Les interviews de Motley Fool avec le cofondateur et PDG de Sezzle, Charlie Youakim

Lors de l’événement annuel réservé aux membres de Motley Fool, le cofondateur et PDG de Motley Fool Tom Gardner a échangé avec le cofondateur et PDG de Sezzle Charlie Youakim au sujet de l’entrepreneuriat, de la concurrence et des activités de l’« acheter maintenant, payer plus tard ».

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Un compte rendu intégral figure ci-dessous.

_ Ce podcast a été enregistré le 16 nov. 2025._

Charlie Youakim : Eh bien, je pense que nous sommes encore au début de ce marché. Je pense que nous avons environ 7 à 10 ans de croissance, ou une forte croissance, dans le secteur BMPL. Je pense que ce sera une vague montante pour tous les acteurs.

Mac Greer : C’était Charlie Youakim, cofondateur et PDG de Sezzle. Je suis le producteur de Motley Fool, Mac Greer. Maintenant, lors de notre récent événement pour les membres de Motley Fool, le cofondateur et PDG de Motley Fool Tom Gardner a discuté avec Youakim de l’entrepreneuriat, de la concurrence et de l’activité d’« Acheter maintenant, payer plus tard ».

Tom Gardner : On va parler de Sezzle dans un instant, mais je pense que je veux d’abord commencer par votre parcours. Qu’est-ce qui vous a amené à devenir entrepreneur ? Qu’est-ce qui vous a fait envisager de lancer la première entreprise que vous avez lancée ? Et comment cela vous a mené à Sezzle ?

Charlie Youakim : Eh bien, je n’étais pas un enfant qui vendait de la limonade. C’est sûr. J’étais un gamer. J’aime la science, la technologie, le code, construire des ordinateurs, bref, un nerd. Mais il n’y avait pas d’entrepreneurs, dans ma famille, ou dans mon groupe d’amis, ou n’importe où à proximité. Je trouvais juste ça toujours intéressant. Je pense que mon premier job après l’école, je n’étais pas vraiment sous pression. Il n’y avait pas une barre si haute. J’avais du temps. Je bricolais, je jouais avec des choses. Je me souviens d’avoir construit, comme, un produit de type Dropbox avant Dropbox — j’aurais aimé savoir à l’époque comment démarrer une entreprise. Puis ça a simplement eu lieu. Je parlais à mon cousin de créer une entreprise, d’aller à l’école de commerce, et c’était pendant la crise financière mondiale, et on s’est dit : faisons-le. Essayons. Je veux dire, je pense qu’on est tous les deux des aventuriers, et on a décidé de le faire et on s’est lancé, en apprenant à la dure, dans tous les sens, avec la première entreprise. Assurément.

Tom Gardner : Combien d’entreprises avez-vous lancées ?

Charlie Youakim : Juste deux.

Tom Gardner : Juste deux. Qu’est-ce qui se passe avec la première entreprise ? C’était quoi le business, et qu’est-ce que ça fait maintenant ?

Charlie Youakim : C’est une entreprise appelée Passport, et nous avons fait des applications de paiement mobile. D’abord, on avait une mauvaise idée au départ. On s’est lancés dans du matériel de stationnement. Trop dur pour nous avec peu de capital. On s’est orientés vers des paiements mobiles pour le stationnement. Tout le monde pensait qu’on ne pourrait pas le faire parce qu’à l’époque, il y avait deux grands leaders, ParkMobile et Pay by Phone, qui « effaçaient » la voie. Dans l’industrie du stationnement, les gens disaient : vous abandonnez, vous n’y arriverez pas. Nous, on ne s’est pas contentés d’abandonner. On a continué à innover et à s’adapter. On a inventé la fonctionnalité de portefeuille. On a inventé le White Label. Et on a progressé comme ça, et cette entreprise est actuellement en place sur ce marché.

Tom Gardner : C’est une société privée.

Charlie Youakim : C’est une société privée.

Tom Gardner : Une entreprise séparée. D’accord.

Charlie Youakim : J’ai quitté cette entreprise à la fin de 2015, puis j’ai voulu rester dans les paiements parce que je connaissais les paiements, mais je voulais viser quelque chose de plus grand. Les paiements retail. Encore une fois, mauvaise idée au départ. On essayait de faire, comme, un Venmo pour le paiement à la caisse, pour réduire les frais de traitement, et puis on a remarqué l’essor de l’« acheter maintenant, payer plus tard », ce paiement qui prend de l’ampleur en Australie sur la technologie, et on a fait un pivot. Et à partir de là, c’était une fusée.

Tom Gardner : Je pense encore qu’il y a beaucoup de malentendus au sujet de « acheter maintenant, payer plus tard ». Je veux dire, si vous regardez dans les zones communes — sur les actions « Buy now Pay Later » dans notre cas — dans notre communauté et ailleurs, il y a des sceptiques qui pensent que les gens achètent des choses qu’ils ne peuvent pas se permettre, et que c’est une mauvaise alternative. Ça n’aurait jamais dû arriver sur le marché. Peut-être pouvez-vous expliquer la différence entre l’achat maintenant, payer plus tard et l’utilisation traditionnelle typique de carte de crédit, et pourquoi vous favorisez le BNPL ?

Charlie Youakim : Je pense que les clients font ces achats de toute façon. Sur leurs cartes de crédit, s’ils n’avaient pas de BNPL. La différence, c’est qu’avec le BNPL, le client se sent réellement plus en sécurité. Et ça se traduit aussi par un produit moins coûteux pour le client. Je ne pense pas qu’ils soient là avec une calculatrice à faire les comptes, mais je pense qu’ils le comprennent à travers l’utilisation. Voici pourquoi je dis ça. Je vais aussi donner un exemple empirique, mais je pense que quand le client utilise le BNPL, les paiements sont planifiés. On a un acompte aujourd’hui, puis à 1 ou 2 semaines, 4 semaines et 6 semaines — ce qui correspond à ces cycles de paiement pour ces jeunes clients, des revenus moyens à faibles, comme ces plannings de paie toutes les deux semaines. Ils le voient comme un budget. Je pense qu’ils veulent utiliser le BNPL parce qu’ils ne veulent pas se mettre à l’envers. Parce que qu’est-ce qui se passe avec le BNPL ? Le moment où il y a un paiement manqué, c’est-à-dire que vous avez trop tiré, vous ne pouvez plus utiliser ce service. Il faut rattraper avant de pouvoir l’utiliser à nouveau. Les entreprises de BNPL comme Sezzle, mais je pense que nous tous, on est tous à 100% alignés pour allouer du crédit financièrement à ces clients. Si on les surestime, on a aussi des ennuis, parce que s’ils sont trop surexposés, ils seront moins enclins à vouloir rattraper avec nous. Maintenant, regardez l’inverse avec les cartes de crédit. Je pense que les sociétés de cartes de crédit ont tendance à pousser les gens à se mettre à l’envers — et c’est justement la raison pour laquelle ces jeunes clients ont peur des cartes de crédit. S’ils dépensent trop, ils se retrouvent en fin de mois avec un solde qu’ils n’arrivent pas à rattraper. Ils doivent faire le paiement minimum. Ils dépensent plus, et ils se retrouvent dans un cycle sans fin. Ils n’arrivent pas à rattraper. La période des fêtes à venir est l’exemple le plus frappant de ça, je pense. Pour nous, nos équipes de décision de crédit, c’est comme si on se préparait à la guerre. On verrouille les choses, on réduit les limites de manière globale. On coupe certains nouveaux groupes de clients, surtout pour les nouveaux produits. On joue vraiment la défense pendant les fêtes pour s’assurer que les gens ne se mettent pas dans une situation de dépassement. C’est là que la « ligne renouvelable » (le revolver) est créée pour la société de carte de crédit. Je pense qu’ils ne s’en inquiètent pas pendant cette période, parce que maintenant ils ont un revolver pour 5 ans. C’est un meilleur produit.

Il y a eu un moment où je me souviens avoir appris le terme que les cartes de crédit utilisent pour les clients qui remboursent leurs cartes à la fin du mois : dead bee. C’est là que je me suis dit que c’était plutôt bien d’être un fou dans ce monde, ou une autre époque où je me suis dit qu’il est plutôt bien d’être un fou dans ce monde à l’envers. Je suis très clair dans ma façon de penser, mais je rencontre beaucoup de gens qui ne sont pas sûrs de savoir si c’est une solution bénéfique qui est fournie sur le marché. Mais je ne vois aucun avantage à utiliser votre carte de crédit plutôt que le BNPL. Cependant, je suis sûr qu’il y en a. Évidemment, pour des paiements plus importants, il faut accumuler des points, etc. Mais je pense que la balance moyenne sur un « acheter maintenant, payer plus tard » — peut-être que c’est autour de 85 dollars chez Sezzle — n’est pas payée sur la carte de crédit. C’est plutôt comme 6 000 dollars. Est-ce que ça s’en rapproche ?

Charlie Youakim : C’est proche. On est plutôt dans les centaines. Je pense que ce sont des outils de crédit différents pour des produits ou des usages différents et à des étapes de vie différentes. Vous pouvez échanger les deux, en quelque sorte.

Tom Gardner : D’accord. Je veux parler un peu de ce qui va se passer pour Sezzle pendant une période de récession, parce qu’il y a beaucoup de questions pour les actionnaires de Sezzle, et, bien sûr, nous sommes tous là en tant que fools. En fait, levez la main si vous détenez des actions de Sezzle. Excellent. On a probablement environ un tiers de la salle qui sont actionnaires de Sezzle. Vous parlez avec eux, et vous parlez aussi aux deux tiers qui ne sont pas encore convaincus, ce qui va, c’est très bien. La crainte, c’est qu’il y ait beaucoup de défauts. Que les transactions ralentissent, que vos bénéfices soient sévèrement touchés, et qu’arrive-t-il même juste pendant une récession normale, comme une récession de 2 ou 3 trimestres. Qu’est-ce que vous pensez qu’il arrive à Sezzle pendant ça ?

Charlie Youakim : Eh bien, je pense, d’abord, que notre client est plus « paye à paye » que la moyenne des clients. Ils ont des revenus moyens à faibles, et ils sont plus jeunes. Notre directeur financier, elle a toujours été dans ce genre de domaine de prêt, et elle dit : Ces clients sont déjà en difficulté pendant une récession. Ils sont déjà dans cette situation, à un niveau de base. Mais je pense que voici le grand avantage que nous avons chez Sezzle par rapport aux autres entreprises du secteur du crédit. D’abord, des durées incroyablement courtes. Avec une énorme quantité de données qui arrivent très vite par client. Nous pouvons détecter assez tôt qu’un client rencontre une difficulté financière. On le coupe. Le moment où il manque un paiement, on le coupe. L’extension de crédit supplémentaire s’arrête. Les cartes de crédit, ce n’est pas le cas. Ils peuvent continuer à acheter. Nous arrêtons l’extension de crédit, on arrête le train qui part sans frein pour ce client. Ensuite, on peut aussi, si on commence à voir des anomalies dans notre système — et on en voit tous les jours — on surveille les données tous les jours. On voit des anomalies, on peut réduire les limites sur l’ensemble du tableau. Encore une fois, c’est un outil que beaucoup d’autres entreprises ne peuvent pas faire, surtout avec les cartes de crédit. Les cartes de crédit doivent donner un préavis de 45 jours pour réduire une limite à un client. Nous, on peut réduire les limites dès la prochaine heure si on voit des choses qu’on n’aime pas à grande échelle. Puis on peut aussi couper des nouveaux groupes de clients ou resserrer sur l’ensemble des nouveaux groupes de clients. Le risque, c’est peut-être des volumes plus faibles, peut-être au début. Mais si vous regardez un ralentissement de l’économie, je pense que cela peut en fait attirer des groupes de crédit mieux notés, voire des personnes qui n’utilisaient pas le BNPL, à essayer le BNPL. Peut-être qu’un conjoint a été licencié pendant cette période. Hé, peut-être qu’on devrait essayer ce produit de crédit-là. Ça pourrait aider pendant ce laps de temps. Nous pourrions attirer davantage d’utilisateurs dans le secteur, ce qui pourrait compenser notre resserrement sur le groupe de clients existant et compenser ça. Ensuite, j’ai dit, le dernier point qui fait que je me sens très bien avec notre système : je suis un gros actionnaire. Nous avons déjà des marges brutes très solides, avec de super facteurs de sécurité. À l’heure actuelle, nos PLR sont d’environ 2%, une sorte de taux de pertes de capital à 2%. Mais notre pourcentage de revenus sur la ligne de tête est d’environ 11%. Notre marge brute sur les volumes est d’environ 6%. En gros, on peut tripler nos taux de pertes et rester quand même avec un profit. Je veux dire, je ne pense pas qu’on fasse du « high five » là-dessus, mais on serait quand même profitable. De grands facteurs de sécurité.

Tom Gardner : D’accord. Pouvez-vous parler de ce que vos clients utilisent Sezzle pour acheter ? Par exemple, l’inclination naturelle d’un critique, et je comprends, c’est qu’ils achètent des articles inutiles, et que ça encourage les gens à dépenser trop. Mais quel pourcentage est dépensé dans ce que vous considéreriez comme des nécessités de base, par exemple ?

Charlie Youakim : Eh bien, ça grandit, en fait. Ce qui se passe ? Est-ce que ça grandit ? Au départ, l’activité consistait à s’associer avec des marchands e-commerce, en faisant afficher notre produit sur leur site web, et en les aidant à réaliser la vente. Ces types de produits étaient au début, comme, la beauté, les cosmétiques, la mode, les vêtements, les compléments, vous voyez, dans toutes les entreprises Internet. Comme vous voyez les entreprises e-commerce sur Internet, c’est là que Sezzle était et où se trouvaient les autres BNPL. Mais Sezzle est un peu différent des autres acteurs de la concurrence. Nous avons commencé à aller plus vite vers ce que j’appelle des produits à boucle ouverte. Par « boucle ouverte », je veux dire : on est passés en direct vers le consommateur et on a dit : Hé, vous n’avez pas besoin de nous chercher, d’attendre qu’on se trouve sur un site marchand. Vous pouvez vous inscrire à Sezzle premium. Vous pouvez vous inscrire partout sur Sezzle. Nous vous délivrerons une carte virtuelle. Maintenant, vous pouvez utiliser cette carte partout. Ensuite, qu’est-ce qui s’est passé ? Tom, quand on a commencé à émettre ces cartes, on est devenu plus « généraliste ». Les gens l’utilisent comme une cible, ils l’utilisent comme Walmart. Ils l’utilisent comme Home Depot, Lowe’s. Partout dans leur vie, probablement pour des achats de l’ordre de 100 à 120 dollars. Du style : Oh, je fais Sezzle sur celui-ci et je l’étale sur ma paie. C’est là qu’on observe de plus en plus de comportements d’achat orientés vers un achat de type usage généraliste.

Tom Gardner : Mais pour deux ou trois raisons, pourquoi quelqu’un utiliserait Sezzle plutôt que Klarna ?

Charlie Youakim : Je pense qu’il y en a une : nous avons la construction du crédit. C’est l’outil dans la boîte à outils en laquelle on croit vraiment. On a de jeunes clients, revenus moyens à faibles, et en fait, un bon nombre qui sont complètement nouveaux au crédit. Quand nous avons lancé nos produits BNPL, tous nos concurrents ne faisaient rien avec la déclaration de crédit. On a décidé de le faire. La raison n’était pas seulement parce que nos concurrents ne le faisaient pas. La raison pour laquelle on a décidé de le faire, c’est que ce sont des jeunes clients. Ils n’ont pas de bons scores de crédit, ou ils n’ont carrément pas de score. Aidons-les à construire leurs scores de crédit : d’ailleurs pour que l’audience comprenne, les jeunes ont généralement de faibles scores de crédit. Votre score de crédit augmente avec l’âge, typiquement quand vous regardez les profils. En fait, vous voulez commencer à construire votre historique de crédit à un âge plus jeune, parce que ça aide votre score à augmenter au fil du temps, ce qui vous donne accès à la location d’un appartement, à l’achat d’une maison, à l’achat d’une voiture. Quand on en parlait au sein de notre équipe de direction, on s’est dit ça, et je pensais aussi même à ma propre famille. J’ai un petit enfant maintenant, mais il n’est pas. Mais s’il avait 18 ans, je ne lui aurais pas dit d’utiliser Sezzle quand il en aurait 18 ; je lui aurais dit : tu dois construire ton score de crédit. Je me suis dit : si je ne peux pas recommander le produit même que j’aide à construire à mon fils, alors qu’est-ce que je construis ? On l’a vu comme : c’est simplement la bonne chose à faire. C’est une grande différence entre nous et une Klarna. L’autre grande différence, c’est les produits à boucle ouverte. Je pense qu’on a une suite fantastique de produits à boucle ouverte qui vont directement au consommateur. Les consommateurs n’ont pas besoin d’attendre de nous trouver sur un site marchand. Quand ils aiment la façon dont Sezzle fonctionne et dont le système marche, ils peuvent simplement obtenir la carte et utiliser. La raison pour laquelle je pense que c’est vraiment important, c’est de penser à l’évolution ou à la carte de crédit dans votre portefeuille. Est-ce que vous préférez avoir 15 cartes de crédit en marque privée, ou préférez-vous utiliser simplement votre carte de crédit généraliste ? Je pense que c’est exactement ce que cherchent les clients BNPL. Je préférerais juste avoir une carte de crédit généraliste que je peux utiliser partout. Dans ce cas, BNPL ?

Tom Gardner : Je vous ai entendu parler positivement de la concurrence. On a eu deux conversations lors d’une interview, puis on a eu l’occasion de déjeuner ensemble, et j’ai beaucoup apprécié les deux. Quand j’entends ça d’un PDG, évidemment, il y a un scénario où ce PDG est délirant. On ne veut aucune concurrence. On veut écraser tout le monde, éliminer tout le monde. L’autre scénario, c’est que le marché est encore tellement mal compris et tellement précoce que, en fait, il y a un avantage à simplement faire partie du jeu avec une des solutions, parce que ça va ouvrir les yeux sur d’autres possibilités. Je suppose que c’est plus comme ça que vous voyez le marché se développer ou où il en est maintenant. Bien sûr, j’aime aussi les PDG qui admirent leur concurrence et apprennent d’elle. Peut-être que vous pourriez parler un peu de la façon dont vous réfléchissez à la concurrence à ce stade du marché.

Charlie Youakim : Eh bien, je pense qu’on est encore au début de ce marché. Je pense qu’on a environ 7 à 10 ans de croissance, ou une forte croissance, dans l’espace BMPL. Je pense que ça va être une vague montante pour tous les acteurs. Notre point de vue, c’est : on sort les coudes et on prend davantage de parts. Je gagne la partie en faisant ça. Je vois vraiment l’entreprise comme un sport. Je le vois comme si on allait jouer au tennis. Le tennis serait vraiment nul si vous êtes assis face à un mur toute la journée. Je veux dire, pas sûr. Mais pour l’idée de base, l’idée c’est : vous allez gagner toute la journée. Mais vous auriez le monopole. Là, c’est beaucoup plus amusant. Vous vous levez le matin. Qu’est-ce que fait la concurrence ? Qu’est-ce qu’on peut faire pour être meilleurs qu’eux ? Je pense que ça m’aide au moins à me motiver le matin, me dire quoi faire, quoi faire. Je crois vraiment, Tom, qu’on a de la bonne concurrence. Mon dernier secteur avant, c’était Passport, l’espace du stationnement. Je pense que c’était une super industrie pour démarrer en tant qu’entrepreneur. Mais aujourd’hui, j’appelle presque ça, comme, les ligues mineures des affaires. Ça ne motive pas autant de talents. Mais vous, dans les paiements retail ou dans l’industrie des paiements dans laquelle on est. Wow. C’est les ligues majeures. En fait, je suis reconnaissant d’avoir eu Passport dans mon parcours avant d’arriver chez Sezzle, parce que ça m’a mieux préparé à ce niveau de concurrence. Je veux dire, on a Klarna. On a une firme. On a PayPal. On a Afterpay, qui fait désormais partie de Block. On a ZIP. Ce sont toutes de très bonnes équipes. On est toujours excités de voir ce qu’ils ont, et notre objectif reste juste de continuer, de continuer à gagner des parts de marché devant eux.

Tom Gardner : Eh bien, vous êtes clairement un innovateur et un visionnaire. Je suis sûr que vous faites tourner l’entreprise très bien, mais je sais que vous avez beaucoup d’idées. Jusqu’où va votre vision, selon vous ? Je veux dire, évidemment, il peut y avoir des éclairs de cette vision, mais une vision tangible pour Sezzle va jusqu’où pour vous, et à quoi ça ressemble ?

Charlie Youakim : En général, j’aime penser à cinq ans, là où nous serons avec nos produits et services. Dans cinq ans, je pense que nous viserons le même groupe de clients : plus jeunes, revenus moyens à faibles — et au passage c’est le cœur de l’Amérique. C’est comme une énorme part de l’Amérique. Ce que je veux, c’est que ce groupe de consommateurs nous voie comme une application indispensable sur leur téléphone. Une application indispensable pour les services financiers et une application indispensable pour les services d’achats. S’ils découvrent ce que fait un ami, et qu’ils ont l’application sur leur téléphone, pourquoi vous ne l’auriez pas, Sezzle ? Il faut que vous la téléchargiez.

Tom Gardner : Charlie Youakim, le fondateur et PDG de Sezzle — et avant qu’on lui fasse une ovation, je dirai que Charlie a pris un vol de nuit rouge hier soir et n’a pas dormi du tout, et il fait cette performance à ce niveau avec zéro sommeil. Charlie, merci beaucoup pour cette demi-heure.

Mac Greer : Comme toujours, les personnes dans le programme pourraient avoir de l’intérêt pour les actions dont ils parlent, et Motley Fool pourrait avoir des recommandations formelles pour ou contre, donc n’achetez pas et ne vendez pas d’actions uniquement en vous basant sur ce que vous entendez. Tout contenu sur la finance personnelle respecte les standards éditoriaux de Motley Fool et n’est pas approuvé par les annonceurs. Les publicités pour du contenu sponsorisé et fournies à des fins d’information uniquement. Pour voir notre divulgation publicitaire complète, veuillez consulter nos notes de l’émission. Pour l’équipe Motley Fool Money, je suis Mac Greer. Merci d’avoir écouté, et on se retrouve demain.