Les défis et opportunités de l'expansion des logiciels financiers à l'échelle mondiale – Entretien avec Elias Apel

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Lu par des cadres de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna et plus encore

Dans le domaine de la technologie financière, l'expansion est souvent considérée comme l'étape naturelle suivante pour les entreprises en croissance. Mais pénétrer de nouveaux marchés, en particulier internationaux, n'est pas un processus simple. Alors que les fournisseurs de logiciels financiers cherchent à étendre leurs offres à l'échelle mondiale, plusieurs défis apparaissent — de la compréhension des complexités structurelles des différentes régions à la navigation dans les fusions et acquisitions.

Chez FinTech Weekly, nous croyons que l'avenir de la fintech repose non seulement sur les avancées technologiques mais aussi sur les personnes et les stratégies qui conduisent ces changements. C'est pourquoi nous avons eu l'opportunité de nous entretenir avec Elias Apel, PDG de Lucanet, qui possède une riche expérience dans l'expansion d'entreprises sur des marchés matures et émergents. Ses idées sur l'expansion internationale, les fusions et acquisitions, et l'évolution du rôle des directeurs financiers offrent une perspective nouvelle sur ce qu'il faut pour réussir dans l'environnement fintech concurrentiel d'aujourd'hui.

Bonne lecture de l'interview !

1. Vous avez dirigé des efforts d'expansion internationale sur des marchés matures et émergents. Quels sont les premiers signes qu'un marché est réellement prêt pour de nouveaux logiciels ou infrastructures financiers ?

Il y a trois aspects principaux que je considère en termes d'expansion internationale.

*   **Complexité du marché**

Comprendre la complexité structurelle d'un marché est essentiel. Par exemple, aux États-Unis, les structures d'entreprise ont tendance à être plus simples car les entreprises opèrent sur un grand marché unique, alors que des entreprises de taille moyenne similaires en Europe sont susceptibles d'opérer au-delà des frontières dans différentes juridictions nationales, de gérer plusieurs devises, et donc de faire face à une plus grande complexité.

*   **Niveau de maturité du service du directeur financier**

Les logiciels financiers se situent généralement au-dessus des systèmes d'enregistrement existants des entreprises. La valeur qu'ils peuvent ajouter dépend en grande partie de la qualité et de la structure des données sous-jacentes. Dans certains pays, comme l'Allemagne, les systèmes de données sont fragmentés et doivent être connectés pour maximiser la valeur des logiciels financiers.

*   **Événements déclencheurs**

Les évolutions du marché peuvent stimuler ou accélérer la demande de nouvelles solutions. Les changements réglementaires en sont un excellent exemple, car les entreprises doivent être préparées. Ce fut le cas en Espagne avec l'introduction du format électronique unique européen (ESEF) en 2020/2021, et dans toute l'Europe avec la mise en œuvre de la conformité fiscale minimale mondiale du Pilier 2. De tels événements sont parmi les déclencheurs qui poussent les entreprises à rechercher des solutions de technologie financière.

2. Ayant passé des années dans la finance d'entreprise et les fusions-acquisitions, quels schémas avez-vous observés quant à la réussite ou l'échec des acquisitions stratégiques une fois qu'elles passent de la table des négociations à l'intégration ?

En plus d'une décennie en tant que conseiller en fusions-acquisitions, j'ai identifié trois tendances en ce qui concerne la préparation des transactions.
Les aspects culturels sont souvent considérablement sous-estimés, alors qu'ils jouent un rôle important dans la réussite de toute opération de fusion-acquisition. L'intégration post-fusion est cruciale, comme je l'ai vécu directement dans mes rôles de direction.

Les synergies de revenus sont souvent surestimées car elles peuvent relever davantage de l'art que de la science. En revanche, les synergies de coûts, qui varient selon le modèle économique et la structure organisationnelle, peuvent être prédites avec une plus grande précision.

L'impact sur l'acquéreur est souvent sous-estimé. Les transactions exigent énormément de temps et d'énergie de la part de l'équipe de direction et de toutes les personnes impliquées, ce qui entraîne un coût d'opportunité important. Pour que l'intégration soit réussie, elle nécessite également une ouverture et une acceptation du changement de la part du personnel de l'entreprise acquéreuse.

D'après mon expérience, il est important d'être délibérément réfléchi lorsqu'il s'agit d'estimer les synergies de revenus. Il est également nécessaire d'investir beaucoup de temps pour tester les produits de la cible et parler avec les clients, car si le produit lui-même n'est pas bon, l'investissement ne sera pas un succès. Et il faut bien comprendre la culture de l'entreprise par le biais d'enquêtes auprès des employés et d'autres moyens, afin d'évaluer la résistance potentielle au changement.

Contrairement à un conseiller, dont le travail se termine généralement lorsque la transaction est conclue, le travail d'un dirigeant commence vraiment avec le processus d'intégration et, bien que les stratégies puissent changer, le produit ou la culture sont beaucoup plus difficiles à modifier. C'est pourquoi il est crucial de bien faire ces aspects dès le départ. Comme je le dis toujours, « mieux vaut pas d'accord que n'importe quel accord », ce qui a du sens si l'on considère que 60 % des fusions et acquisitions détruisent de la valeur, selon une analyse récente de 2 500 transactions par L.E.K. Consulting.

3. Passer de directeur financier à PDG signifie souvent élargir votre perspective sans perdre en précision. Comment votre expérience financière a-t-elle façonné votre approche de la prise de décision dans un rôle stratégique plus large ?

Pour moi, la clé est la confiance dans la prise de décision. Mon expérience de directeur financier m'a donné de solides compétences analytiques et la capacité de faire des évaluations rapides. À partir de calculs rapides sur un coin de table, je sais si une décision est directionnellement bonne ou non. Je pense que c'est une force courante chez les directeurs financiers qui évoluent vers des postes de PDG.

4. Vous avez travaillé dans des environnements commerciaux régionaux très différents. Selon votre expérience, quels sont les défis opérationnels les plus négligés lors de l'expansion transfrontalière ?

Lorsqu'on pénètre de nouveaux marchés, il faut équilibrer la perspective mondiale avec les spécificités et exigences locales. Il n'existe pas de modèle unique. La question porte vraiment sur le niveau de localisation nécessaire pour chaque aspect opérationnel de l'entreprise, comme le recrutement, la tarification, les profils d'acheteurs et le marketing.

5. Le rôle du directeur financier s'est considérablement élargi ces dernières années. De votre point de vue, quelles sont les compétences de base désormais essentielles pour les responsables financiers qui souhaitent contribuer au-delà du reporting et de la conformité ?

Pour moi, la transformation du rôle du directeur financier, passant d'un gestionnaire des données financières à un partenaire stratégique de l'entreprise avec des responsabilités bien plus grandes, conduisant la digitalisation, l'automatisation et la pensée commerciale, s'est produite il y a une vingtaine d'années.

Ce qui est plus récent, c'est la vitesse de changement de l'environnement, associée à un niveau élevé d'incertitude, que les directeurs financiers doivent naviguer. Les directeurs financiers doivent être agiles, évaluer rapidement les implications des évolutions géopolitiques et réglementaires, ainsi que des changements au niveau local, pour décider ce qui devrait être une priorité pour l'entreprise. La technologie est un facilitateur de précision et d'efficacité, ainsi que d'agilité.

6. Avec un intérêt continu pour l'automatisation, l'analyse et la consolidation dans la technologie financière, où pensez-vous que l'innovation réelle est encore sous-développée ?

De mon point de vue, deux domaines clairs se démarquent. Le premier se situe à l'intersection du paysage des outils financiers (par exemple, les logiciels de finance et de comptabilité, les outils de BI, les systèmes de gestion documentaire) et de l'infrastructure informatique plus large. C'est un domaine critique où des informations opérationnelles précieuses peuvent être négligées en raison de systèmes cloisonnés et de flux de données fragmentés. Une meilleure intégration des systèmes et l'utilisation de l'IA peuvent combler les lacunes et garantir une prévision de trésorerie plus précise et une budgétisation dynamique qui reflète les conditions du marché en temps réel.

Le deuxième domaine d'innovation se situe à l'intersection du bureau du directeur financier et des organismes de réglementation – par exemple, les divulgations conformes au ministère des Finances. La technologie a le potentiel de rationaliser les processus de divulgation et de conformité, réduisant ainsi les efforts pour les entreprises ainsi que pour les régulateurs. Un engagement plus étroit entre les fournisseurs de technologie et les régulateurs améliorera considérablement l'efficacité dans ce domaine.

7. Pour les professionnels cherchant à accéder à des postes de direction à partir de fonctions techniques ou financières, quelle perspective ou discipline vous a le mieux servi pour effectuer cette transition efficacement ?

Les directeurs financiers d'aujourd'hui doivent avoir une vision large et un intérêt pour tous les aspects de l'activité d'une entreprise. Leur rôle stratégique signifie qu'ils sont bien placés pour devenir PDG, mais surtout, je ne crois pas que le rôle de directeur financier doive être considéré uniquement comme un tremplin. Bien sûr, vous devez être prêt à assumer un éventail encore plus large de responsabilités. Mais le plus important est de responsabiliser votre équipe – ce n'est qu'en vous rendant superflu que vous pourrez réussir la transition vers de nouvelles responsabilités.

À propos d'Elias Apel

Elias Apel est PDG de Lucanet.

Après avoir étudié l'administration des affaires à Ingolstadt (Allemagne) et à Nice (France) avec des spécialisations en management international, comptabilité et contrôle de gestion, Elias Apel a passé plus d'une décennie à travailler dans les fusions et acquisitions et le conseil en finance d'entreprise. En 2018, il a pris la responsabilité d'étendre le canal de partenaires internationaux pour Lucanet et en 2020, de toutes les activités internationales de mise sur le marché sur les marchés existants et nouveaux.

Elias a rejoint le conseil d'administration de Lucanet en mai 2022 en tant que directeur financier avant de passer au poste de PDG en octobre 2023. En tant que PDG, il est responsable de la stratégie, des finances, des fusions et acquisitions et du développement commercial.