Rester à flot alors que l'évolution rapide des opérations de paiement

L’industrie des paiements se développe plus rapidement que son infrastructure ne peut le gérer confortablement. Des volumes records, la prolifération des rails, et une adoption rapide de l’IA promettent une plus grande vitesse et intelligence—mais sous la surface, des processus manuels, des lacunes d’intégration, et une incertitude réglementaire créent de nouveaux points de friction.

Le rapport récent d’AutoRek, L’Avenir de l’Opération de Paiements 2026, présente ce moment comme un tournant. La question n’est plus ce que les paiements peuvent faire, mais à quel point l’écosystème peut soutenir sa propre croissance. Lors d’un webinaire PaymentsJournal, Nick Botha, Vice-président des paiements et de la banque de détail chez Autorek, et James Wester, co-responsable des paiements chez Javelin Strategy & Research, ont discuté des forces qui reshaping le paysage, des frictions qui se construisent en coulisses, et de ce que cela signifie pour 2026 et au-delà.

La Contradiction de la Scalabilité

L’expansion des paiements est un thème central du rapport. Avec des volumes mondiaux en forte hausse sur un mélange croissant de rails, les équipes de paiement peinent à suivre. 69 % des répondants ont cité les processus manuels et la faible automatisation comme leurs plus grands obstacles à la scalabilité.

Les coûts d’infrastructure et le débit de données restent des défis, mais ce sont surtout les flux de travail dépendants des personnes qui sont devenus la contrainte principale. Des décennies après la transformation numérique, une part étonnamment élevée de processus reste manuelle.

« Je discutais avec une banque relativement grande à propos des rapprochements », a déclaré Wester. « Ils parlaient de leurs problèmes de processus et pourquoi ils faisaient les choses d’une certaine manière, ce qui revenait essentiellement à exporter des données dans une feuille de calcul, puis à imprimer cette feuille. Et j’ai dit, pourquoi fait-on cela de cette façon ? ‘Diane l’a conçu ainsi.’ Et je me suis dit, qui est Diane ? Je regarde toutes les personnes présentes à ce webinaire, et il n’y a pas de Diane. ‘Diane a en fait pris sa retraite. Mais nous l’avons fait ainsi parce que c’est la meilleure façon que nous avons trouvée.’ »

« Personne n’était vraiment retourné voir pourquoi le processus existe tel qu’il est », a-t-il ajouté. « C’était un bon système, mais ce processus doit être automatisé d’une manière ou d’une autre. »

Une Série de Pansements

Une des raisons pour lesquelles les processus manuels restent nombreux est que les efforts d’automatisation superposent souvent de nouveaux systèmes sur des solutions de dépannage « Band-Aid » héritées—dont beaucoup ont été elles-mêmes conçues pour pallier des solutions temporaires antérieures. Plutôt que de simplifier les opérations, cela peut renforcer la complexité.

Dans d’autres cas, les entreprises tentent de résoudre un seul point de douleur avec une solution d’un fournisseur externe. Même en cas de succès, ces outils peuvent créer du travail manuel supplémentaire en amont et en aval. Le résultat est des équipes qui ne gèrent plus le processus automatisé, mais plutôt des tâches environnantes—téléchargement de fichiers, rapprochements de résultats, ou manipulation de données pour faire correspondre des systèmes déconnectés.

« L’interopérabilité entre votre pile technologique, les systèmes, et les partenaires avec lesquels vous travaillez est si vitale », a déclaré Botha. « Si quelque chose ne s’intègre pas dans votre infrastructure, cela crée plus de processus opérationnels—le pansement, si vous voulez. Cela va simplement créer plus de processus opérationnels et manuels. »

Ce que l’IA Peut et Ne Peut Pas Faire

L’adoption de l’IA, quant à elle, est répandue : 96 % des répondants déclarent l’utiliser d’une manière ou d’une autre. Mais il existe aussi des préoccupations clés. Près de la moitié ont du mal à intégrer l’IA avec l’infrastructure legacy et craignent les coûts d’implémentation et de maintenance continue. La sécurité des données et le risque réglementaire figurent également parmi les principales préoccupations.

« Dans le monde du rapprochement, ce n’est pas seulement ce qui correspond ou ne correspond pas, mais comprendre les comportements de vos clients, régler les fonds dans les bonnes périodes, et aider les clients à tirer plus de valeur de certaines activités », a déclaré Botha. « Mais nous avons vu des résistances à l’introduction macro de l’IA pour tout prendre en charge. Il y a encore un manque de confiance dans un outil d’IA pour prendre des décisions au nom d’une entreprise. »

Pour l’instant, l’IA complète plutôt qu’elle ne remplace la prise de décision humaine. Elle excelle à synthétiser des données quantitatives et qualitatives, à faire émerger des insights permettant des décisions plus rapides et mieux informées. Mais elle ne prend pas la décision finale.

La reconnaissance de motifs est là où l’IA apporte la plus grande valeur aujourd’hui. Elle peut traiter d’immenses ensembles de données et identifier des signaux qui seraient difficiles, voire impossibles, à détecter pour des humains.

« La fraude est l’un des grands domaines où si vous ne voyez pas ce motif que les fraudeurs utilisent, ils peuvent passer inaperçus et exploiter cela pour de très grandes sommes d’argent sur un grand nombre de transactions », a expliqué Wester.

L’IA favorise aussi l’efficacité dans les tâches routinières. Un processus de rapprochement qui nécessitait autrefois quatre heures de correspondance manuelle peut maintenant être réduit à quelques minutes.

« Il ne s’agit pas d’utiliser l’IA pour remplacer les gens, mais pour augmenter leur capacité », a déclaré Wester. « Vous permettez à cette personne de faire des choses cinq fois plus vite qu’avant, ce qui lui donne la possibilité de contribuer réellement à l’entreprise. Ce n’est pas pour faire votre travail à votre place. C’est pour vous permettre de faire votre travail mieux. »

Regarder vers l’Avenir

Au-delà de l’IA, des changements structurels sont en cours. Les monnaies numériques de banque centrale (CBDC) et les stablecoins sont passés de l’expérimentation à la considération stratégique. Les entreprises s’attendent désormais à ce que 24 % du volume de paiements transite par des rails basés sur la blockchain d’ici 2030.

La migration vers de nouveaux rails comporte également des implications réglementaires. Les décideurs exigent encore de savoir si certains actifs numériques doivent être traités comme des titres, des actifs, ou des instruments de paiement. Un PDG d’une grande banque a récemment averti que si les régulateurs autorisent les stablecoins à rendement, cela pourrait entraîner une migration de jusqu’à 6 trillions de dollars de dépôts du secteur bancaire traditionnel vers des formats numériques.

Enfin, la consolidation du marché pourrait s’accélérer dans les 12 à 18 prochains mois. Des opérations à grande échelle potentielles—comme l’exploration par Stripe d’une acquisition de PayPal—reconfigureraient la dynamique concurrentielle et pourraient amplifier l’impact des tendances plus larges déjà en cours.

« La consolidation du marché est quelque chose que je surveille de près », a déclaré Botha. « Je suis vraiment curieux de voir quel impact cela aura sur l’avenir de l’industrie des paiements. »

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