecimento sobre os consumidores, e face ao apertar da concorrência de preços na indústria, a Yifēi também apresentou a sua resposta: “Competir por preço não é o que a Yifēi quer fazer. A Yifēi pretende oferecer conteúdos diferenciados e valor emocional aos consumidores.” Sun Wu construiu a Yifēi com o conceito de “nascida para ser comunitária”, criando e influenciando a mentalidade do consumidor através de cenários diferenciados.

Ao longo de seis anos, a ideia “comunitária” da Yifēi tem evoluído de 1.0 para 2.0. No início, era apenas abrir o átrio para que os residentes da zona entrassem e viessem beber um café; hoje, cada loja organiza uma a duas actividades comunitárias por semana, indo de artes manuais a actividades com pais e filhos, de visitas guiadas ao património local a iniciativas ambientais e de beneficência. Desde o início, as actividades comunitárias da Yifēi já passaram das 6000 sessões.

Hotel Yifēi em Guangzhou, utilizando espaços exteriores para promover actividades comunitárias e impulsionar o consumo

“Na realidade, isto é um investimento no futuro, um investimento na mentalidade dos consumidores e um investimento na valorização da marca.” Sun Wu disse. “Na loja de Shanghai Jing’an, num dia conseguem vender 120 chávenas de café; para além de criar rendimento que não vem do quarto, o mais importante é que esta diferenciação traz afluência e cria aderência.” A prática da Yifēi mostra que, quando um hotel se integra verdadeiramente na comunidade circundante e se torna um espaço social para as rotinas de dia e noite dos residentes, a estrutura de receitas também muda — aumenta a percentagem de receitas que não vêm dos quartos e melhora a capacidade de resistir a riscos. Para investidores, isto significa que o hotel deixa de ter apenas a taxa de ocupação de quartos e passa a ter um modelo de receitas diversificado. Actualmente, o índice de recompra dos membros do private domain (público próprio) da Yifēi, “Yifen”, está perto dos 50%, o que é um nível relativamente elevado na indústria hoteleira.

Face e bastidor: que valor de referência o modelo de joint venture traz para investidores?

Para além do posicionamento em hotelaria de gama média-alta, a Yifēi, como uma amostra especial de marca hoteleira em joint venture entre capital chinês e estrangeiro, difere das práticas comuns de grupos internacionais como a Marriott e a Hilton, que em geral adoptam licenciamento de marca ou franchising. O modelo de joint venture da Yifēi é ainda mais raro: a Hyatt e a First Travel Home Inns investem em conjunto para criar uma empresa independente com personalidade jurídica, com as duas partes a deterem acções. Este foi o primeiro passo da Hyatt na China a implementar a marca por meio de investimento de capital; e também uma inovação da First Travel Home Inns na área de gama alta.

À vista do mundo exterior, tal combinação dificilmente deixará de causar “conflito cultural”. Mas, na perspectiva de Sun Wu, o que ele recebeu foi apenas “apoio”, “tolerância” e “empowerment/capacitação”. E foi precisamente a confiança e os mecanismos que permitiram à Yifēi, em seis anos, seguir um caminho diferente do da expansão tradicional dos hotéis. A prática da Yifēi prova que, quando ambos os accionistas encaram verdadeiramente a empresa de joint venture como um “modelo de inovação” e não como mera “junção de activos”, ela consegue tornar-se um campo de ensaio para um novo modelo de negócio.

Sun Wu resumiu este conjunto de mecanismos como “operação independente, capacitação mútua”. No plano do sistema, a Yifēi não copiou o sistema operacional da Hyatt; escolheu usar as vantagens tecnológicas da Huazhu (como o sistema/tecnologia da Home Inns) para desenvolver novamente um conjunto de sistemas, procurando eficiência e flexibilidade. No plano das fontes de clientes, a Yifēi pode apoiar-se na vasta base de membros e clientes empresariais da First Travel Home Inns, e também no sistema global de membros do Hyatt Grand/Hyatt regency (凯悦天地). No início da abertura de lojas, mais de 60% das reservas provinham dos “dois sistemas e dois tipos de membros”. Hoje, a taxa de estadias de hóspedes estrangeiros nas lojas também é frequentemente superior a 50%. Nos bastidores como compras e finanças, apoia-se no sistema de escala da First Travel Home Inns, mas com normas de execução independentes.

Mais importante ainda é o mecanismo de governação. A equipa da Yifēi e os accionistas acordaram que mais quadros-chave essenciais da Yifēi podem obter opções de compra (stock options). Após atingir as metas estabelecidas, essas opções podem ser concretizadas. Sun Wu disse que este “modelo de criação de empresa” e “mecanismo de incubação” são raros no sector tradicional de hotéis. “Isto mantém a equipa com o estado de uma empresa em modo de arranque (startup), ao mesmo tempo que pode beneficiar dos recursos e das capacidades das duas grandes partes accionistas, para atrair e reter talentos.”

Colocado no contexto da indústria, a exploração da Yifēi tem significado de amostra. Nos últimos dez anos, a colaboração entre hotéis chineses e estrangeiros foi principalmente centrada no licenciamento de marca. A maior parte das parcerias de marca é semelhante ao modelo de grandes distribuidores: a parte detentora da marca geralmente apenas fornece padrões e marca, não participa no investimento de capital nem na operação. Já o modelo de joint venture da Yifēi faz com que as partes chinesa e estrangeira se vinculem profundamente em termos de interesses, e ao mesmo tempo obriga ambas as partes a desbloquearem realmente recursos.

Para investidores, Sun Wu acredita que a mudança no consumidor vai forçar a indústria a entrar numa era de “aprofundamento do valor”. E a maior oportunidade desta era está, precisamente, nos activos existentes.

Ele apresentou um conjunto de dados: segundo a forma de contagem do Ministério da Cultura e Turismo, a taxa média de aluguer (ocupação) dos hotéis turísticos de estrelas, a longo prazo, na China, fica apenas um pouco acima de 50%, abaixo de 60%. Isto significa que quase metade das camas de hotéis está em estado ocioso. Em simultâneo, a taxa de vacância de escritórios também está a aumentar. Estes activos existentes incluem hotéis de estrelas antigos, cadeias de hotéis económicos que abriram há anos e até escritórios que podem ser convertidos. Por um lado, já não conseguem gerar bons resultados operacionais nem retorno; por outro, já não correspondem à estética, aos hábitos e às exigências dos consumidores modernos. Porém, a sua localização e o espaço físico constituem, justamente, um recurso valioso. Na sua opinião, o ponto-chave para a renovação de activos existentes é a condução em dupla — “reconstrução da eficiência através da digitalização” e “reconfiguração baseada em cenários para remodelar a experiência”.

Hotel Yifēi no Bund de Xangai

Quanto ao futuro, Sun Wu não tem pressa em perseguir velocidade. O plano da Yifēi é abrir, por ano, mais duas ou três dezenas de lojas. Ao mesmo tempo, também pretende rescindir activamente alguns contratos de franquia que não conseguem satisfazer as exigências de qualidade dos consumidores. “O que perseguimos é desenvolvimento de alta qualidade.” Em termos de implantação, nas cidades de primeiro e segundo nível, a proporção está perto dos 80%. Além disso, em torno de três linhas principais — a linha do planalto nevado e regiões altas, a linha do noroeste e a linha com encanto do sudoeste — colocam a aposta em destinos de férias, servindo o mesmo grupo central de clientes.

Num momento em que toda a indústria hoteleira está a cair colectivamente na “concorrência interna até à exaustão” (内卷), o caminho da Yifēi oferece uma forma diferente de resolver o problema: ver claramente as tendências, encarar oportunidades nos activos existentes e compreender o valor da “comunitarização”. Se esta estratégia conseguirá funcionar de ponta a ponta, ainda depende do teste do tempo.

Sun Wu afirma que, na era dos activos existentes, o protagonismo já não pertence a quem expande de forma extensiva, mas sim àqueles que sabem “conquistar primeiro o coração” (攻心为上). Quer se trate de hotéis, restaurantes ou qualquer espaço que se dirija aos consumidores: quem conseguir conquistar a mentalidade do consumidor, quem oferecer valor emocional, é quem consegue sobreviver no jogo de eliminação — e viver bem.

Diário de Economia Diária (每日经济新闻)