L’Europe se précipite sur les climatiseurs chinois : pourquoi Gree a-t-elle été oubliée ?

专栏｜Directeur des analyses de marque

Cet été, l’Europe traverse une véritable crise d’angoisse liée à la climatisation.

En France, Piko S a relevé un record historique de 44,3 °C ; en Allemagne, plusieurs régions dépassent 41 °C, et à Paris, plus de cinquante départements ont déclenché la plus haute alerte canicule.

Dans la furie des vagues de chaleur, un climatiseur fabriqué en Chine est devenu, contre toute attente, le “dollar” de valeur le plus recherché en Europe cet été.

Les toutes dernières statistiques du Bureau des douanes indiquent qu’au 1er semestre 2026, les exportations chinoises de climatiseurs vers l’Union européenne ont atteint 3,76 milliards de dollars, soit une hausse de 43,2 % en glissement annuel, et un nouveau record sur la période correspondante ; rien que sur le mois de juin, le taux de croissance des exportations a bondi jusqu’à 72,8 %.

Au cœur de cette vague de chaleur, toute l’industrie chinoise de la climatisation a connu un moment de gloire. Mais, malgré son statut incontesté de numéro un en Chine, Gree a une présence si faible dans ce festin européen qu’elle surprend.

1. Gree refroidit

Commencez par un jeu de chiffres comparatifs : vous comprendrez immédiatement la gêne de Gree.

Midea est le grand gagnant de cette tendance. Son climatiseur mobile split PortaSplit, développé spécifiquement pour le marché européen, n’a suffi qu’à deux arguments : “sans perçage, installation autonome en 10 minutes”. Il a ainsi percé la douleur structurelle propre aux vieux immeubles européens, où le perçage en façade est difficile et les frais d’installation s’élèvent facilement à plus de 1 000 euros.

Sur le 1er semestre, sur le marché d’Europe de l’Ouest, le chiffre d’affaires global de la climatisation de Midea a progressé de plus de 70 % en glissement annuel. Rien qu’en Allemagne, PortaSplit a déjà vendu 60 000 unités. Sur l’ensemble de l’Europe, la vente annuelle de ce produit devrait dépasser 300 000 unités.

Après Midea, Haier suit une autre voie de localisation.

Elle connaît les règles officieuses du marché européen : 70 % des commandes de climatiseurs résidentiels sont recommandées par les installateurs CVC. Haier lance alors la série Expert haut de gamme : la durée d’installation est réduite de 50 % ; la conception “facile à démonter, facile à nettoyer, facile à réparer” fait que les installateurs acceptent de la “mettre en avant” activement.

Aujourd’hui, Haier détient 34 % de part de marché en Europe de l’Est et reste n°1 ; en Europe de l’Ouest, elle a 9 % et se classe deuxième ; en Espagne, elle maintient des parts à deux chiffres depuis six années consécutives, et même les administrations de certains arrondissements parisiens achètent des climatiseurs Haier pour leurs écoles d’installation.

Enfin, examinons Gree.

D’après les données divulguées officiellement, au 1er semestre 2026, le chiffre d’affaires des climatiseurs de Gree en Europe a progressé de plus de 40 % en glissement annuel : les ventes terminales en France ont augmenté de 50 %, les climatiseurs mobiles sont en rupture, et les installations des unités murales sont calées jusqu’à fin août.

À première vue, les chiffres semblent plutôt corrects. Mais d’après les données de l’institut de surveillance des appareils électroménagers en Europe, EMI, la part de marché globale de Gree sur le marché des climatiseurs résidentiels en Europe ne serait que de 2 % à 5 %. En croisant avec la ventilation des exportations en douane, Gree représente environ 12 % à 15 % du volume total des exportations chinoises de climatiseurs vers l’UE, derrière Midea et Haier en termes de volume.

Sur la base des données publiques, en 2025 Midea a réalisé 195,9 milliards de yuans de revenus à l’étranger, soit 42,73 % du chiffre d’affaires total ; Haier affiche une part des revenus à l’étranger dépassant 50 % ; tandis que les revenus d’exportation de Gree s’élèvent à 27,375 milliards de yuans, soit seulement 16,06 % du chiffre d’affaires total. Et c’est aussi la seule entreprise parmi les quatre grands leaders du “gros électroménager blanc” dont l’activité à l’étranger recule sur toute l’année.

2. Pourquoi Gree a-t-elle été oubliée ?

En Chine, Gree est l’incontestable numéro un de la climatisation, avec une puissance technique au sommet. Alors pourquoi n’arrive-t-elle pas à vendre mieux que ses concurrents en Europe ?

La réponse est peut-être surprenante : l’avantage de Gree sur le marché intérieur est précisément ce qui l’a entravée sur le marché européen.

Gree n’a pas manqué une seule vague de chaleur. Elle a manqué toute une logique de stratégie de “sortie à l’étranger”.

D’abord, la dépendance au chemin de la stratégie produit.

En partant des principes fondamentaux : dans cette flambée de demande, le cœur n’est pas la climatisation traditionnelle de haute qualité, mais une solution de refroidissement qui s’installe rapidement, est conforme et fonctionnelle, et dont le prix est adapté.

Le marché européen possède ses contradictions structurelles propres : beaucoup de vieux immeubles, des autorisations difficiles pour percer les façades, des coûts de main-d’œuvre d’installation très élevés, des réglementations nationales non uniformes, et des contraintes nombreuses concernant le bruit, l’efficacité énergétique et la quantité de recharge du réfrigérant.

Tout cela conduit à ce que le gros des ventes dans cette vague soit porté par les climatiseurs mobiles et les splits sans installation.

Midea, après trois ans de travail, a conçu PortaSplit, un modèle dédié au marché européen. Ce n’est pas vraiment une “technologie de rupture”, mais un “gros travail” de localisation poussé à l’extrême.

En comparaison, dans le catalogue de Gree, même si des climatiseurs mobiles existent, ils ne sont toujours qu’un complément des unités split traditionnelles, pas un produit stratégique de premier plan.

L’avantage technique de Gree — compresseur conçu en interne, efficacité énergétique, durabilité — s’appuie sur le système d’évaluation propre aux splits résidentiels traditionnels. Mais face aux règles différentes du marché européen, ces standards produit sur lesquels Gree excelle perdent instantanément leur efficacité.

Ensuite, il y a l’écart du “cycle générationnel” des modèles de distribution : c’est la fracture la plus fondamentale.

En Europe, Midea suit une stratégie de vente directe. Ses filiales sont connectées directement aux grandes surfaces locales et aux plateformes e-commerce ; les équipes locales ont la liberté de constituer les stocks, de réapprovisionner et de fixer les prix. Quand la demande explose, la décision de réapprovisionnement peut être finalisée en une semaine.

Gree, à l’international, dépend depuis longtemps d’un système d’agents multi-niveaux : les marchandises partent de l’usine de Zhuhai, passent par des agents nationaux, puis des agents régionaux, puis jusqu’aux points de vente finaux. Les retours de demande des consommateurs remontent couche par couche : un cycle de décision dure facilement un à deux mois.

Le système d’agents convient à l’exploration de marchés vierges : il nécessite peu de capital, et “va vite”. Mais pour comprendre un marché mature, sans un approfondissement en vente directe, c’est impossible.

Dès 2025, la tendance aux températures extrêmes en Europe se dessinait déjà. Mais dans la plupart des pays, les distributeurs de Gree ont adopté des stratégies de stocks prudentes. Après l’arrivée de la vague de chaleur, les climatiseurs mobiles adaptés aux locations de logements et aux scénarios de vieux immeubles ont été entièrement vendus en seulement une demi-douzaine de semaines. Le modèle d’approbation en plusieurs niveaux + expédition par mer depuis la Chine a allongé le délai de réapprovisionnement : les stocks disponibles à court terme ont été durablement absents. Les consommateurs, ne pouvant pas attendre, se sont tournés vers la concurrence.

Lors de l’assemblée des actionnaires cette année, Dong Mingzhu a elle-même admis : “La société n’a pas bien réussi ses exportations internationales cette année.” Elle a déclaré que le marché à l’outre-mer est vaste et qu’elle impulserait une réforme majeure du modèle d’exportation.

Cette phrase, sortie de la bouche très compétitive de Dong Mingzhu, traduit une prise de conscience réelle de l’écart.

Troisièmement, l’écart de flexibilité de la chaîne d’approvisionnement.

Midea dispose de 43 bases de fabrication dans le monde. L’usine en Hongrie rayonne directement sur le marché européen : pendant la saison haute, elle peut augmenter la production sur place et expédier localement. En revanche, chez Gree, les bases de production à grande échelle de climatiseurs complets destinés à l’étranger ne se limitent qu’à deux sites : le Brésil et le Pakistan. En Europe, il n’existe aucune capacité de production locale ; tous les climatiseurs complets vendus vers l’UE dépendent de la production en Chine, puis de l’expédition par mer et de l’acheminement par rail.

C’est ainsi qu’au même moment, lorsque les produits sont en rupture, Midea peut coordonner en urgence des trains Chine-Europe pour accélérer le réapprovisionnement ; tandis que chez Gree, les créneaux d’installation se retrouvent fixés jusqu’à fin août. Ce n’est pas “par manque d’envie” : c’est parce qu’on ne peut pas réapprovisionner.

Enfin, et surtout, l’enjeu le plus central : Gree ne met pas son centre de gravité stratégique sur le marché résidentiel d’Europe de l’Ouest.

Où se trouve le “bloc fondamental” de Gree à l’étranger ? En Europe de l’Est, en Asie du Sud-Est, en Amérique latine, et sur les marchés d’ingénierie commerciale.

En Roumanie et en Pologne, la part de Gree peut atteindre la première place ; au Moyen-Orient et en Afrique, elle est juste derrière LG. Dans la structure des exportations de Gree, la part des climatiseurs commerciaux et des groupes de pompes à chaleur est loin d’être faible : prix unitaire plus élevé, marges meilleures, logique tournée vers le marché “B” (gros clients).

Le marché résidentiel de consommation en Europe de l’Ouest n’a jamais été une priorité stratégique de Gree. Ses règles sont complexes, les barrières élevées, la concurrence féroce : il est plus sûr de se concentrer sur les marchés émergents.

Il n’y a ni bon ni mauvais : c’est un choix stratégique de l’entreprise. Mais quand les températures extrêmes ont soudainement “ouvert” le plafond du marché résidentiel de l’Europe de l’Ouest, l’insuffisante importance accordée à la stratégie est devenue un “rattrapage tactique impossible”.

3. L’orgueil et la difficulté de Gree

Cela dit, à ce stade, nous devons quand même dire une chose juste : Gree n’a pas “perdu”. Elle a seulement choisi une route plus difficile.

Même si c’est “fabriqué en Chine”, l’approche de l’internationalisation n’est pas la même.

Midea privilégie une stratégie de pénétration à grande échelle : racheter des marques locales, construire des usines sur place, faire de la R&D locale, développer des canaux en vente directe. Là où se présente une opportunité, elle s’y engage.

Gree suit une stratégie de protection et d’ancrage de la marque : elle insiste sur la technologie développée en interne, sur la marque développée en interne, et ne fait pas facilement du sous-traitance. Elle infiltre progressivement le marché grâce à la technologie et à la qualité.

Il n’y a pas de verdict absolu. Il s’agit de choisir différemment.

Beaucoup de gens ne savent pas que, au début, Gree s’est justement construit grâce à la sous-traitance. Pendant la crise financière de 2008, le centenaire de la marque Electrolux en Europe est venu directement, en proposant des commandes de “marquage de marque” à des niveaux de millions d’unités : des profits substantiels. À l’époque, plus de 60 % du chiffre d’affaires à l’étranger de Gree provenait de la sous-traitance. Cette commande était presque une “bouée” livrée à la porte. Mais Dong Mingzhu l’a refusée.

Ce choix a déclenché de vives controverses à l’époque.

Renoncer à des flux de cash stables de sous-traitance pour se tourner vers une marque à soi, plus difficile et plus lente à porter ses fruits, ne ressemble pas du tout à un bon deal. Mais Dong Mingzhu avait sa logique : le sous-traitage, c’est travailler pour les autres, et c’est n’avoir jamais de pouvoir sur la voix du marché.

Après que Dong Mingzhu a pris la direction complète de Gree en 2012, la stratégie de développement à long terme de marques indépendantes à l’étranger a été formellement établie. En 2015, Gree a considérablement réduit puis retiré les commandes de sous-traitance de marquage à l’étranger. La grande majorité des activités OEM a cessé de recevoir des commandes ; les ressources de l’entreprise se sont entièrement réorientées vers la voie OBM de marque propre.

Sous cet angle, Gree est l’une des entreprises chinoises d’électroménager les plus “avec du caractère”.

Dong Mingzhu a de la fierté : “Faire aimer au monde la fabrication en Chine” — cette phrase a été répétée pendant dix ans. Gree a effectivement travaillé sérieusement pour bâtir sa marque indépendante, sans gagner du “cash rapide” pour courir après l’échelle, et sans recourir aux commandes de marquage. Cette persévérance mérite d’être respectée.

Mais l’autre face de la fierté, c’est la lenteur.

Le système de distribution multi-niveaux ne change pas, car il implique les intérêts de plusieurs centaines d’agents dans le monde. Les capacités de production localisées ne peuvent pas être construites, car investir lourdement comporte un risque élevé et ne correspond pas au style prudent et stable de Gree. Et les produits “best-sellers” ne sortent pas, parce que le système de R&D a l’habitude de partir de la technologie, plutôt que de partir des scénarios d’usage des utilisateurs.

Gree ressemble à un excellent élève au profil technique : toujours en train de travailler en interne, d’affiner la qualité, convaincu que “un bon produit parle de lui-même”. Mais la logique de compétition des marchés mondialisés a changé depuis longtemps : ce n’est plus “celui qui a la meilleure technologie vend le mieux”, c’est “qui comprend le mieux les consommateurs locaux, qui répond le plus vite, qui a les canaux les plus profonds”, et c’est lui qui récolte la plus grande part du gâteau.

En Chine, “Un bon climatiseur, fabriqué par Gree” est une vérité. Mais pour que le monde entier le reconnaisse, un bon climatiseur ne suffit pas : il faut aussi de bons canaux, une bonne définition de produit, et une bonne capacité de réponse de la chaîne d’approvisionnement.

Dans la seconde moitié du parcours de l’export “Made in China”, Gree doit apprendre cette leçon.