Titre original : Naval Ravikant : Apple est mort, SaaS arrive, vous avez 18 mois
Auteur original : Mustufa Khan
Traduction : Peggy, BlockBeats

Note de l’éditeur : Cet article s’appuie sur le jugement de Naval Ravikant dans un podcast selon lequel « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », pour discuter de la réévaluation des valorisations des entreprises technologiques à l’ère de l’IA. L’essentiel n’est pas simplement de dénigrer Apple ou SaaS, mais de souligner un changement plus profond : à l’avenir, ce qui sera réellement rare ne sera plus le logiciel lui-même, mais les canaux de distribution, les effets de réseau, les données propriétaires, l’intégration hardware, la communauté de marque et les barrières sectorielles verticales. En d’autres termes, l’IA rend la « création de logiciels » moins coûteuse, tout en forçant les entrepreneurs à répondre à une question plus fondamentale : qu’est-ce que votre entreprise possède que l’IA ne peut pas copier ?

Ce changement implique une réévaluation pour les grandes entreprises comme pour les startups. Le risque pour Apple réside dans le fait que si la couche d’interaction est prise en charge par des intelligences artificielles, la prime sur l’expérience logicielle à long terme pourrait s’éroder ; pour les sociétés SaaS, le risque est que leurs fonctionnalités deviennent de plus en plus difficiles à défendre comme un avantage concurrentiel.

Par ailleurs, la démocratisation de la capacité de production logicielle pourrait également entraîner une nouvelle explosion de créateurs individuels et de petites équipes. Pour les logiciels homogènes, c’est une période périlleuse ; pour les fondateurs disposant de canaux de distribution, de goûts, de données et d’une profondeur sectorielle, cela pourrait représenter une opportunité sans précédent.

Voici le texte original :

Apple est mort, il ne reste plus qu’à faire les démarches administratives.

Ce n’est pas une déclaration sensationnaliste, mais une synthèse structurelle des changements de l’industrie au cours des six derniers mois. La déclaration de Naval Ravikant la semaine dernière dans un podcast en est une quasi confirmation. L’un des investisseurs les plus patients du secteur tech, et l’un des plus fins stratèges en capital depuis vingt ans, tire une conclusion très claire pour toute l’industrie du logiciel : le logiciel pur ne vaut plus la peine d’être investi.

Pour un fondateur, la vraie question n’est pas de savoir si cette analyse est juste, mais si vous avez encore 18 mois pour effectuer votre transition avant que le marché ne réagisse complètement.

Contexte : Naval a fondé AngelList, et a été un investisseur précoce dans Twitter, Uber, Notion, ainsi que dans une centaine d’autres entreprises qui ont façonné la paysage technologique des dix dernières années. Il ne tranche pas à la légère, mais quand il parle, ses propos sont souvent repris pendant des années. C’est pourquoi, lorsqu’il affirme que « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », ce n’est pas une simple opinion, mais une revalorisation du cycle industriel par un acteur du capital.

Voici ses propos, et ce que cela signifie pour tous les entrepreneurs.

Personne ne peut empêcher Apple de suivre une voie vers une mort structurelle

Apple ne fera pas faillite, et ne disparaîtra pas de votre poche l’année prochaine. La « chute » évoquée par Naval n’est pas opérationnelle, mais économique.

Le socle de la valorisation de 30 000 milliards de dollars d’Apple repose essentiellement sur un seul principe : offrir une expérience logicielle exceptionnelle pour justifier la prime sur le matériel haut de gamme. Si cet avantage disparaît, Apple deviendra une Samsung plus raffinée. Et cela est en train de se produire.

La couche d’interaction est en train d’être standardisée. Dans 24 mois, la façon dont la majorité des gens ouvriront leurs applications changera : ils n’entreront plus dans chaque app manuellement, mais dialogueront directement avec une intelligence artificielle qui générera en temps réel l’interface nécessaire. La boutique d’applications, les normes d’interaction homme-machine, l’esthétique de design et la barrière écologique d’Apple, tout cela perdra rapidement de sa valeur si l’interface peut être générée instantanément par une IA sur n’importe quel appareil.

Quelle est la réponse d’Apple à cette révolution ? Confier la couche d’expérience à Google, en intégrant Gemini.

Cela signifie qu’une entreprise qui considérait « maîtriser la couche d’expérience » comme son identité principale, externalise désormais cette couche à son principal concurrent. Après l’échec de l’investissement dans une IA maison, Apple tente de combler ses lacunes stratégiques avec des modèles externes.

C’est presque le scénario de « Microsoft après l’ère mobile » qui se répète à vitesse accélérée.

Microsoft a manqué le virage mobile, non pas par manque de ressources, mais parce qu’il a refusé de construire un système d’exploitation natif pour le tactile. Son ancien statut de leader lui a fait croire que l’ancien paradigme continuerait. Quand Microsoft a enfin accepté la réalité, Apple avait déjà conquis la décennie suivante. Aujourd’hui, Microsoft reste une entreprise de 30 000 milliards, mais Windows a perdu la guerre des consommateurs qu’il aurait pu gagner.

Apple commet la même erreur face à la vague IA : elle croit encore que ses gènes hardware-first lui permettront de traverser l’ère des intelligences artificielles.

Mais cette voie sera difficile. Une fois que les systèmes d’exploitation et interfaces seront standardisés, la marge d’Apple sera comprimée au niveau des produits matériels. Or, la marge hardware est la principale source de profit de l’empire Apple. À ce moment-là, la réévaluation structurelle des revenus et des valorisations sera inévitable.

Vous pouvez continuer à détenir des actions Apple, mais ne la considérez plus comme une action de croissance. La société la plus précieuse dans le domaine du hardware, devra répondre à une question cruelle : sans barrière logicielle, combien vaut réellement son hardware ?

Si votre avantage concurrentiel repose sur le logiciel, vous n’avez que 18 mois

Pour un fondateur, la partie la plus difficile commence ici.

Naval dit que « le logiciel pur ne vaut pas la peine d’être investi », ce qui est vrai. Mais il ne précise pas ce que cela implique pour les SaaS qui ont levé des fonds lors du dernier cycle avec des valorisations en A et B rounds.

La réponse est : la plupart d’entre eux sont déjà morts, sans même s’en rendre compte.

Ce n’est pas compliqué. La raison d’être de votre SaaS, c’est la difficulté de faire ce produit dans le passé. La raison pour laquelle vous avez pu lever des fonds, c’est parce que la mise en œuvre technique nécessitait une équipe complète. Votre avantage concurrentiel — que vous l’admettiez ou non — repose essentiellement sur la difficulté à reproduire ce que vous avez construit.

Et cette difficulté est en train de s’effondrer.

Une équipe de deux personnes utilisant Claude Code peut aujourd’hui reproduire 80 % des fonctionnalités centrales de la plupart des SaaS B2B en 90 jours. Pas une version toy, mais un produit utilisable avec une architecture raisonnable, une sécurité de base et une capacité d’extension. Les 20 % restants — intégrations spécifiques, processus de vente en entreprise, conformité — existent toujours, mais ne constituent pas un avantage durable, juste des coûts de friction. Et avec l’itération trimestrielle des nouveaux modèles d’IA, ces coûts continueront à diminuer.

Des changements similaires ont déjà commencé. Adobe a acheté Figma pour 20 milliards de dollars en 2022, car Figma était considéré comme un produit difficile à copier structurellement. Mais aujourd’hui, des outils de design avec 70 % des fonctionnalités de Figma ont été développés par des indépendants en quelques mois.

Salesforce, l’un des SaaS les plus valorisés, voit déjà son marché de CRM natif IA commencer à lui ravir des parts de marché. Workday, ServiceNow, Atlassian, Asana — toutes deviennent des cibles potentielles pour des remplaçants IA natifs, et leurs équipes de développement sont souvent plus petites que leurs départements RH.

Ce qui survivra à cette transition ne sera pas nécessairement la société qui écrit le meilleur logiciel, car la valeur du logiciel elle-même tend vers zéro.

Ce qui pourra perdurer, ce sont les entreprises qui ont construit des éléments impossibles à copier directement par l’IA : canaux de distribution, effets de réseau, moteurs de données, intégration hardware, marques, communautés, barrières réglementaires. Ce sont ces éléments qui resteront les défenses durables dans cette nouvelle ère.

Si votre réponse honnête à « quelle est notre barrière concurrentielle ? » est « notre produit est meilleur », alors vous n’avez probablement que 18 mois pour construire une véritable barrière. Sinon, lors de votre prochain tour de financement, vous risquez de voir votre valorisation chuter de 70 à 90 %.

Les fondateurs qui sauront faire face à cette transition seront ceux qui prennent ces signaux au sérieux dès maintenant. Ceux qui les ignorent risquent d’écrire une lettre de licenciement en 2027, tout en se demandant : « Pourquoi tout est arrivé si vite ? »

Et vous, de quel côté êtes-vous ?

Gagner la prochaine décennie ne dépend pas du logiciel lui-même

Si le logiciel pur n’est plus une valeur sûre, alors qu’est-ce qui mérite vraiment d’être investi ?

Dans le podcast, Naval donne une orientation claire : hardware, modèles d’IA, et entreprises bénéficiant d’effets de réseau. Plus concrètement, la question que doivent se poser les fondateurs aujourd’hui concerne ces types de barrières concurrentielles.

Premièrement, les canaux de distribution.

Les entreprises qui ont aujourd’hui l’avantage ne sont pas forcément celles avec le meilleur produit, mais celles avec la relation client la plus directe. Le produit n’est qu’un vecteur de service, la véritable barrière est l’audience. Votre liste d’emails, votre communauté, votre réputation, votre réseau de distribution sont des actifs.

Si vous pensez encore que « le marketing » est une étape après la conception du produit, vous avez déjà du retard. À l’avenir, le marketing sera intégré au produit lui-même, qui ne sera qu’un vecteur de trafic et de relations en aval.

Deuxièmement, l’effet de réseau.

Les entreprises capables de résister à la marchandisation de l’IA sont celles dont la valeur provient des utilisateurs eux-mêmes, et non des fonctionnalités. Discord, Roblox, LinkedIn, Reddit ne peuvent pas être facilement copiés, non pas parce que leur ingénierie est complexe, mais parce que leurs utilisateurs sont liés à d’autres utilisateurs.

Votre produit devient-il plus précieux à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente ? Si oui, vous avez une dynamique durable. Si la valeur du produit ne diffère pas fondamentalement entre 100 et 100 000 utilisateurs, vous êtes en danger. L’IA peut copier des fonctionnalités, mais pas une communauté vivante.

Troisièmement, le moteur de données.

Les entreprises qui accumulent des données propriétaires via l’interaction utilisateur, et qui utilisent ces données pour entraîner de meilleurs modèles, créent une boucle de rétroaction à long terme. Tesla avec ses données de conduite autonome, Bloomberg avec ses données de terminal, illustrent cette croissance exponentielle.

Mais si votre produit n’est qu’une interface sur une API publique, vous ne possédez pas de véritable actif. Chaque interaction utilisateur doit permettre de collecter des données que vos concurrents ne peuvent pas obtenir, sinon votre avantage sera éphémère.

Quatrièmement, l’intégration hardware.

Les entreprises qui contrôlent le monde physique ont la plus longue durée de défense. Tesla, Anduril, SpaceX, les puces d’Apple, Boston Dynamics — ce sont des exemples typiques. La fabrication, la chaîne d’approvisionnement, la complexité physique rendent difficile la copie rapide par l’IA.

L’IA ne fabriquera pas automatiquement des puces, batteries, fusées ou robots. Le monde physique reste l’un des plus difficiles à reproduire rapidement, et constitue une barrière durable.

Cinquièmement, la verticalité sectorielle.

Les géants horizontaux SaaS ont le plus grand risque, alors que les plateformes verticales profondément ancrées dans un secteur sont plus sûres. Les outils de gestion de projet généralistes sont très vulnérables, mais si vous vous spécialisez dans la construction, en maîtrisant les processus d’approbation, la vérification, la réglementation et les relations sectorielles, ce n’est pas la même histoire.

À l’avenir, il vaut mieux se concentrer sur un secteur en profondeur plutôt que de faire des outils superficiels dans plusieurs industries.

Si vous êtes en train de repenser votre stratégie, la question clé est : dans les 12 prochains mois, quelle barrière concurrentielle réelle pouvez-vous construire ? Pas dans un futur lointain, mais maintenant.

Les entrepreneurs qui réussiront leur transition seront ceux qui agiront dès aujourd’hui, avant que tout ne s’effondre. Ceux qui ignorent ces signaux risquent de rédiger une lettre de licenciement en 2027, tout en se demandant : « Pourquoi tout est arrivé si vite ? »

Et vous, de quel côté êtes-vous ?

Gagner la prochaine décennie ne dépend pas du logiciel

Si le logiciel pur n’est plus une valeur sûre, alors qu’est-ce qui mérite vraiment d’être investi ?

Naval donne une orientation claire dans le podcast : hardware, modèles d’IA, et entreprises bénéficiant d’effets de réseau. Plus concrètement, la question que doivent se poser les fondateurs aujourd’hui concerne ces types de barrières concurrentielles.

Premièrement, les canaux de distribution.

Les entreprises qui ont aujourd’hui l’avantage ne sont pas forcément celles avec le meilleur produit, mais celles avec la relation client la plus directe. Le produit n’est qu’un vecteur de service, la véritable barrière est l’audience. Votre liste d’emails, votre communauté, votre réputation, votre réseau de distribution sont des actifs.

Si vous pensez encore que « le marketing » est une étape après la conception du produit, vous avez déjà du retard. À l’avenir, le marketing sera intégré au produit lui-même, qui ne sera qu’un vecteur de trafic et de relations en aval.

Deuxièmement, l’effet de réseau.

Les entreprises capables de résister à la marchandisation de l’IA sont celles dont la valeur provient des utilisateurs eux-mêmes, et non des fonctionnalités. Discord, Roblox, LinkedIn, Reddit ne peuvent pas être facilement copiés, non pas parce que leur ingénierie est complexe, mais parce que leurs utilisateurs sont liés à d’autres utilisateurs.

Votre produit devient-il plus précieux à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente ? Si oui, vous avez une dynamique durable. Si la valeur du produit ne diffère pas fondamentalement entre 100 et 100 000 utilisateurs, vous êtes en danger. L’IA peut copier des fonctionnalités, mais pas une communauté vivante.

Troisièmement, le moteur de données.

Les entreprises qui accumulent des données propriétaires via l’interaction utilisateur, et qui utilisent ces données pour entraîner de meilleurs modèles, créent une boucle de rétroaction à long terme. Tesla avec ses données de conduite autonome, Bloomberg avec ses données de terminal, illustrent cette croissance exponentielle.

Mais si votre produit n’est qu’une interface sur une API publique, vous ne possédez pas de véritable actif. Chaque interaction utilisateur doit permettre de collecter des données que vos concurrents ne peuvent pas obtenir, sinon votre avantage sera éphémère.

Quatrièmement, l’intégration hardware.

Les entreprises qui contrôlent le monde physique ont la plus longue durée de défense. Tesla, Anduril, SpaceX, les puces d’Apple, Boston Dynamics — ce sont des exemples typiques. La fabrication, la chaîne d’approvisionnement, la complexité physique rendent difficile la copie rapide par l’IA.

L’IA ne fabriquera pas automatiquement des puces, batteries, fusées ou robots. Le monde physique reste l’un des plus difficiles à reproduire rapidement, et constitue une barrière durable.

Cinquièmement, la verticalité sectorielle.

Les géants SaaS horizontaux ont le plus grand risque, alors que les plateformes verticales profondément ancrées dans un secteur sont plus sûres. Les outils de gestion de projet généralistes sont très vulnérables, mais si vous vous spécialisez dans la construction, en maîtrisant les processus d’approbation, la vérification, la réglementation et les relations sectorielles, ce n’est pas la même histoire.

À l’avenir, il vaut mieux se concentrer sur un secteur en profondeur plutôt que de faire des outils superficiels dans plusieurs industries.

Si vous êtes en train de repenser votre stratégie, la question clé est : dans les 12 prochains mois, quelle barrière concurrentielle réelle pouvez-vous construire ? Pas dans un futur lointain, mais maintenant.

Les entrepreneurs qui réussiront leur transition seront ceux qui agiront dès aujourd’hui, avant que tout ne s’effondre. Ceux qui ignorent ces signaux risquent de rédiger une lettre de licenciement en 2027, tout en se demandant : « Pourquoi tout est arrivé si vite ? »