Comment l’IA · Qu Cuirong stimule-t-elle la croissance selon la logique de croissance en bambou ?

La fixation des prix détermine la vie ou la mort.

Texte｜Journaliste de « China Entrepreneur » Liang Xiao

Éditeur｜Mina

Source de l’image de tête｜Interlocuteur

Yum China court de plus en plus vite.

Le rapport financier publié le 29 avril indique que ce plus grand groupe de restauration rapide en Chine a enregistré au premier trimestre une augmentation nette de 636 points de vente, soit plus du double de la même période l’an dernier, établissant un nouveau record pour un trimestre. En ce qui concerne ses deux principales marques, KFC a ajouté 457 points de vente, soit une hausse de 55 % par rapport à l’an dernier ; Pizza Hut a augmenté de 207 points, approchant la moitié du nombre de nouveaux points de vente prévu pour 2025.

Derrière cela, se trouve une stratégie de marché continue et approfondie de Yum China pour ses marques. Prenons Pizza Hut : dans un contexte où beaucoup anticipent un rebond de la consommation haut de gamme en 2024, Yum China a résolument lancé une transition vers le marché grand public, ce qui a constitué un nouveau point de départ pour la croissance contre la tendance de Pizza Hut. « Sans ajustement préalable des prix, la situation actuelle aurait été très difficile », confie Qu Cuirong. Elle précise que la décision de Yum China ne repose pas sur des prévisions macroéconomiques, « ce n’est pas tellement ce à quoi on prête attention », mais plutôt sur une perception intuitive du marché de la consommation, « en maintenant notre propre stratégie ».

Avec plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie de la consommation, elle a commencé chez Watsons, puis a rejoint Yum China en 2014. En comptant, c’est la période la plus longue de sa carrière actuelle, et elle a aussi apporté à Yum China une voie rapide de croissance : par rapport à 2018, année où elle est devenue PDG, le nombre total de points de vente de Yum China est aujourd’hui 2,3 fois supérieur à celui de fin 2017, le chiffre d’affaires a été multiplié par 1,6, et le bénéfice opérationnel par 3,4.

En 2025, Yum China atteint un nouveau sommet de performance : d’un côté, un chiffre d’affaires total de plus de 80 milliards de yuans, un record depuis la scission et l’introduction en bourse en 2016 ; de l’autre, un bénéfice opérationnel annuel de 9 milliards de yuans, avec une marge opérationnelle de 10,9 %, excluant les éléments exceptionnels, également le plus haut en dix ans. Le premier trimestre 2026 poursuit cette tendance de croissance — revenus et bénéfice opérationnel en hausse de 10 % et 12 % respectivement, la marge opérationnelle en hausse continue depuis huit trimestres. Selon le plan de Yum China, le nombre total de points de vente dépassera 25 000 d’ici 2028, avec pour objectif de franchir 30 000 d’ici 2030.

Source : Visual China

« Peu de gens savent que, avant de sortir de terre, le bambou s’enracine sous terre pendant plusieurs années, et ses racines sont toutes connectées. Lorsqu’il rencontre des conditions favorables, sa croissance est étonnante, pouvant atteindre 1 mètre par jour. » En tant que Fujinoise, Qu Cuirong garde un souvenir profond de la forêt de bambous devant chez elle dans son enfance, et admire cette logique de croissance en bambou.

Aujourd’hui, Yum China entre également dans une phase de croissance explosive similaire.

« La stabilité est la priorité »

En 2025, la guerre des subventions sur les plateformes de livraison bat son plein, mais Yum China préfère se « calmer » d’abord.

Ils ont fait un calcul précis — quelles commandes ne sont pas rentables malgré la subvention ? Quel est l’impact des subventions sur le profit ? Où se situe le point critique de rentabilité ? Une fois ces éléments clarifiés, ils mettent en œuvre différentes stratégies de subvention.

« Dans un environnement complexe, la décision la plus difficile est souvent de ‘ne pas faire’. » dit Qu Cuirong. La grande guerre de la livraison en 2017 lui a laissé une impression profonde : Pizza Hut s’y est engagée à fond, ce qui a effectivement boosté ses ventes, mais l’année suivante, avec le retrait des subventions, la performance a fluctué.

Source : Interlocuteur

Cette fois, la situation est toujours là, mais la réponse de Yum China est plus structurée : ils ont évalué avec prudence les avantages et inconvénients des subventions, et déployé une stratégie plus globale. « Pour nous, il faut vendre, il faut faire du profit, à court terme comme à long terme, c’est la stabilité. » répète plusieurs fois Qu Cuirong, « Se stabiliser, c’est la clé pour une croissance durable, sinon, même une activité rapide serait comme construire sur du sable mouvant. »

« La croissance en bambou »

Après 39 ans sur le marché chinois, Yum a commencé avec ses deux grandes marques — KFC et Pizza Hut — pour s’étendre à un écosystème multi-marques comprenant La Vasa (marque de café italienne en joint-venture), Taco Bell (restauration rapide mexicaine), Little Sheep, Huang Ji Huang, et d’autres.

Comme la croissance du bambou repose sur un réseau racinaire vaste et connecté, ce qui soutient la croissance continue de Yum China, c’est un système de plateforme de soutien — pour reprendre les mots de Qu Cuirong, “une stratification en amont, une agrégation en aval”.

La chaîne d’approvisionnement est cruciale. En tant que l’une des premières entreprises de restauration à avoir construit sa propre chaîne d’approvisionnement, Yum China a aujourd’hui mis en place 33 centres logistiques, couvrant plus de 2 500 villes, permettant une distribution plus efficace et à moindre coût des matières premières vers près de 20 000 points de vente ; en même temps, en intégrant les besoins en produits de ses différentes marques, Yum China améliore constamment l’utilisation des matières premières. « Grâce à la stratégie d’utilisation intégrale du poulet, nous pouvons maintenant assembler un poulet entier à partir de différentes combinaisons de produits de différentes marques. » a expliqué Huang Duoduo, directrice de la chaîne d’approvisionnement. « À l’avenir, nous espérons pouvoir assembler un bœuf, un légume, un camion de marchandises, un réseau logistique complet. »

Un autre moteur de l’effet de synergie est la digitalisation. Depuis 2019, Yum China construit une plateforme d’intelligence artificielle, expérimentant des agents intelligents comme Q Rui, D Rui, C Rui, qui alimentent la gestion des restaurants, la coordination des livraisons, le service client, etc. Grâce à cela, les points de vente peuvent améliorer leur efficacité opérationnelle et leur gestion, tout en allégeant la charge des managers. À l’avenir, Yum China continuera à intégrer en profondeur la chaîne d’approvisionnement, la technologie IA, le recrutement et la formation, la R&D, etc.

Pour Yum China, cela constitue aussi une « barrière » face à la concurrence future — l’intégration permet de réduire les coûts, d’obtenir une marge de manœuvre pour ajuster les prix, et de gagner en flexibilité pour la fixation des prix, tout en captant de nouvelles parts de marché et en assurant une rentabilité raisonnable.

Les chiffres montrent qu’en Chine, depuis 2016, l’indice des prix à la consommation (IPC) a augmenté de 13 %, mais Pizza Hut a procédé à une baisse de prix inversée, le ticket moyen passant d’environ 110 yuans en 2019 à 69 yuans au quatrième trimestre 2025 ; en même temps, la marge bénéficiaire des restaurants continue d’augmenter, atteignant 12,8 % pour Pizza Hut en 2025, soit une hausse de 80 points de base par rapport à 2024.

« La stratégie de fixation des prix est essentielle à notre succès. » répète sans cesse Qu Cuirong, « La fixation des prix, c’est la gestion, la fixation des prix, c’est la vie ou la mort. » Ces dix mots sont aussi la clé pour traverser les cycles du marché pour Yum China.

Une course accélérée

Après avoir renforcé ses « compétences internes », Yum China est prête à montrer ses talents.

De 1987 à 2020, Yum China a ouvert 10 000 points de vente en 33 ans, puis en 5 ans, ce nombre a rapidement dépassé 18 000, couvrant un tiers du marché chinois. Selon le plan de Yum China, dans les trois prochaines années, le nombre de points de vente augmentera d’au moins 7 000, et la population servie dépassera la moitié de la population chinoise.

C’est un objectif ambitieux, mais Yum China a déjà trouvé la clé pour ouvrir le marché futur en croissance.

En 2024, KFC lance le modèle de petite ville, avec une superficie de 170 mètres carrés et un investissement de 1,6 million de yuans pour le modèle classique, le modèle de petite ville ne nécessite que 100 mètres carrés, avec un coût d’investissement réduit à 500 000-700 000 yuans. Grâce à cela, KFC a pénétré plus de 400 villes encore vierges ; Pizza Hut a également lancé le modèle WOW, réduisant l’investissement à 650 000-850 000 yuans, et en 2025, Pizza Hut entrera dans plus de 200 nouvelles villes, dont environ la moitié utiliseront le modèle WOW. Sous cette impulsion, Pizza Hut a ajouté 444 nouveaux points de vente en 2025, un record historique. Qu Cuirong a aussi révélé qu’avec le modèle WOW, Pizza Hut a pénétré plus de 100 nouvelles villes au premier trimestre 2026.

Et grâce à l’avantage d’un écosystème multi-marques, Yum China pousse fortement le « mode partagé » : d’abord, Kenuo Café et Kenli Light Food ont rapidement déployé des points de vente en mode « côte à côte » avec KFC, puis ils ont expérimenté le modèle « Double Étoile » combinant KFC et Pizza Hut, avec un investissement total par point de vente contrôlé entre 700 000 et 800 000 yuans. En 2025, environ 40 de ces points de vente ont été ouverts.

Alors que le nombre de points de vente augmente, les indicateurs de revenus et de profits suivent également. Selon le plan de Yum China, dans trois ans, le chiffre d’affaires systémique atteindra une croissance annuelle moyenne à deux chiffres, tout comme la croissance annuelle moyenne du bénéfice opérationnel, et d’ici 2028, la marge opérationnelle de Yum China ne sera pas inférieure à 11,5 %.

C’est aussi l’objectif de la stratégie RGM 3.0 de Yum China, où ces trois lettres représentent Résilience, Croissance, et Barrière (Resilience, Growth, Moat). La période 1.0 (2021-2023) a mis l’accent sur la résilience, la période 2.0 (2023-2025) sur la croissance. Aujourd’hui, Yum China se trouve au début de la 3.0.

« Nous sommes un peu gourmands cette fois — nous voulons assurer ces trois objectifs en même temps. » pense Qu Cuirong, qui estime que Yum China a désormais la capacité de équilibrer développement et objectifs.

Qu Cuirong sait que le marché chinois de la consommation est l’un des plus dynamiques au monde, mais elle croit aussi que c’est l’un des marchés avec le plus grand potentiel de croissance mondiale. Au cours des huit dernières années, en tant que leader de Yum China, elle a conduit cette plus grande chaîne de restauration en Chine à travers de nombreux défis, et à chaque étape, elle devient plus confiante : « Ne pas craindre l’échec, c’est la clé pour gagner à la fin. »