Alliance 联创：écrit lors de la vente de 60 milliards de dollars par Cursor

Auteur : Imran ; Traduction : Jiahua, ChainCatcher

Assis devant l’ordinateur, tu as eu une idée d’entrepreneuriat. Tu as vu Cursor se vendre pour 60 milliards de dollars à Elon Musk. Peut-être que les idoles de la génération précédente étaient Mark Zuckerberg ou Evan Spiegal. Tu regardes ces fondateurs, tu ne peux t’empêcher de te comparer à eux. Ils ne semblent pas beaucoup plus intelligents que toi. Leur CV n’est pas non plus plus impressionnant que le tien.

Alors tu te demandes naturellement : pourquoi ne pourrais-je pas faire la même chose ? La plupart des parcours de fondateur commencent ici. Mais c’est aussi là que la plupart échouent.

Ils ont vu l’intelligence artificielle. Ils ont vu la cryptomonnaie. Ils ont vu des milliers de startups déjà financées. Chaque secteur semble très saturé. Chaque idée évidente a déjà été mise en pratique.

Ils en concluent : les opportunités sont épuisées.

Alors ils ferment leur ordinateur, abandonnent et tournent la page.

Une grande partie des startups échouent ainsi. Non pas parce que les fondateurs manquent de compétences, mais parce qu’ils pensent que le jeu est terminé.

Prenons l’exemple de Cursor. Toutes les routes ne mènent pas forcément à un succès direct.

Déjà en 2022, Cursor a commencé un calvaire de "mâcher du verre". C’était avant la naissance de ChatGPT. Il n’y avait pas de scénario tout prêt à copier. Pas de marché évident. Tout ce qu’ils avaient, c’était une conviction : l’intelligence artificielle va transformer radicalement le travail basé sur la connaissance.

Pour rester pragmatiques, ils se sont concentrés sur trois choses. D’abord, ils ont choisi un domaine qui les passionnait vraiment : l’intelligence artificielle. Ensuite, ils ont fait eux-mêmes partie de leur clientèle. Troisièmement, ils se sont concentrés sans relâche sur les utilisateurs intensifs.

Car si tu peux conquérir les utilisateurs intensifs, il devient beaucoup plus facile de convaincre les autres. Franchement, cette histoire n’est pas exclusive à Cursor.

Stripe, à ses débuts, semblait avoir résolu le problème du paiement en ligne, mais ses fondateurs croyaient que les développeurs deviendraient de plus en plus décisionnaires dans l’entreprise, que celui qui gagne les développeurs finit par gagner Internet. Ils ont vécu cette douleur de première main, même si PayPal avait déjà prouvé la faisabilité du paiement en ligne, Stripe voyait une opportunité de construire une version "prioritaire pour les développeurs" du futur.

Figma a passé plusieurs années à développer avant que le marché ne soit prêt, car ils croyaient que l’avenir du design ne résidait pas dans un seul meilleur outil, mais dans la collaboration en temps réel sur un même fichier. Google Docs avait déjà montré la puissance de la collaboration en temps réel sur des documents. Figma a étendu cette idée au domaine du design.

Shopify, à l’origine, voulait simplement vendre des planches à neige en ligne, car ses fondateurs croyaient que des millions de petites entreprises aspiraient à avoir leurs propres clients, leur propre marque, leur propre destin, plutôt que de dépendre des grandes plateformes. Amazon avait déjà prouvé que le commerce centralisé fonctionnait. Shopify parie que les entrepreneurs finiront par vouloir prendre le contrôle.

Des produits différents. Le même modèle.

Chaque fondateur commence avec une conviction non consensuelle sur la direction du monde, puis, avant que cette vision ne devienne évidente pour tous, il construit en silence pendant des années. Leur chance, c’est d’avoir surfé sur le vent puissant de leur époque.

Pour Stripe, ce vent était la certitude que de plus en plus d’activités commerciales passeraient en ligne. Pour Figma, c’était la conviction que le logiciel deviendrait cloud-first et favoriserait la collaboration. Pour Shopify, c’était l’espoir que l’Internet permettrait à des millions d’entrepreneurs de bâtir des entreprises indépendantes.

Cursor suit une trajectoire similaire. La fondation de cette entreprise repose sur la conviction que l’intelligence artificielle va fondamentalement remodeler le travail basé sur la connaissance, et que les ingénieurs logiciels seront parmi les premiers à l’adopter intensément. Aujourd’hui, cette idée semble évidente, mais à leurs débuts, il n’y avait pas de guide clair. Seule la conviction les soutenait.

Des produits différents. Des marchés différents. La même logique sous-jacente.

Identifier tôt un changement de tendance à long terme, trouver un angle d’attaque que d’autres ont manqué, et agir pendant plusieurs années avant que le marché ne rattrape le retard. Il y a toujours du yin au yang. PayPal a engendré Stripe. Adobe a engendré Figma. Amazon a engendré Shopify.

La première génération de produits a prouvé que le marché existait. La deuxième génération se reconstruit autour de nouvelles idées, de nouvelles technologies ou de comportements clients en évolution constante. Pour un fondateur, la question clé est de savoir à quelle étape du cycle il se trouve. Si tu entres très tôt, comme Coinbase ou Cursor, ton opportunité réside souvent dans le fait de rendre une nouvelle technologie accessible aux utilisateurs intensifs.

Coinbase n’a pas inventé la cryptomonnaie. Elle a simplement rendu l’achat et la détention de Bitcoin extrêmement simple, bien supérieur à gérer ton portefeuille toi-même ou transférer des fonds vers Mt. Gox.

Cursor n’a pas inventé la programmation IA. Elle a simplement compris que l’autocomplétion n’était pas la fin en soi, que les développeurs désiraient une façon de coder native à l’IA.

Mais si tu entres dans la phase tardive de la transformation technologique, les opportunités prennent une autre forme. L’infrastructure est déjà en place. Le marché a été validé. Ton travail n’est plus de prouver la faisabilité de la technologie, mais de trouver le "yin" dans le "yang" que le premier génération a négligé. Beaucoup des plus grandes entreprises sont nées ici.

Maintenant que tu as confirmé ta position dans cette transformation, tu as quelques idées, tu es prêt à te lancer, mais tu te rends vite compte d’une chose inquiétante : tu n’as pas vraiment de perspective unique. Tu n’as pas une compréhension profonde du marché, des clients, ou du produit. Et c’est tout à fait normal.

À ce moment-là, tu dois retrousser tes manches, commencer à bâtir ton réseau, ta compréhension et ta réputation. Heureusement, nous vivons à une époque où X (Twitter) facilite tout cela plus que jamais. Tu peux construire une audience, rencontrer des clients, interagir avec des utilisateurs intensifs, apprendre directement de ceux qui façonnent le marché.

La première chose que je ferais, c’est tester chaque produit dans ce domaine. Si tu te lances dans un secteur mais que tu n’es pas un utilisateur intensif du produit phare, il sera difficile d’avoir une vision unique du marché. Passe en revue chaque produit de l’écosystème. Deviens un utilisateur intensif de chacun. Parle avec ceux qui l’aiment, ceux qui le détestent, et ceux qui l’ont abandonné. Comprends pourquoi ils restent, pourquoi ils partent, et quelles fonctionnalités ils souhaiteraient mais qui n’existent pas encore.

Finalement, tu réaliseras que la majorité des succès sur un marché ne viennent pas de la stupidité des entreprises existantes. Elles sont remplacées parce qu’elles ont réussi.

À mesure que l’entreprise grandit, elle s’éloigne naturellement de ses utilisateurs individuels. Les cycles de feedback s’allongent, les besoins marginaux sont ignorés, et une nouvelle génération d’utilisateurs intensifs apparaît, non satisfaite par l’offre actuelle. C’est là que les nouveaux fondateurs découvrent des opportunités.

L’objectif n’est pas de concevoir un produit dans un bureau fermé. C’est de s’immerger dans le marché jusqu’à ce que le puzzle manquant devienne évident. Si tu fais cela assez longtemps, tu cesseras de chercher des idées, tu commenceras à voir qu’elles sont partout. C’est l’état que tu veux atteindre. Finalement, tu réaliseras que les opportunités sont infinies.

Vient alors la partie difficile : en choisir une.

Une fois que tu as identifié ce que tu crois être la bonne idée, la question suivante est simple : s’agit-il d’un saut de dix fois ou d’un problème urgent à résoudre ? Si la réponse est non, ne perds pas ton temps. Les gens changent rarement de produit pour une amélioration minime. Ils ne switchent que lorsque quelque chose est bien meilleur ou que le problème est si grave qu’il doit être résolu immédiatement.

La façon la plus simple de repérer un problème urgent, c’est de repérer ceux qui ont déjà bricolé des solutions provisoires. Feuilles Excel, groupes WhatsApp, processus manuels fastidieux, copier-coller entre différents systèmes, tout cela envoie un signal.

Les meilleurs fondateurs cherchent des problèmes urgents, car quand le problème est suffisamment gros, les clients sont impatients de te prendre ton produit. Quand le problème est insignifiant, aucun marketing, growth hacking ou positionnement ne pourra te sauver.

Tu as maintenant identifié ton idée, trouvé ton problème, et tu es en train de construire un MVP (produit minimum viable).

Avec Claude, Codex et divers outils IA, construire un produit devient plus facile que jamais. Ironie du sort, cela devient aussi un piège en soi.

Je me suis rendu compte que je ne faisais que rajouter des fonctionnalités parce que je pouvais. Le produit devenait peu à peu un monstre Frankenstein, un patchwork incohérent. Chaque fonctionnalité semblait raisonnable isolément, mais ensemble, elles rendaient le produit pire.

Finalement, je suis revenu aux premiers principes. La question essentielle n’est pas de savoir quelles fonctionnalités développer. Mais pourquoi les utilisateurs abandonnent leurs outils actuels pour adopter le tien ?

Chaque grande startup a une réponse à cette question. Cursor aurait pu développer un plugin de programmation. Au lieu de cela, ils ont forké VS Code. Les développeurs aiment déjà cet éditeur, ils connaissent son fonctionnement, et l’intègrent dans leur flux de travail quotidien.

Cursor n’a pas demandé aux utilisateurs d’apprendre quelque chose de nouveau. Elle leur a simplement permis de continuer à faire ce qu’ils aiment, en intégrant directement l’IA dans cette expérience.

Les startups les plus performantes évitent de forcer les utilisateurs à adopter de nouveaux comportements. Elles trouvent des processus familiers, éliminent la friction, et améliorent significativement l’expérience.

En tant que fondateur, on est obsédé par ce qu’on construit. Mais les clients se soucient de ce qu’ils doivent abandonner. Plus le coût de transition est faible, plus la valeur créée est grande, et plus l’adoption sera rapide. C’est pourquoi les MVP les plus efficaces ne sont pas riches en fonctionnalités. Ils sont extrêmement ciblés, pour offrir une raison irrésistible de changer.

À ce stade, tu as identifié un problème, construit un MVP, et tu as une raison solide pour que le client te choisisse. La prochaine étape, c’est la partie que la plupart des fondateurs sous-estiment : la distribution.

J’ai vu beaucoup de fondateurs passer plusieurs mois à peaufiner leur produit, mais ne pas consacrer cinq minutes à réfléchir à comment les utilisateurs le découvriront. En réalité, la distribution est souvent la véritable barrière.

Le succès d’Airbnb ne vient pas d’un site meilleur. Les fondateurs ont frappé aux portes, pris des photos eux-mêmes, guidé manuellement les hôtes dans chaque ville. Stripe a recruté développeur par développeur. Bien avant que la cryptomonnaie ne devienne mainstream, Coinbase était actif sur tous les forums Bitcoin.

Cursor est aussi un excellent exemple. Leur équipe a publié six posts sur Hacker News. La plupart sont passés inaperçus. Ils ont envoyé des messages privés à des milliers de développeurs, écouté patiemment leurs retours, et ont un par un gagné des utilisateurs.

Aujourd’hui, tout le monde dit que le succès de Cursor était inévitable. Mais pendant des années, ils ont fait des efforts peu scalables.

Les fondateurs aiment parler d’adéquation produit-marché, mais avant d’y parvenir, il faut d’abord résoudre l’adéquation entre distribution et marché. Où passent leur temps vos clients ? En qui ont-ils confiance ? Comment découvrent-ils de nouveaux produits ? Les meilleurs fondateurs ne se contentent pas de créer un produit. Ils construisent aussi un moteur de distribution. Parce que le marché ne peut pas aimer un produit qu’il n’a jamais vu.

Tout cela repose finalement sur la ténacité, l’adaptabilité et la persévérance.

Hélas, je ne peux pas vous apprendre cela. Personne ne peut. Cela ne s’apprend qu’en le vivant.

Cursor en est encore une fois un excellent exemple. Ils ont passé plusieurs années à développer avant que le marché ne soit mature. Ils ont posté à plusieurs reprises, envoyé des messages privés à des milliers d’utilisateurs, mais la plupart les ont ignorés. Avec le recul, tout paraît évident. Mais à l’époque, l’avenir semblait sombre.

Ce mode opératoire est partout.

Les fondateurs d’Airbnb ont été rejetés à plusieurs reprises, et ont même vendu des boîtes de céréales pour faire tourner la société.

Nvidia a connu plusieurs crises proches de la faillite, avant de devenir l’une des entreprises les plus valorisées au monde.

Rain, une startup de notre cohorte d’incubation, est née après l’effondrement de FTX, quand la majorité pensait que la cryptosphère était morte. Alors que d’autres fuyaient ce secteur, ils ont persisté. Quelques années plus tard, ils ont levé plus d’un milliard de dollars avec une valorisation de 2 milliards.

La leçon n’est pas que ces fondateurs sont plus intelligents que toi. C’est qu’ils ont persisté suffisamment longtemps pour que leur insight produise des effets de levier.

Donc, je t’ai préparé tout le cadre.

Repérer les cycles technologiques. Développer une insight unique. Être obsédé par ton marché. Communiquer avec tes clients. Trouver un problème urgent. Créer une entrée aussi simple que possible. Gagner ta distribution.

Et surtout, quand ça devient difficile, n’abandonne jamais.

C’est tout.

Il n’y a pas de secret. La plupart ne peuvent pas faire cela sur le long terme. Et ceux qui le font, finissent par bâtir des entreprises extraordinaires que la prochaine génération de fondateurs voudra étudier.

Le monde est à vous.

Allez-y, créez.