Les ambitions de SpaceX révélées : la puissance de calcul IA s’envole vers l’espace, Mars n’est que le début

SpaceX basé sur Starship et Starlink, élève l’espace du site de lancement à une plateforme industrielle d’expansion de l’énergie, de la puissance de calcul et de la civilisation.
(Précédent résumé : L’IPO de SpaceX vaut-elle un investissement à 135 $ par action ? Date, prix et comment acheter SPACEX(PRE) et SPCX)
(Informations complémentaires : ProShares lancera le jour de l’introduction en bourse de SpaceX un ETF à levier 2x, la plus grande fête d’IPO de l’histoire commence bientôt)

Table des matières de cet article

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• Rémunération et narration finale
• La feuille de route spatiale de la science-fiction civilisatrice
• Industrialisation de Mars et de la Lune
• Réduire le coût d’accès en orbite
• De l’entrepôt au maître du monde

Cet article synthétise l’analyse de Marc Andreessen, qui évoque la compétitivité unique de SpaceX et la possibilité de futures narrations,

La particularité de SpaceX réside dans le fait qu’elle intègre dans une même feuille de route le recyclage de fusées, l’Internet par satellite, la puissance de calcul IA, la robotique, la fabrication de semi-conducteurs et l’industrialisation lunaire, formant une infrastructure intersectorielle et interpériodique.

La clé de jugement de l’auteur est que la valeur à long terme de SpaceX dépend de sa capacité à continuer de réduire le coût marginal d’accès à l’espace, en faisant passer l’espace du domaine de la recherche et de la défense vers de nouvelles industries : énergie, puissance de calcul et fabrication.

L’introduction mentionne le plan extrême de rémunération de Musk chez SpaceX : il ne percevra une véritable récompense que lorsque la valorisation atteindra 7,5 trillions de dollars, et qu’il aura établi une ville permanente de un million d’habitants sur Mars, ou exploité un centre de données consommant 100 térawatts dans l’espace. Ce design révèle la narration ultime de SpaceX : lancer des satellites à moindre coût n’est que le début, l’objectif réel est de pousser énergie, puissance de calcul, fabrication et espace habitable humaine au-delà de la Terre.

Actuellement, l’infrastructure IA fait face à des goulets d’étranglement en électricité, terres, approbations et chaînes d’approvisionnement, et le coût marginal de l’expansion terrestre augmente. Si l’expansion de la puissance de calcul commence à chercher de l’énergie et des espaces de déploiement hors de la Terre, les frontières entre entreprises aérospatiales, fournisseurs de cloud, énergéticiens et fabricants de semi-conducteurs seront redéfinies.

Dans cette optique, observer SpaceX ne se limite pas à combien de fusées sont lancées aujourd’hui, mais à sa capacité à transformer « l’accès à l’espace » en une plateforme industrielle pour l’énergie, la puissance de calcul, la fabrication et l’expansion de la civilisation.

Bien sûr, cette narration dépend fortement du jugement de Musk sur le progrès technologique, la courbe des coûts et l’exécution organisationnelle, et comporte une perspective d’investisseur. Il est plus approprié de la voir comme une projection de la structure industrielle future : sa valeur réside dans la compréhension de la mise en parallèle des coûts de l’espace, de l’IA et de l’énergie, qui étaient auparavant séparés, et dans la réflexion sur la naissance potentielle de la prochaine génération de plateformes industrielles.

Le plan de rémunération d’Elon Musk chez SpaceX est conçu autour de deux objectifs. La première récompense sera débloquée lorsque la valorisation atteindra 7,5 trillions de dollars et qu’une colonie humaine permanente de plus d’un million d’habitants sera établie sur Mars. La seconde lorsque SpaceX exploitera des centres de données dans l’espace consommant au moins 100 térawatts — un ordre de grandeur mille fois supérieur à la consommation totale de tous les centres de données terrestres. Si ces deux objectifs ne sont pas atteints, Musk, en dehors de son salaire annuel de 54 080 dollars depuis 2019, ne percevra rien.

Les membres du conseil d’administration ayant signé ce plan ont été témoins, au cours des vingt dernières années, des prédictions de Musk qui semblaient impossibles mais se sont réalisées une à une. Il a dit que SpaceX enverrait des humains en orbite — ce qu’aucune société privée n’avait fait auparavant ; aujourd’hui, SpaceX transporte régulièrement des astronautes de la NASA. Il a dit que SpaceX ferait atterrir et réutiliser ses étages de fusée — alors que l’industrie considérait les propulseurs comme des consommables ; il a dit que le réseau Internet par satellite serait une valeur de plusieurs centaines de milliards de dollars — et Starlink a rapidement atteint 11,4 milliards de dollars de revenus. Ces prédictions sont souvent ambitieuses dans leur calendrier, mais presque toujours correctes dans leur orientation. La mission initiale, dès 2002, était de faire de l’humanité une espèce multiplanétaire. Le conseil lie donc sa rémunération à cette mission.

Si cette mission ressemble à de la science-fiction, c’est peut-être parce qu’elle en est une.

Iain M. Banks a passé vingt-cinq ans à écrire une civilisation appelée « La Culture » (the Culture). Selon la plupart des standards raisonnables, c’est peut-être la meilleure utopie imaginée par l’humanité. Là-bas, les humains vivent avec des « Minds », des super-intelligences artificielles responsables de gérer d’immenses stations orbitales semblables à des mondes. La relation entre humains et AI n’est ni esclavage ni compétition, mais partenariat. Personne n’a besoin de travailler. Personne n’a faim. Les Minds supportent la charge de calcul pour gérer ces villes spatiales. Les humains se consacrent à être humains, ce qui est déjà une tâche à plein temps.

Les trois navires autonomes de SpaceX, qui atterrissent en mer, portent des noms issus des romans de Banks : « Of Course I Still Love You », « Just Read the Instructions » et « A Shortfall of Gravitas ». Lors d’une interview au sommet britannique sur la sécurité de l’IA en 2023, Musk a été interrogé sur ce à quoi ressemblerait un bon avenir pour l’IA. Il a répondu : « La série ‘La Culture’ de Banks est la meilleure imagination de l’avenir de l’IA à ce jour. Aucune œuvre ne s’en rapproche, ne donne une idée d’un avenir IA utopique ou progressif semblable à une ‘Culture’ ». En fait, il a toujours voulu que ces noms sur ses plateformes d’atterrissage nous disent ce qu’il veut construire.

Le « Of Course I Still Love You » a atterri le 8 avril 2016, récupérant le premier étage de Falcon 9. C’est la première fois dans l’histoire qu’un étage de fusée sans pilote atterrit avec succès en mer, rendant la réutilisation d’un étage orbital une réalité. Son nom vient d’un vaisseau conscient de la série « La Culture » de Banks. (Image : SpaceX)

« La Culture » n’est pas un paradis sans friction. Les romans de Banks regorgent de guerres, de conspirations et de complexités morales. Elle est utopique parce que cette civilisation a résolu suffisamment de problèmes fondamentaux pour permettre à des milliards d’humains de se consacrer à ce Banks appelle « les choses vraiment importantes de la vie, comme le sport, les jeux, l’amour, l’étude des langues mortes, les sociétés sauvages et les questions impossibles, et l’escalade de montagnes sans filet de sécurité ».

Un tel futur repose sur quatre prérequis. Premièrement, pouvoir capter une part significative de l’énergie d’une étoile, plusieurs ordres de grandeur supérieur à l’énergie produite par la civilisation humaine actuelle. Deuxièmement, une intelligence physique à grande échelle : des machines capables de construire, d’extraire, de fondre, de réparer n’importe où, sans intervention humaine. Troisièmement, une intelligence numérique bon marché et supérieure à l’intelligence biologique. Quatrièmement, un moyen peu coûteux, fréquent et fiable de transporter de la masse hors de la Terre, car tout ce qui précède ne peut se limiter à la seule planète bleue.

La plupart des analyses de SpaceX partent du présent vers le futur : fusées, satellites, contrats, revenus. Mais pour comprendre ce qui se passe vraiment, il est plus utile de partir de la destination et de remonter.

Rémunération et narration finale

Colonie martienne. L’objectif opérationnel est de construire, dans la vie de ceux qui sont encore en vie aujourd’hui, une ville autosuffisante de 1 million d’habitants sur Mars. La difficulté est « l’autosuffisance ». Cela signifie que si la Terre cesse d’envoyer des vaisseaux, cette ville doit survivre ; elle doit produire tout : nourriture, eau, air, énergie, médicaments, machines, et finir par se reproduire. Selon les calculs de SpaceX, il faudrait plusieurs milliers de vols de Starship pour y transporter 1 million d’habitants et des millions de tonnes de fret, avec plusieurs lancements par jour lors de chaque fenêtre de transfert, qui ne s’ouvrent que toutes les 26 mois.

Illustration de SpaceX de la ville martienne. (Image : SpaceX)

Base lunaire. C’est une répétition plus proche et plus facile à réaliser. La face cachée de la Lune, dans ses cratères en permanence à l’ombre, contient de la glace, et certains sommets reçoivent en permanence la lumière solaire, ce qui en fait un site idéal. Mais Musk ne parle pas seulement d’un avant-poste scientifique, mais d’un projet plus ambitieux : construire une usine lunaire pour produire des satellites IA, et utiliser des propulseurs à masse pour les lancer un par un dans l’espace. Ces propulseurs, empruntés à la science-fiction, sont des systèmes d’éjection électromagnétique utilisant la faible gravité lunaire et l’absence d’atmosphère pour propulser à grande échelle des satellites solaires vers l’espace profond. La construction de ces satellites sur place est aussi possible, avec des matériaux locaux : la régolite lunaire, composée d’environ 20 % de silicium et 10 % d’aluminium, est idéale pour fabriquer des cellules solaires et des structures de satellites. Musk explique : « Si vous voulez dépasser un gigawatt par an, il faut aller sur la Lune. »

Illustration de SpaceX utilisant un propulseur à masse pour lancer des satellites IA fabriqués sur la Lune, en orbite. (Image : SpaceX)

Station de données en orbite. Musk mise sur le fait qu’après quelques années, l’espace deviendra le lieu le plus économique pour déployer des centres de données IA. La limite de l’énergie est le principal obstacle. La croissance de l’énergie en dehors de la Chine est quasi nulle, alors que la demande en puissance IA explose. Les panneaux solaires en orbite fournissent une électricité quatre à dix fois supérieure à celle des panneaux terrestres, selon la localisation, car il n’y a pas d’atmosphère, de cycle jour/nuit, de nuages ou de saisons. La NASA a déjà calculé cela il y a plusieurs décennies, et aujourd’hui, les fusées sont suffisamment bon marché pour rendre cela réaliste. Musk prévoit qu’en cinq ans, SpaceX lancera chaque année plus de puissance IA en orbite que la puissance IA installée sur Terre à ce jour. C’est la raison pour laquelle SpaceX a fusionné avec xAI en février. Fusées et intelligence deviennent une seule et même question.

Starship est le véhicule qui rend tout cela possible. La V3 de Starship, qui a effectué son premier vol cette année, est la plus grande et la plus puissante fusée construite à ce jour — elle dépasse une tour de 40 étages, avec une poussée deux fois supérieure à celle du Saturn V qui a emmené les astronautes sur la Lune. Selon la NASA, le coût d’un lancement est d’environ 18 500 dollars par kilogramme. En 2010, le Falcon 9 a réduit ce coût d’environ 85 %, à 2 700 dollars/kg. En 2018, le Falcon Heavy l’a encore réduit à 1 400 dollars/kg. L’objectif de Starship est de devenir le premier véhicule spatial entièrement réutilisable, avec un coût de 100 à 500 dollars par kilogramme. Les missions qui coûtaient des milliards de dollars il y a peu, coûtent aujourd’hui quelques dizaines de millions.

Starlink, la source de financement pour tout le reste. Selon le dossier d’IPO de SpaceX, la division de connectivité — presque entièrement composée de Starlink — atteindra 11,4 milliards de dollars de revenus en 2025, avec une croissance d’environ 50 %, et une marge EBITDA supérieure à 60 %. En mars 2026, Starlink compte 10,3 millions d’abonnés dans 164 pays, avec plus de 9600 satellites en opération. Initialement, Starlink n’était qu’un sous-projet pour compléter la capacité de lancement de l’entreprise, mais il devient aujourd’hui l’une des plus grandes entreprises de consommation de l’histoire. Lors d’un due diligence en 2019, a16z a entendu dire que ce modèle économique ne serait jamais viable. La technologie des antennes terminales, utilisée auparavant pour le F-22 ou les destroyers, n’avait jamais été massivement produite pour le grand public. Le coût de fabrication initial de l’antenne était d’environ 3000 dollars, vendue 499 dollars. Mais ils ont trouvé comment réduire ce coût, et ont prouvé que les sceptiques avaient tort.

Falcon 9 est la machine à gagner du temps pour tout le reste. C’est le seul lanceur orbital à grande échelle réutilisable. Une seule fusée peut effectuer plus de vingt missions avant de quitter le service. En 2025, SpaceX a lancé 83 % de la masse totale en orbite mondiale. Malgré un avantage de plus d’un demi-siècle pour d’autres acteurs, la capacité totale de charge utile en orbite de SpaceX dépasse désormais celle de tous les autres pays et entreprises réunis.

C’est toute la chaîne, du haut vers le bas. Après plusieurs générations, « La Culture » est au sommet. Falcon 9 et Starlink sont à la base, payant la facture de tout ce qui existe aujourd’hui. Chaque couche rend la suivante possible.

Bret Johnsen, CFO de SpaceX, explique la vision interne :

« Musk a créé une culture : il fixe d’abord des objectifs qui semblent initialement fous, puis, étape par étape, on se rend compte qu’on va vers quelque chose de tout à fait réalisable… comme aller sur Mars. Quand je suis arrivé en 2011, les gens roulaient des yeux quand on parlait de Mars et de faire de l’humanité une espèce multiplanétaire. Aujourd’hui, quand on en parle, la réaction est vraiment : ‘Quelle année ?’… Ce que Elon a fait de façon exceptionnelle, c’est de fixer ces objectifs, et de bâtir un modèle commercial autour de chaque compétence clé nécessaire pour réaliser la mission ultime. »

Musk n’a pas d’abord voulu créer une société de fusées. En 2001, à 30 ans, il réfléchissait à ce qu’il voulait faire après PayPal. Il était passionné par l’espace, et lorsqu’il a cherché le programme de la NASA pour envoyer des humains sur Mars, il a été surpris de constater qu’il n’existait pas. Il a alors imaginé un plan : envoyer une petite serre sur Mars, et transmettre des images sur Terre. Son idée était qu’une pousse verte apparaissant sur la surface rouge et morte pourrait raviver l’intérêt public pour l’espace, et encourager la volonté politique de financer un vrai programme martien. Il lui fallait simplement une fusée pour transporter cette serre.

Plus tard cette année-là, il s’est rendu à Moscou pour tenter d’acheter une vieille missile balistique intercontinentale. C’était sa première visite lors de deux voyages en Russie. Selon les rumeurs, ces négociations étaient pleines de vodka et de bluff. « On entrait dans une petite pièce, avec une bouteille de vodka devant chacun, » se souvient Adeo Ressi, ami de Musk à l’université de Pennsylvanie, dans une interview en 2012. Les Russes ne prenaient pas Musk au sérieux. Un ingénieur en chef lui a même craché dessus par mépris. Lors du second voyage, en février, Musk a demandé combien coûtait une missile. La réponse : 8 millions de dollars. Quand Musk a proposé d’en acheter deux pour 16 millions, Jim Cantrell, son conseiller en aérospatiale, se souvient qu’on lui aurait dit : « Petit jeune, ça ne marche pas », et qu’il n’avait probablement pas l’argent. Musk a compris qu’ils n’étaient pas sérieux, et est parti.

Cantrell pensait que le voyage était terminé. Sur le vol de retour, lui et Mike Griffin, qui deviendra plus tard directeur de la NASA, ont trinqué pour avoir quitté Moscou. Griffin, alors conseiller, était dans le même avion. Musk, assis devant, fixait son ordinateur portable. Puis il s’est retourné : « Hey, les gars, » il a dit, « je pense qu’on peut fabriquer cette fusée nous-mêmes. » Il leur a montré un tableau Excel avec la liste des matériaux nécessaires — aluminium, titane, cuivre, fibre de carbone — et leur coût. La matière première ne représentait que 2 % du prix proposé. Comme Musk l’a dit plus tard : « Évidemment, il suffit d’être intelligent pour assembler ces matériaux en forme de fusée. »

En quelques mois, Musk a décidé de risquer 100 millions de dollars pour créer une société de fusées. Plus de la moitié de ses gains de la vente de PayPal, soit environ 180 millions, y passaient. Il a créé SpaceX dans un entrepôt à El Segundo, en Californie. Il a invité cinq personnes à rejoindre l’équipe fondatrice. Trois ont refusé, dont Cantrell et Griffin. Les deux qui ont accepté étaient Tom Mueller et Chris Thompson. Mueller est devenu vice-président des systèmes de propulsion, le premier employé ; Thompson, le second, responsable des opérations et de la production.

« En 2002, SpaceX n’avait que du tapis et un groupe de musiciens de rue mexicains. C’est tout, » plaisante Musk. « Comme vous pouvez le voir, je suis une machine à danser. »

Des années plus tard, Musk a appelé la règle derrière sa méthode Excel la « idiot index » (l’indice idiot). Si le rapport entre le prix d’une pièce et son coût de matière première est très élevé, c’est soit que vous êtes un idiot, soit que vous travaillez avec des idiots. Cela peut sembler une blague, mais c’est la base de la stratégie de SpaceX.

Chaque composant acheté par SpaceX est soumis à un calcul d’indice idiot. Une histoire légendaire raconte que Steve Davis, qui a rejoint SpaceX après Stanford en tant que 14e employé, devait acheter un actionneur pour le premier étage du Falcon 1. Lorsqu’il a rapporté qu’un fournisseur traditionnel proposait 120 000 dollars, Musk a ri : ce composant n’était pas plus complexe qu’une télécommande de porte de garage. Musk lui a donné 5000 dollars pour le fabriquer lui-même. Comme l’écrit Ashlee Vance dans sa biographie, Davis a passé neuf mois à peaufiner la conception, pour finalement produire un actionneur fonctionnel à 3900 dollars. Quand Davis a envoyé la fiche technique à Musk, celui-ci a répondu par un simple « Ok ».

La feuille de route spatiale de la science-fiction civilisatrice

Pour faire baisser l’indice idiot vers ses limites théoriques, il faut une intégration verticale totale, et contrôler l’ensemble du processus de bout en bout. Mais cette intégration engendre des coûts fixes, qui ne deviennent rentables qu’à haute production ; dans l’industrie spatiale, une haute production implique de briser le mode opératoire traditionnel.

Les fournisseurs traditionnels comme ULA ou Arianespace considèrent chaque mission comme un projet sur mesure. Le client définit l’orbite, la charge utile et les exigences d’intégration, et le fournisseur conçoit une mission spécifique autour de cette charge. Ce modèle suppose quelques lancements par an, avec un coût unitaire élevé, rendant la fabrication à grande échelle impossible.

SpaceX a inversé cette logique. Elle a publié un guide utilisateur du Falcon, précisant les spécifications exactes du fuselage, et demandant aux clients de concevoir leurs satellites selon ces spécifications. À l’époque, c’était considéré comme très audacieux, et cela a coûté à SpaceX une partie de ses premières affaires. Mais cela a permis de débloquer la fabrication en série.

La standardisation et la réutilisation se renforcent mutuellement. Parce que chaque Falcon 9 est identique, un étage récupéré peut être certifié et prêt à voler à nouveau. La première Falcon 9 à avoir volé deux fois a été lancée en 2017. En 2020, un seul étage pouvait faire cinq vols. En 2021, dix. Aujourd’hui, le record est de 35 missions pour un même étage. La réutilisation a bouleversé l’économie spatiale, et il devient difficile de voir comment la concurrence pourrait rattraper SpaceX. En 2021, Musk estimait que le coût marginal d’un lancement de 15 tonnes en orbite avec Falcon 9, hors coûts indirects, était d’environ 15 millions de dollars — la moitié ou un tiers du coût d’autres options. Aujourd’hui, grâce à la réutilisation, SpaceX lance une fusée tous les deux ou trois jours, contre quelques lancements par an pour ses concurrents.

Mais l’avantage de SpaceX ne se limite pas à l’échelle, à l’intégration verticale ou à la stratégie. Il vient aussi de la rapidité et de la culture.

Les entreprises traditionnelles analysent pour réduire l’incertitude. Selon la NASA, le programme habité de Boeing « utilise une ingénierie mature, avec une phase d’études et d’analyses préliminaires avant la construction et les tests, pour assurer une conception fiable ». Deux fois, une seule fois. SpaceX fait tout à l’envers : elle construit de nombreux prototypes bon marché, les pousse à l’échec, apprend de ces échecs, puis itère. Le programme Starship a connu une série spectaculaire d’explosions lors des tests, mais chaque échec fournit une donnée pour ajuster le modèle.

Tout ingénieur ayant travaillé dans deux mondes peut percevoir cette différence. Garrett Reisman, ancien astronaute de la NASA, qui a effectué deux missions de navette spatiale, a quitté la NASA en 2011 pour rejoindre SpaceX comme ingénieur senior. Il raconte : « Ils produisent en un mois ce que la NASA mettrait un an à faire. On était tous stupéfaits. »

L’exemple le plus clair est le projet Falcon 1. Entre 2006 et 2008, SpaceX a lancé quatre Falcon 1 depuis un atoll du Pacifique, Kwajalein. Les trois premiers ont échoué, mais chaque échec était différent et instructif. La première fois, c’était une fuite de carburant. La deuxième, une oscillation anormale du propulseur. La troisième, une collision lors de la séparation des étages à cause d’un reste de poussée. En septembre 2008, il ne restait qu’un seul lancement en réserve, et SpaceX était au bord de la faillite. La même période, Tesla, autre société de Musk, était aussi au bord de la faillite, à quelques semaines de la banqueroute. Musk devait décider : investir tout son argent de PayPal dans une seule société, ou répartir ses ressources.

« C’était une décision très difficile. Finalement, j’ai décidé de diviser ce qu’il me restait pour faire vivre les deux entreprises, mais c’était probablement une erreur totale, et les deux ont failli mourir, » se souvient Musk. « Je n’avais jamais pensé à faire une dépression nerveuse, mais j’étais vraiment très proche. » Il ne pouvait pas choisir, car dans sa vision du monde, ces deux missions étaient vitales : accélérer la transition mondiale vers l’énergie durable avec Tesla, et faire de l’humanité une espèce multiplanétaire avec SpaceX. « Toutes les ressources disponibles devaient être consacrées à ces deux entreprises, » dit Talulah Riley, alors fiancée de Musk, dans la série documentaire « The Elon Musk Show » sur la BBC. « Il m’a laissé la possibilité de partir. Il m’a dit : ‘Ce sera la partie la plus difficile, tu n’as pas besoin de rester pour vivre ça avec moi.’ »

En 2006, Elon Musk examine les débris du premier Falcon 1 à Omelek. (Image : Hans Koenigsmann)

Le quatrième lancement a réussi. En décembre, alors que SpaceX était à deux semaines de la faillite, la NASA lui a confié un contrat de 1,6 milliard de dollars pour du fret. Quand Musk a reçu l’appel, il a été si soulagé qu’il a lâché : « Je vous aime. »

Ce mode d’apprentissage par l’échec rapide et la correction immédiate est devenu la culture de chaque projet. C’est aussi cette méthode qui permet aujourd’hui à SpaceX d’itérer entre deux vols pour le Starship, alors que les programmes traditionnels mettent des années à redessiner un véhicule après un échec.

Ce procédé est supérieur parce qu’il ne suffit pas de réfléchir pour résoudre des problèmes que l’on ne comprend pas encore. La réalité est le seul vérificateur efficace, et le coût d’interroger la réalité doit être suffisamment faible pour permettre des itérations fréquentes.

Ce récit de l’itération de SpaceX, raconté par une histoire, est aussi codifié dans une procédure. Depuis vingt ans, Musk a formalisé la méthode en une procédure en cinq étapes, appelée « l’algorithme » (the Algorithm). Tim Berry, qui a travaillé dix ans chez SpaceX, responsable de la production des étages du Falcon 9 et Falcon Heavy, dit que cette méthode a été « intégrée dans nos esprits ». Walter Isaacson, dans sa biographie de Musk, en donne la version standard :

Première étape : remettre en question chaque exigence. Chaque exigence doit être accompagnée du nom de la personne qui l’a proposée. Il ne faut pas accepter une exigence venant d’un département, comme la sécurité ou la légalité. Il faut savoir précisément qui l’a proposée, et, peu importe la compétence de cette personne, la remettre en question. Les exigences formulées par des personnes intelligentes sont souvent les plus dangereuses, car elles sont moins facilement remises en cause. Ensuite, il faut rendre ces exigences moins absurdes.

Deuxième étape : supprimer tous les composants ou processus qui peuvent l’être. Mais il faut aussi prévoir de les remettre si nécessaire. En fait, si à la fin, on n’a pas réintégré au moins 10 % des éléments supprimés, c’est que la suppression n’a pas été suffisante.

La feuille de route spatiale de la science-fiction civilisatrice

Troisième étape : simplifier et optimiser. Cela doit venir après la deuxième étape. Une erreur courante est de simplifier ou optimiser un composant ou un processus qui n’aurait pas dû exister.

Quatrième étape : accélérer le cycle. Chaque processus peut être accéléré. Mais cela ne doit se faire qu’après avoir terminé les trois premières étapes. Musk a raconté qu’à Tesla, il a commis une erreur : il a passé beaucoup de temps à accélérer des processus qu’il aurait dû supprimer.

Cinquième étape : automatiser. L’automatisation doit venir en dernier. Tesla a fait l’erreur, dans ses usines du Nevada et de Fremont, de vouloir automatiser dès le départ, sans avoir d’abord remis en question, supprimé ou optimisé.

La plupart des organisations d’ingénierie sautent directement à la cinquième étape. Elles automatisent un processus qui n’aurait pas dû exister. SpaceX, elle, suit chaque étape dans l’ordre, à chaque fois, dans chaque partie de l’entreprise. Après de nombreuses répétitions, cette « algorithme » commence à produire quelque chose qui ne ressemble à rien d’autre dans l’industrie.

La troisième génération du moteur Raptor de SpaceX, de V1 à V3. (Image : SpaceX)

Le Raptor 3 est le fruit d’une décennie d’itérations sur le même moteur. Il est 22 % plus puissant que le Raptor 2, 40 % plus léger, et n’a pas besoin de bouclier thermique, car ses conduits et câbles, qui étaient auparavant suspendus à l’extérieur, ont été intégrés dans la structure métallique par impression 3D. Musk a dit : « Simplifier le Raptor, intégrer des circuits secondaires, ajouter un refroidissement régénératif aux parties exposées, c’est un travail énorme. On approche des limites physiques connues. »

Aucun autre moteur dans l’histoire de l’aérospatiale n’a été aussi rapidement itéré. Le moteur principal de la navette, par exemple, a été une évolution d’un même design durant trente ans. Le RD-180, qui propulse l’Atlas V, est une version dérivée d’un moteur conçu dans les années 1970. En moins de dix ans, SpaceX a réalisé la troisième refonte complète du Raptor, chaque génération étant nettement supérieure à la précédente.

La même philosophie s’applique à l’humain. En 2018, la réutilisation fiable de Falcon 9 était devenue une routine. Musk s’est alors tourné vers le réseau de satellites Starlink, qui finance la majorité de ses autres projets. L’équipe Starlink, basée à Redmond, dans l’État de Washington, compte de nombreux anciens de Microsoft, et le rythme de développement y était plus lent que Musk ne le souhaitait. En juin, il s’est rendu à Redmond, a licencié la haute direction, puis a recruté de jeunes ingénieurs vedettes, leur donnant un an pour lancer la première génération de satellites opérationnels. La gestion de cette division est très dure. Selon la presse, elle semblait en crise. Mais en mai 2019, la première vague de satellites a été lancée. Musk a éliminé les goulets d’étranglement, puis a poursuivi.

C’est ainsi qu’il gère tout. En 2018, alors que Tesla traversait une « usine infernale » pour augmenter la production du Model 3, Musk a vécu dans l’usine. Il raconte : « J’ai vécu trois ans dans l’usine de Fremont et celle du Nevada. Je dormais par terre sous mon bureau, pour que l’équipe me voie lors des changements d’équipe. C’est important, parce que si l’équipe pense que leur leader est ailleurs, en train de boire un cocktail sur une île tropicale, cela démoralise. En étant visible, en dormant par terre, je leur montrais que j’étais là. Cela a eu un grand impact, et ils ont tout donné. » Il a ensuite transformé cela en règle pour toute l’entreprise : plus une personne est haute dans la hiérarchie, plus sa présence doit être visible.

Pour trouver une figure comparable à Musk en tant que CEO, il faut remonter à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, à l’époque des grands industriels : Henry Ford, Andrew Carnegie, Thomas Watson, Andrew Mellon, Cornelius Vanderbilt. La particularité de Musk, c’est sa relation concrète au travail. On dit qu’il apparaît chaque semaine dans chacune de ses entreprises, pour identifier et résoudre le problème le plus important. Il répète cela 52 semaines, et chaque année, il résout probablement les 52 problèmes les plus cruciaux.

Un ingénieur venu d’une autre société a raconté : « C’est comme être parachuté dans une zone de compétence impressionnante. Tout le monde autour de vous est absolument compétent. »

SpaceX ressemble à une entreprise, mais il est plus utile de la comprendre comme un nœud central d’un réseau d’entreprises. Ces sociétés sont toutes dirigées par la même personne, poursuivant une même mission à long terme, et presque indissociables. Depuis vingt ans, Musk assemble un ensemble d’entreprises, chacune résolvant une contrainte qui aurait limité les autres. Aujourd’hui, elles commencent à s’auto-renforcer.

La fusion avec xAI en février illustre ce que SpaceX devient. Si la puissance de calcul finit par atteindre l’orbite — c’est la mise de Musk — alors SpaceX a la voie la plus crédible pour déployer cette puissance à l’échelle nécessaire pour l’IA. Envoyer de la masse dans l’espace, et produire massivement de l’intelligence, pourraient devenir les deux capacités décisives des décennies à venir, et elles se renforcent mutuellement sous le même toit.

xAI a lancé Grok, un modèle de pointe, qui, grâce à l’accès aux flux de données en temps réel de X, occupe une position unique dans l’information instantanée. xAI a aussi recruté des ingénieurs capables de construire à la vitesse apparemment impossible les supercalculateurs Colossus 1 et 2.

Colossus 1. (Image : xAI)

La construction de Colossus mérite une pause. xAI a repris une ancienne usine à Memphis, et en 122 jours, a entraîné 100 000 GPU. Une fois la structure en place, ils ont mis en service le cluster en seulement 19 jours. Jensen Huang, PDG de Nvidia, a dit : « Partir d’un concept, construire une grande usine, avec refroidissement liquide, alimentation, permis, tout cela en si peu de temps, c’est surhumain. À ma connaissance, une seule personne peut faire ça. Leur réalisation est unique. Personne n’a jamais fait ça auparavant. 100 000 GPU en cluster, c’est probablement le supercalculateur le plus rapide du monde à l’époque. En général, cela prendrait quatre ans de planification, puis un an pour faire fonctionner tout ça. »

Un projet qui aurait pris au moins quatre ans pour d’autres industries, Musk et l’équipe de xAI l’ont fait en quatre mois.

Réduire le coût d’accès en orbite

En mai, Anthropic a accepté de payer 1,25 milliard de dollars par mois à SpaceX pour toute la capacité de Colossus 1. Quelques semaines plus tard, dans une version révisée du dossier IPO, SpaceX a révélé que Google paierait 920 millions de dollars par mois pour 110 000 GPU, soit environ la moitié de la capacité d’Anthropic. Ces deux contrats rapporteraient environ 26 milliards de dollars par an, et cette activité n’existait pas avant l’intégration de xAI dans SpaceX cette année. La pénurie de puces, d’électricité et de terres limite la croissance, mais SpaceX devient l’une des rares entreprises capables de fournir une infrastructure IA à grande échelle, pour louer ou pour ses propres modèles de pointe.

Ce que SpaceX reçoit de xAI, c’est une solution plus durable à la contrainte électrique. Musk pense que dans les années à venir, l’énergie sera le principal frein à l’IA. Produire suffisamment d’électricité pour répondre à la demande IA, nécessitera des réseaux, de nouvelles centrales, et des processus d’approbation longs et coûteux. La solution, c’est l’énergie solaire orbitale, qui est presque infinie. SpaceX est la seule entreprise disposant d’un véhicule de lancement capable de transporter cette puissance à grande échelle. La question de sa justesse est l’un des plus grands débats en technologie. Mais le dossier d’IPO de SpaceX montre que l’entreprise prend cette hypothèse très au sérieux : elle prévoit que l’IA sera le plus grand marché de son avenir. Par rapport à ces ambitions, ses activités spatiales initiales semblent presque insignifiantes.

Tesla est une autre pièce essentielle de ce réseau, et leur intégration se poursuit de façon différente. Tesla et SpaceX partagent le même fondateur, le même vivier de talents, la même culture opérationnelle, et une feuille de route technologique de plus en plus convergente.

Tesla fournit à SpaceX et xAI trois éléments. D’abord, des puces : AI5, AI6 et Dojo3, conçues en interne par Tesla. Musk a précisé que ces puces ne servent pas seulement pour les voitures, mais pour la pile de puissance de calcul de la constellation. AI5 gère la conduite autonome, AI6 vise Optimus et les centres de données IA, Dojo3 est conçu pour l’IA en orbite, en association avec AI7. Ensuite, les robots. La conviction de Tesla est qu’Optimus deviendra la couche physique IA dans les usines, entrepôts, et maisons, permettant d’y faire fonctionner des tâches sans intervention humaine, et de servir à la construction des villes lunaires et martiennes. Enfin, l’énergie solaire. Musk a dit que Tesla et SpaceX visent chacun 100 GW de capacité solaire annuelle pour soutenir la construction d’IA sur Terre et en orbite.

Puis, TeraFab. En avril, Tesla a annoncé qu’elle avait commencé à commander des équipements pour une usine de semi-conducteurs de recherche à Giga Texas. Musk a dit lors de la conférence trimestrielle Q1 2026 : « On prévoit un projet d’environ 3 milliards de dollars, avec une production de plusieurs milliers de wafers par mois. » SpaceX investit aussi dans une installation beaucoup plus grande, car aucune usine existante ne peut suivre la cadence d’expansion que Musk imagine. Une fois mature, cette usine pourrait produire environ un million de wafers par mois. La vision de Musk est de dimensionner cette capacité en gigawatts. « Ce n’est pas une promesse, » a-t-il dit la semaine dernière. « C’est ce que nous allons essayer de faire, et que nous pensons pouvoir faire avec une forte probabilité :