« Yizhong Maotai » commence également à étudier Anta, tout comme Yinlefeng.

Question AI · Quelles ressources le top influencer du cercle des oncles doit-il relever pour sa transformation ?

(texte /霍东阳 édition /张广凯)

Dans l'industrie de la mode en Chine, peu de gens ont autrefois mis en parallèle BiYinLeFen et Anta.

Une est une « marque de patron d'âge moyen » qui domine depuis longtemps le segment du prêt-à-porter masculin haut de gamme et du golf, l'autre est un groupe d'articles de sport en expansion constante par acquisitions, agences et gestion multi-marques.

Les deux entreprises, en termes de clientèle, de canaux ou de tempérament de marque, ressemblent à deux espèces commerciales totalement différentes. Mais en 2025, BiYinLeFen commence à montrer des signes de plus en plus évidents d'« antadisation ».

Cette évolution n'est pas seulement due à son début d'agence pour la marque de chaussures américaine OOFOS, mais surtout parce que la logique derrière a déjà changé : après avoir atteint un plafond de croissance pour une seule marque, BiYinLeFen tente de passer d'« exploiter une marque » à « gérer un portefeuille de marques ».

 

Ce chemin, c'est précisément ce qu'Anta a réussi à faire ces dix dernières années.

**Le « top influenceur » du cercle des oncles mise sur la jeunesse**

D'après les résultats financiers, 2025 pour BiYinLeFen est en fait un exemple typique de « rapport financier en période de ralentissement de la croissance ».

Les chiffres d'exploitation de 2025 ne sont pas mauvais : un chiffre d'affaires annuel de 4,314 milliards de yuans, en hausse de 7,73 %, poursuivant une croissance continue depuis 2011, soit 15 années consécutives.

Mais en regardant plus en détail, les vrais problèmes commencent à apparaître. Le bénéfice net attribuable aux actionnaires est de 551 millions de yuans, en baisse de 29,46 % ; le bénéfice net hors éléments exceptionnels est de 500 millions, en baisse de 32,79 % ; la marge nette est passée de 19,5 % l'année précédente à 12,77 %, soit une baisse de 6,73 points de pourcentage.

 

Ce rapport illustre un « augmentation du chiffre d'affaires sans augmentation des bénéfices », et la détérioration dépasse même les prévisions du marché.

Plus intéressant encore, c'est le rythme trimestriel. Au quatrième trimestre 2025, la marge brute trimestrielle de BiYinLeFen a chuté de 5,26 points de pourcentage à 73,52 % ; la marge nette trimestrielle est tombée à -6,19 %, avec un bénéfice net attribuable aux actionnaires de 68,91 millions de yuans en perte.

Cette perte trimestrielle, pour une entreprise comme la « première action chinoise de vêtements de golf » qui maintenait une forte rentabilité depuis sa cotation en 2016, est un signal peu fréquent.

Au cours des deux dernières années, BiYinLeFen a continuellement augmenté ses investissements en marketing de marque. En 2024, le taux de dépenses de vente a atteint 40,3 %, en hausse par rapport à l'année précédente. En 2025, cette tendance d'investissement élevé se poursuit : les dépenses publicitaires et de promotion totales ont atteint 303 millions de yuans, en hausse de 54,86 %, et les frais de service e-commerce ont augmenté de 106,9 %.

 

BiYinLeFen accélère clairement sa jeunesse et la mise à niveau de ses canaux. En décembre 2024, Ding Yuxi est officiellement devenu le « porte-parole pionnier » de BiYinLeFen. Par ailleurs, la marque continue de moderniser ses boutiques de la dixième génération, de renforcer sa présence dans les quartiers haut de gamme, et d’accroître ses investissements en ligne.

 

Ces actions impliquent toutes une augmentation continue des coûts de marketing, de canaux et d'exploitation, qui comprimant la marge bénéficiaire initiale de BiYinLeFen.

Dans un contexte de faiblesse du marché de consommation, BiYinLeFen maintient sa croissance de marque et son expansion en ligne par des investissements plus importants.

Sur la base des fondamentaux de la marque principale, BiYinLeFen dispose encore d'une base solide. La société détient la première place en Chine dans la part de marché des vêtements de golf depuis huit années consécutives (bien que, selon une enquête auprès de ses clients VIP, près de 80 % des consommateurs ne jouent pas au golf ou ne le pratiquent qu’en practice), et sa part de marché dans le segment des T-shirts reste longtemps en tête.

 

Depuis plusieurs années, la marge brute de BiYinLeFen est toujours supérieure à 75 %, cette capacité de profitabilité étant même considérée comme un exemple dans l'industrie chinoise, comparable à certains marques de luxe.

Bien que le délai de rotation des stocks se soit allongé récemment, la structure globale de l'inventaire reste relativement saine ; à la fin 2025, la trésorerie de la société avoisine toujours 1,3 milliard de yuans, conservant une certaine flexibilité financière.

Le vrai problème ne réside pas dans la perte de rentabilité de la marque principale, mais dans le fait que BiYinLeFen tente d'utiliser cette base pour soutenir une transformation coûteuse.

Pour comprendre la situation actuelle de BiYinLeFen, il faut d'abord analyser sa structure de clientèle.

BiYinLeFen a été fondée dans les aéroports et gares à grande vitesse, ciblant précisément les cadres moyens et supérieurs, les entrepreneurs, et les élites du système.

 

Wu Xiaobo portant BiYinLeFen

« Le golf » n'est pas pour cette clientèle un simple sport, mais un symbole de classe. Un T-shirt à 1000 yuans, une veste à partir de 2000 yuans, une dépense en magasin pouvant facilement atteindre 3000 à 5000 yuans, avec deux visites par an, suffisent à faire de cette marque un « Moutai vestimentaire » dans son segment.

Mais cette logique commence à se déstabiliser lorsque des marques outdoor sous l'égide d'Anta (y compris Amer Sports) ciblent aussi cette clientèle. Arc'teryx, Karrimor, Descente entrent dans le marché outdoor professionnel, établissant rapidement une narration sportive plus convaincante auprès des élites, et ces marques sont même plus faciles à faire adopter par le public institutionnel.

BiYinLeFen, surnommée « influenceur des oncles », voit aussi cette réalité, mais cette étiquette cache une autre vérité : la jeunesse se détourne de la marque.

La pression de la transformation devient donc plus forte.

Changer de logo, signer avec de jeunes artistes, développer des collections en collaboration tendance et outdoor, coopérer avec Harvard… ces actions créent du volume en communication, mais leur conversion en ventes reste limitée.

**Apprendre d’Anta**

BiYinLeFen commence à « apprendre » d’Anta.

En 2023, elle a acquis pour environ 95 millions d'euros la propriété mondiale des marques britanniques KENT&CURWEN et française CERRUTI 1881, ce qui a été perçu comme une déclaration de transition vers un véritable groupe de mode haut de gamme.

Mais la réalité est plus complexe. Deux ans plus tard, la filiale responsable de l'exploitation de ces deux marques, Guangzhou Houde Zaiwu, n'a pas encore montré de signe de redressement.

En août 2025, la société a volontairement réajusté le positionnement de ces deux marques : CERRUTI 1881 quitte le marché du luxe, et KENT&CURWEN se positionne plutôt comme une marque de milieu de gamme, comparable à Ralph Lauren, plutôt que dans le segment du luxe ambitieux.



 

Cette révision stratégique est logique : les différences de standards de la chaîne d'approvisionnement, le manque de ressources en canaux, et la faiblesse dans la gestion de la clientèle sont des obstacles courants lors de l'intégration de plusieurs marques.

De plus, à la fin 2024, BiYinLeFen a aussi noué un partenariat avec la marque japonaise Snow Peak, en lui confiant une partie de ses opérations et de ses canaux en Chine…

Les capacités de distribution de BiYinLeFen dans le prêt-à-porter se sont construites sur vingt ans. Reproduire cette capacité dans la mode demande non seulement du capital, mais aussi du temps.

C'est précisément là que réside la difficulté d'« apprendre d’Anta ».

Le succès multi-marques d’Anta repose largement sur sa capacité à juger précisément les marques acquises comme FILA ou Arc'teryx, et à réinventer ses canaux et sa gestion client sans dénaturer l'ADN de ces marques.

La stratégie multi-marques de BiYinLeFen, pour l’instant, ressemble davantage à une acquisition d’actifs qu’à une gestion de marque, la première nécessitant du capital, la seconde un écosystème.

En 2025, sous la pression croissante de ses résultats, BiYinLeFen a encore fait un pas dans sa stratégie multi-marques : elle a obtenu l'exclusivité en Chine continentale pour la marque américaine de chaussures de récupération sportive OOFOS.

 

Ce mouvement, en soi, mérite une lecture attentive.

OOFOS est une marque américaine spécialisée dans les chaussures de récupération sportive, dont le point fort est sa technologie brevetée de mousse OOFoam, qui prétend absorber 37 % de chocs en plus que la semelle en EVA traditionnelle, adaptée à la récupération après l’effort.

 

Des médias rapportent qu’au Nord de l’Amérique, OOFOS est profondément liée au secteur médical, de la physiothérapie, et est reconnue par l’American Podiatric Medical Association, avec une clientèle professionnelle relativement stable.

De leur point de vue, la sélection de BiYinLeFen a une logique interne. La clientèle principale de BiYinLeFen (hommes de plus de 35 ans, ayant une pratique sportive ou au moins une conscience sportive) est précisément le groupe le plus susceptible d’être intéressé par ces produits de récupération.

Par conséquent, l'agence d’OOFOS par BiYinLeFen ne se limite pas à une simple extension de gamme, mais tente d’entrer dans une nouvelle narration de consommation : passer du « costume pour hommes d'affaires » au « mode de vie sain pour la classe moyenne ».

Mais le marché intérieur pour les chaussures de récupération est encore à ses débuts, et il n'existe pas encore de cas de succès clair pour faire grandir cette catégorie ou la marque OOFOS.

BiYinLeFen fait ce qu’elle peut, en résumé : elle essaie, selon la voie d’Anta, de passer d’une marque haut de gamme unique à un groupe de vie sportive et de loisirs multi-marques.

Acquérir des marques de mode européennes, représenter des marques de chaussures fonctionnelles américaines, incubant des lignes plus jeunes, étendre ses canaux dans le haut de gamme. La stratégie n’est pas mauvaise en soi, mais le problème réside dans l’ordre d’exécution et l’adéquation des ressources.

Face à la pression déjà forte sur la rentabilité de la marque principale, avancer simultanément sur plusieurs fronts, en répartissant les ressources financières et managériales, constitue un défi majeur.

La concession exclusive d’OOFOS, si elle est une étape pragmatique cohérente avec la logique client, reste une pièce du puzzle stratégique qui n’est pas encore bien intégrée.

Par conséquent, ce qui mérite le plus d’attention chez BiYinLeFen, ce n’est pas seulement la baisse de profitabilité, mais aussi le fait qu’elle commence à changer sa logique d’entreprise. Elle ne se limite plus à une société centrée sur POLO et le golf, mais tente de devenir un « opérateur de mode de vie pour la classe moyenne multi-marques ».

C’est aussi le défi commun à de nombreuses entreprises chinoises de mode aujourd’hui : après la fin des bonus de consommation initiaux, qui pourra continuer à trouver de nouvelles entrées pour une identité de consommation ?