La version condensée de 800 mots du rapport du conseil d'administration de Berkshire Hathaway 2026 est arrivée

Les États-Unis, heure de Central Time, samedi 2 mai, le grand rendez-vous annuel du monde de l’investissement — l’assemblée générale des actionnaires de Berkshire Hathaway 2026, s’est tenue à Omaha.

La réunion a duré environ une demi-heure, le nouveau PDG Abel a abordé plusieurs sujets d’actualité, Warren Buffett, âgé de 95 ans, a pris place au premier rang pour prendre la parole, tandis que CNBC a réalisé une interview exclusive de Buffett.

C’est la première fois en soixante ans que Berkshire, sous la direction de Buffett, organise une assemblée générale d’actionnaires “en coulisses”, et c’est aussi la première “épreuve de pression” publique pour Abel, son successeur.

Faire asseoir les responsables des filiales Berkshire sur le podium pour répondre avec Abel symbolise cette année une évolution importante. Cela envoie un signal clair : l’autorité de Berkshire ne repose plus uniquement sur le charisme d’une seule personne, mais sur un système opérationnel plus diversifié.

Voici les points clés de l’assemblée résumés par MarketWatch :

1. Buffett parle du marché :

Ce n’est pas l’environnement idéal, la passion pour le jeu est plus forte que jamais.

Le meilleur moment pour acheter, c’est quand tout le monde ne répond plus au téléphone.

Les sujets dont on discute et qu’on craint ne se produisent généralement pas, ce sont plutôt des “cygnes noirs” soudains qui peuvent faire bouger le marché.

2. Buffett parle de son successeur :

Abel a fait tout ce que j’ai fait avant lui, voire plus, et il le fait mieux dans tous les domaines, donc nous donnons un 100/100 à cette décision.

3. Buffett parle d’Apple :

Il y a dix ans, nous avons acheté pour 35 milliards de dollars d’actions Apple, avec les dividendes, cela vaut aujourd’hui 1850 milliards, alors que je n’ai rien fait.

Cook a succédé à Steve Jobs, créant l’un des miracles de gestion commerciale américains.

4. Abel parle de l’IA :

L’IA doit être bénéfique pour nos activités. Nous ne ferons pas de l’IA pour faire de l’IA. Elle sera déployée à petite échelle, en se concentrant sur la création de valeur.

La vidéo truquée de Buffett diffusée lors de la réunion met en évidence les risques de cybersécurité liés à l’IA.

La construction de centres de données et leur demande en énergie offrent d’énormes opportunités de croissance pour les services publics.

Les coûts énergétiques des centres de données doivent être séparés de ceux des utilisateurs du réseau électrique.

5. Abel parle d’investissement :

Il réaffirme que le portefeuille est basé sur les “quatre piliers” que sont Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola.

Il travaille en “coopération absolue” avec Buffett en matière d’investissement.

L’investissement dans les cinq grandes sociétés commerciales japonaises est une stratégie à long terme, approfondissant la collaboration avec des entreprises comme Tokyo Marine.

La structure interne de Berkshire est simplifiée et efficace, capable de gérer des capitaux à travers le groupe, sans scission ni cession de filiales.

6. Abel parle de “son Charlie Munger” :

La relation de partenariat entre Buffett et Munger est “irremplaçable”.

Je suis entouré de personnes talentueuses, avec une équipe de PDG excellente, je les consulte et prends leur avis.

7. Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance :

Le transit par le détroit d’Hormuz dépend du prix, la protection par la marine américaine étant une condition préalable à la souscription.

L’IA ne pourra probablement pas atteindre rapidement un niveau permettant de faire des arbitrages en tarification ou en indemnisation, cela prendra encore de nombreuses années.

Si vous espérez que l’IA vous dira quelle action acheter ou vendre, je pense que cela ne se produira pas.

Plus tôt, Berkshire Hathaway a publié ses résultats du premier trimestre, dont voici quelques points clés :

Berkshire Hathaway a réalisé un bénéfice opérationnel de 11,346 milliards de dollars au premier trimestre 2026, en hausse de 18 %. La marge d’assurance a augmenté de 28 %, le bénéfice de la filiale ferroviaire BNSF de 13 %, et les gains en devises ont fortement inversé la tendance.

La perte nette sur investissements s’est réduite de 5,038 milliards de dollars à 1,240 milliard, entraînant une croissance du bénéfice net GAAP d’environ 120 % en glissement annuel.

Les liquidités au 1er trimestre s’élèvent à 3970 milliards de dollars, un record historique.

Au 31 mars, 61 % de la valeur totale des investissements en actions de Berkshire est concentrée dans American Express, Apple, Bank of America, Chevron et Coca-Cola.

Voici le transcript des points clés de l’assemblée Berkshire 2026, par ordre chronologique :

Première moitié : co-présidée avec Ajit Jain, responsable de l’assurance ; seconde moitié : co-présidée avec Katie Farmer, PDG de BNSF, et Adam Johnson, PDG de NetJets.

Au début de l’assemblée annuelle, Abel a officiellement retiré le maillot portant le numéro “60” en souvenir de Warren Buffett, pour commémorer ses dizaines d’années à la tête de cette entreprise. La retraite du maillot est une tradition sportive, considérée comme la plus haute distinction pour un athlète.

Ce maillot est suspendu au plafond, à côté de celui de l’investisseur défunt Charlie Munger, portant le numéro “45”, représentant ses années de service dans la société.

Abel a déclaré : “Je suis heureux d’annoncer que ces deux maillots y resteront à jamais.”

21h20, ouverture de l’assemblée 2025

Warren Buffett, âgé de 95 ans, s’installe au premier rang du conseil, sous les applaudissements chaleureux des actionnaires. C’est la première fois en soixante ans que Buffett n’est plus la figure centrale de l’assemblée Berkshire.

L’assemblée commence par une vidéo hommage à Buffett, retraçant ses photos et images précieuses au fil des années, accompagnée de la musique classique “Back in Time” de Huey Lewis & The News, entrecoupée de moments forts des AG précédentes.

Abel présente, par ordre alphabétique, les principaux responsables de l’entreprise, et à Warren Buffett, le public lui réserve une forte ovation.

21h45, Buffett loue Abel : “Le choix du PDG est un succès à 100 %”

Buffett reprend le micro à son siège pour louer à nouveau Abel. Il souligne que cette année marque l’anniversaire de l’annonce de la succession d’Abel en tant que PDG.

Buffett déclare : “C’est la décision la plus juste que nous ayons prise, un succès à 100 %. Il a fait tout ce que j’ai fait, voire plus, et c’est la bonne personne.”

21h50, Buffett loue le PDG d’Apple, Tim Cook

Dans son discours d’ouverture, Buffett invite Tim Cook, le futur ex-PDG d’Apple, à se lever. Ce discours fait écho à la passation de pouvoir chez Berkshire, de Buffett à Abel.

Buffett évoque la pression énorme que Cook a dû supporter en reprenant la direction d’Apple après Steve Jobs, et comment il a su relever le défi avec brio.

Buffett dit :

Imaginez, prendre la relève de Steve (Jobs), tout en dépassant ses réalisations, cela demande un courage extraordinaire. C’est l’un des miracles de l’histoire commerciale américaine. Merci, Tim.

Après le décès de Steve, nous avons décidé d’investir près de 10 % de Berkshire dans Apple, ce qui, en réalité, a été confié à Tim. Il a transformé cet investissement en un rendement d’environ 1850 milliards de dollars avant impôts.

Ce mois-ci, Cook a annoncé qu’il quitterait ses fonctions de PDG, et Jony Ive, responsable hardware chez Apple, lui succédera.

22h00, Abel présente les résultats financiers

Abel indique qu’avec la concurrence qui s’intensifie, le marché de l’assurance devient “plus souple”. Les clients en assurance automobile comparent désormais les prix comme jamais auparavant.

22h20, Abel refuse de suivre la mode de l’IA, poursuit la philosophie d’investissement de Buffett

Le PDG de Berkshire, Abel, parle de l’IA : “Nous ne ferons pas de l’IA pour faire de l’IA. Nous n’investirons que si cela crée une valeur réelle. L’IA doit apporter un vrai bénéfice à nos activités. Son application offre des opportunités pour toutes nos branches.”

Abel souligne que Berkshire adopte une approche prudente dans l’application et la gestion de l’intelligence artificielle, contrastant avec d’autres PDG qui cherchent à réorienter ou à rebaptiser leurs activités autour de cette technologie.

Il précise que Berkshire déploiera l’IA de façon ciblée, orientée vers la création de valeur concrète, tout en restant très vigilant face aux risques potentiels pour “l’humanité”.

22h40, Abel voit dans la construction de centres de données une croissance majeure pour les services publics

Abel explique que la construction massive de centres de données et la demande qu’elle engendre pour le réseau électrique offrent d’importantes opportunités de croissance pour les services publics.

Il cite l’expansion de grands centres de données en Iowa comme exemple, en soulignant que la demande énergétique est encore très en dessous de la capacité maximale :

En termes de charge maximale — c’est-à-dire la consommation réelle —, cela représente environ 8 %. La majorité des acteurs du secteur espèrent atteindre entre 5 et 10 %, et nous sommes déjà à 8 %. Nous prévoyons que dans cinq ans, cette proportion pourrait augmenter de 50 % ou plus.

Abel insiste sur l’importance de séparer le coût de l’énergie des centres de données de celui des autres usagers du réseau électrique, en faisant supporter ces coûts par les opérateurs eux-mêmes : “Les opérateurs de centres de données, les fournisseurs d’énergie, doivent assumer tous ces coûts eux-mêmes.”

Dans la période de forte croissance de l’IA, la pression sur le réseau électrique régional est devenue un enjeu majeur pour les groupes écologistes et de défense des consommateurs.

22h50, le constructeur de maisons préfabriquées Clayton subit l’impact du niveau des taux d’intérêt

Abel indique que Clayton Homes, constructeur de maisons préfabriquées, subit des pressions dues à des taux d’intérêt élevés, ce qui pèse sur les acheteurs potentiels. Cela est clairement dû au niveau actuel des taux.

Les consommateurs font face à d’autres défis également.

Il précise que l’objectif de Berkshire est d’offrir “un logement abordable” aux Américains, ce qui a suscité une forte ovation dans la salle.

23h05, la première question du Q&A est celle de Buffett : pourquoi détenir Berkshire à long terme ?

Les actionnaires ont assisté à une leçon vivante sur les risques liés à l’IA. Au début du Q&A, Abel a diffusé une vidéo où apparaît un visage familier.

Sur grand écran, une personne en costume, “Buffett”, se présente et pose une question à Abel : pourquoi les investisseurs devraient-ils détenir Berkshire à long terme ?

Bonjour, je m’appelle Warren, je viens d’Omaha. Abel, cela fait un moment que je suis cette société, très longtemps, très très longtemps. Ma question est simple. J’ai 95 ans, je n’ai besoin de rien d’autre que du temps et de Cherry Cola. Je veux savoir — juste pour pouvoir dire à mes amis actionnaires — pourquoi ils devraient détenir Berkshire à long terme ?

Puis Abel révèle la vérité : cette vidéo n’est pas une image réelle, mais une “deepfake” générée par IA. Il en profite pour souligner, à l’attention des actionnaires présents, les risques liés à la cybersécurité.

Concernant la question “Pourquoi continuer à détenir Berkshire” posée par l’IA de Buffett, Abel insiste sur la puissance de la trésorerie de 3970 milliards de dollars, qui donne à Berkshire une liberté d’action totale. “Nous détenons des liquidités et des obligations d’État américaines, pour plusieurs raisons. Nous ne sommes soumis à personne.”

Il réaffirme la philosophie d’investissement et de gestion que Buffett a toujours prônée :

Nous avons déjà entendu maintes fois : l’arrogance, la bureaucratie et l’autosatisfaction sont “les trois poisons” qui peuvent ronger une entreprise et la détruire. Nous ne laisserons jamais cela arriver chez Berkshire.

Il décrit Berkshire comme une entreprise unique, capable de fusionner des activités très différentes tout en déployant rapidement et efficacement ses capitaux :

Berkshire est un groupe d’entreprises, nous en sommes conscients. Mais nous sommes un groupe d’entreprises différent, parce que nous pouvons déployer le capital de façon très efficace. Nous pouvons transférer des fonds de l’assurance vers le non-assurance, investir en bourse, ou simplement garder de la trésorerie quand c’est opportun.

Abel souligne que cette vidéo deepfake de Buffett illustre parfaitement les risques de cybersécurité liés à l’IA :

C’est une alerte pour notre équipe. C’est un risque majeur que nous affrontons chaque jour chez Berkshire.

Berkshire s’engage à utiliser la technologie pour détecter ces menaces numériques, notamment dans le secteur de l’assurance.

Il précise aussi que cette vidéo deepfake de Buffett n’a pas été réalisée avec la participation ou l’autorisation de la personne concernée, Warren Buffett lui-même.

23h15, la première vraie question du Q&A : Face aux outils d’IA actuels, où se situe encore l’avantage compétitif de Berkshire, notamment en termes de jugement humain ?

Ajit Jain, vice-président de l’assurance : L’IA est très en vogue aussi. Dans l’assurance et hors assurance, tout le monde s’y met. Si l’IA devient vraiment ce que l’on attend, il ne fait aucun doute qu’elle bouleversera les règles du jeu.

Pour l’instant, nous la voyons comme un outil de productivité, une façon de réduire les coûts de main-d’œuvre et d’automatiser les tâches répétitives. Je ne pense pas que l’IA puisse encore prendre des décisions en tarification ou en indemnisation, où il faut faire des arbitrages. Cela prendra encore plusieurs années.

Et je reste sceptique. Si quelqu’un me dit qu’il peut résoudre ce problème, je serai surpris. Donc, si vous espérez que l’IA vous dira quelle action acheter ou vendre, je pense que cela ne se produira pas.

Jain raconte qu’il y a quelques semaines, Abel a appelé son équipe pour discuter de ce sujet, et Abel a immédiatement évoqué les risques cybernétiques, ce dont ils avaient déjà parlé.

Ils ont aussi rapidement abordé comment améliorer l’efficacité dans la rédaction et la gestion du code dans toute l’assurance, en insistant sur ce point. Ensuite, ils ont évoqué comment devenir plus efficaces. Et ils ont donné un exemple qu’ils trouvent très pertinent.

Ils ont dit, par exemple, que si on regarde un risque traditionnel, un souscripteur humain ne se concentrera que sur les cinq plus gros risques. Mais leur équipe a identifié cela, et grâce à la technologie, ils peuvent rapidement voir d’autres risques.

Ils peuvent ainsi surveiller une quinzaine de risques supplémentaires, avec une forte capacité de jugement.

23h20, deuxième question : comment équilibrer patience et action ?

Question : En tant que jeune investisseur naviguant dans l’incertitude et la rapide évolution technologique, comment faites-vous personnellement la différence entre patience et action ?

Réponse : La patience et la discipline dans la gestion du capital sont parmi nos plus grands atouts chez Berkshire. Avec le temps, des opportunités apparaissent. Cela ne veut pas dire qu’il n’y en a pas maintenant, mais pas besoin de tout déployer tout de suite.

C’est notre approche quotidienne : nous savons que nous disposons d’une grande quantité de liquidités et de bons du Trésor américain. Je considère cette trésorerie comme un actif, une énorme opportunité. Quand une occasion présente une forte valeur, c’est le moment. Quand verrons-nous ces opportunités ?

Nous avons exposé notre philosophie d’investissement, qui insiste sur la compréhension profonde de ce que nous achetons. Nous voulons connaître cette activité, ses perspectives économiques pour les 5 ou 10 prochaines années. Oui, l’année prochaine est importante, mais nous n’investissons pas pour un an. Nous devons avoir une vision à long terme.

Et nous allons toujours détenir ces investissements. Nous voulons une forte conviction dans la gestion de l’équipe, leur capacité et leur intégrité. Mais surtout, la valeur doit d’abord justifier le déploiement de notre capital. Nous ne sommes pas pressés d’investir dans des opportunités médiocres.

Nous voulons que cela corresponde à nos principes, puis nous agissons rapidement, avec détermination et en déployant beaucoup de capital.

23h25, troisième question : comment équilibrer supervision des filiales en propriété exclusive et portefeuille d’actions, face à une taille de portefeuille de 2880 milliards ?

Question : Abel, étant donné ton expérience en gestion opérationnelle, différente de celle de Warren en tant qu’investisseur public, comment répartis-tu ton temps entre la supervision des filiales en propriété exclusive et le portefeuille d’actions actuel ? De plus, cette perspective opérationnelle modifie-t-elle ta façon d’évaluer de nouvelles opportunités d’investissement par rapport à Warren ?

Abel partage sa vision de la gestion du vaste portefeuille d’actions de Berkshire, en insistant sur une stratégie concentrée, avec quelques positions clés comme ancrage.

Il qualifie Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola de “quatre piliers” fondamentaux, qu’il considère comme la base de l’investissement en actions Berkshire. Il met aussi en avant la participation importante dans les cinq grandes sociétés commerciales japonaises, qu’il voit comme un autre pilier à long terme, en soulignant leur engagement à les conserver durablement. Outre ces positions clés, Abel mentionne aussi d’autres investissements importants, comme Bank of America, Chevron, et Alphabet. Berkshire a acheté environ 4 milliards de dollars d’actions Alphabet au troisième trimestre 2025.

Abel indique qu’il jouera un rôle plus actif dans la gestion des investissements, en ajustant ou en renforçant les positions selon les opportunités. Il précise qu’il collabore “à plein régime” avec Buffett dans la prise de décisions.

Abel : J’ai dirigé Berkshire Energy dans diverses activités pendant plusieurs années, puis j’ai été vice-président des activités non assurantielles. Heureusement, Jain et moi avons occupé ces fonctions pendant 8 ou 9 ans. Cela m’a offert une opportunité précieuse de mieux connaître ces activités.

Comme je l’ai dit, nous avons d’excellentes entreprises et une équipe de direction exceptionnelle, mais il y a encore des opportunités. Cela me rappelle que je dois consacrer du temps à ces activités, pour m’assurer que la répartition du capital est raisonnable, que nous comprenons bien les risques, et que nous encourageons une gestion excellente. En tant que professionnel, il est facile de se laisser convaincre par ses propres indicateurs internes, mais il faut aussi regarder ce que voient et ressentent les clients, ce que font nos concurrents. C’est là où nous pouvons apporter de la valeur opérationnelle.

J’ai évoqué la possibilité de confier plus de responsabilités à Adam Wright, ou qu’il prenne en charge davantage de responsabilités dans nos 32 activités. Il apportera une expertise opérationnelle précieuse, tout comme notre équipe d’assurance.

Concernant le portefeuille d’actions et la gestion du temps, nous disposons encore d’un potentiel énorme pour utiliser notre capital sur le bilan. J’ai mentionné la taille de notre trésorerie et de nos obligations d’État américaines. Je veux souligner que, si vous regardez notre portefeuille d’actions, comme indiqué dans nos lettres, il est concentré. Nous parlons de “noyau” ou de “portefeuille concentré”.

J’ai aussi souligné nos investissements au Japon. Curieusement, si vous regardez nos positions importantes, vous verrez que nous continuons à acheter ou à ajuster nos positions dans ces entreprises. La première tranche, que j’ai mentionnée, est d’environ 200 milliards, et nous sommes actuellement à environ 1000 milliards, ou 850 milliards, en incluant d’autres investissements comme Bank of America, Chevron, Google, etc., pour environ 700 milliards. Cela montre que notre portefeuille est très concentré, et que la gestion active de ces investissements est limitée, ce que je voulais vraiment souligner.

Nous comprenons aussi ces activités. Nous connaissons leurs équipes de gestion. Ce sont des sujets sur lesquels Warren et moi continuerons à collaborer et à discuter. Vous n’avez pas besoin de suivre tout au jour le jour, mais si quelque chose se passe, nous en parlerons cette semaine ou ce mois-ci. Par exemple, les résultats récents de nos filiales japonaises ont été discutés hier matin entre Warren et moi. Ce sont des sujets clés, mais cela ne veut pas dire que nous les mettons de côté ou que nous ne suivons pas ces investissements de près.

Ted gère environ 20 milliards de dollars, ou un peu moins, mais ses responsabilités sont plus larges. Il nous aide dans d’autres opportunités ou dans l’évaluation des risques dans nos activités. Nous avons cette chance.

Quand il s’agit de déployer ces liquidités — en actions, en opérations, ou en assurance — c’est une opportunité très importante.

Concernant la gestion du temps, oui, nous consacrons du temps à l’opérationnel, car nous voyons de grandes opportunités pour améliorer la gestion et réduire l’écart avec l’excellence opérationnelle. Nous voyons aussi des opportunités dans notre portefeuille actuel, soit en renforçant, soit en ajustant la taille. Nous continuons à évaluer d’autres opportunités, qu’il s’agisse d’acquérir une société privée ou cotée, ou d’augmenter notre participation dans une société existante. Nous considérons aussi la possibilité d’acheter une part dans une société que nous ne détenons pas encore. Ces opportunités sont évaluées selon la même logique, en lien avec nos perspectives économiques et les risques.

Jain : Je pense vraiment que la gestion du capital et l’exploitation opérationnelle sont deux faces d’une même pièce. Warren a dit il y a plusieurs années qu’un bon gestionnaire de capital devient un bon gestionnaire opérationnel, et vice versa.

Abel : Quand on pense à nos activités opérationnelles, je rappelle que nous disposons d’un très bon vivier de talents. Nous avons d’excellents opérateurs, qui connaissent leur métier, leur secteur, leurs clients. Oui, il y a toujours des marges d’amélioration, c’est un processus continu. Mais nous avons une équipe exceptionnelle. Que ce soit Jain, moi-même, Adam Wright, nous passons du temps à nous assurer que notre façon de gérer le capital est satisfaisante, que nous comprenons les risques, et que nous sommes conscients des écarts.

23h35, quatrième question : La patience a un coût d’opportunité, comment un investisseur à long terme pense-t-il la gestion du capital ?

Question : Quand la patience a un coût d’opportunité réel, comment un investisseur à long terme doit-il aujourd’hui réfléchir à sa stratégie de gestion du capital ? Comment équilibrer patience et action, surtout quand la performance de Buffett depuis des décennies a fixé une norme ?

Abel : Encore une fois, notre approche du déploiement du capital et notre philosophie à long terme sont très alignées avec nos propriétaires et nos actionnaires. Ils ont une vision très longue de l’investissement. Nous avons cette base d’actionnaires très particulière. Et à long terme, Berkshire aura de grandes opportunités. Cela revient à la patience et à la discipline dans la gestion du capital. Nous savons ce qui peut arriver demain ou dans trois ans, mais le marché peut se désaligner, et cela nous donne des opportunités. C’est là que notre discipline entre en jeu : connaître nos principes d’investissement autour de ces activités.

Ce n’est pas que nous ne voyons pas d’entreprises excellentes aujourd’hui. Nous en voudrions beaucoup. Je serai prudent. À long terme, nous aimerions détenir ces entreprises, car elles ont des équipes de gestion remarquables, et nous les évaluons ainsi. Je pense que, dans ce monde, il n’y a pas des dizaines de telles entreprises, mais elles existent. Mais, par rapport à leur prix, leur potentiel économique, et le risque associé, nous ne sommes pas intéressés à payer ce prix pour les acquérir, que ce soit en parts ou en totalité. Cela ne veut pas dire que cela ne se produira pas à l’avenir.

C’est ce sur quoi nous travaillons : d’abord, rester disciplinés ; ensuite, repérer des opportunités fondamentales que nous valorisons à un prix raisonnable. Cela revient à la discipline.

Et vous me demandez comment je balance patience et action. Encore une fois, cela correspond à mon rôle, et je suis très heureux de travailler avec Warren, Jain, et d’autres. Nous faisons cela parce que nous aimons Berkshire et y croyons. Warren a beaucoup investi dans Berkshire, il connaît et aime profondément cette société. Il veut créer quelque chose de très durable, avec toutes les opportunités que cela peut offrir. Quant à moi, je partage cette passion, et nous comptons continuer à faire comme par le passé.

Jain : Vous savez, l’assurance, comme l’investissement, est un jeu de patience. Ne rien faire est très difficile. Quand je recrute, je leur dis : “Votre job, c’est de dire ‘non’.” Chaque jour, on est bombardé de transactions, mais votre responsabilité principale, c’est de dire “non”. Parfois, vous tomberez sur une transaction qui vous frappe comme une planche de bois, qui crie “l’argent arrive”, alors là, vous venez me voir, et on décide ensemble si on y va ou pas.

Vous savez, c’est un peu une blague, mais quand tout le monde se laisse manipuler par les courtiers, qu’on vous entraîne à Londres, et que vous ne faites rien, c’est très difficile. Je pense que la vraie compétence dans l’assurance, comme dans l’investissement, c’est la capacité à dire “non”.

23h40, cinquième question : assurer les navires traversant le détroit d’Hormuz

Quand on demande quand et comment Berkshire assurera les navires traversant le détroit d’Hormuz en pleine zone de conflit, Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance, répond simplement : “C’est une question de prix.” La salle rit et applaudit.

Jain indique que Berkshire participe à un projet d’assurance pour les navires traversant le détroit, mais aucune police n’a encore été signée. Le détroit d’Hormuz a été fermé ou fortement contrôlé à plusieurs reprises lors des conflits entre Israël, États-Unis et Iran. “Nous avons participé à une petite échelle à un projet visant à assurer ces navires, mais aucune police n’a été signée pour l’instant.”

Il précise que la marine américaine pourrait être une condition pour la souscription : “L’escorte par la marine américaine sera une condition pour la couverture. Le projet est encore en cours de finalisation. Si nous pouvons obtenir des conditions satisfaisantes — y compris la décision d’assurance et la protection de la marine —, nous avons déjà proposé un prix d’assurance que nous jugeons acceptable. Mais il n’y a pas encore de progrès concret.”

23h45, sixième question : comment gérer le portefeuille d’investissement de Warren Buffett ?

Question : Comment gérer le portefeuille d’investissement construit par Warren Buffett ?

Abel : Concernant la gestion du portefeuille actuel et de ses contenus, Warren l’a construit, mais c’est un ensemble qu’il connaît très bien. Et j’ai une grande confiance dans ma compréhension de ces activités, de leurs perspectives économiques. C’est pourquoi, quand j’écris dans nos lettres, je veux faire passer un message clair : oui, nous sommes très satisfaits de ces sociétés, nous les comprenons, c’est un portefeuille concentré, mais leurs activités évolueront, il y aura des risques. Nous continuerons à les évaluer, mais c’est un portefeuille dans lequel nous sommes très confiants.

Warren a évoqué le succès extraordinaire de Tim Cook chez Apple. Warren et Tim ont récemment discuté, et Warren a dit qu’il n’a pas investi dans Apple parce que c’est une société technologique, mais parce qu’il voit ce que le produit est, et à quel point les consommateurs y attachent de l’importance. C’est une perspective exceptionnelle, mais aussi une approche que beaucoup d’entre nous appliquent.

Par exemple, dans le secteur de l’énergie, je connais beaucoup de choses, je sais comment produire, transmettre, etc. Mais suis-je vraiment curieux de savoir comment l’iPhone est fabriqué, où, et quels risques ou défis cela comporte ? Non, je fais confiance à notre équipe. Quand on regarde cela dans une perspective plus large, on se pose la question : en quoi cette société a-t-elle de la valeur, et pourquoi cette valeur est-elle durable pour le consommateur ?

Je pense que nous avons une opportunité unique, et que nous sommes très chanceux que Warren vienne tous les jours au bureau. Cela nous permet de discuter d’autres opportunités potentielles, avec des compétences différentes. Mais au final, nous réduisons rapidement le champ, en identifiant ce qu’est cette opportunité, pourquoi elle a de la valeur, pourquoi le client ou l’utilisateur dans tel secteur ou cette société, cette marque, cette innovation, peuvent durer. Et, en lien avec cela, où sont les risques ? C’est la méthode de Warren, c’est la mienne.

Pour notre portefeuille existant, nous savons toujours ce que nous avons investi. Mais en termes de compréhension des opportunités et des risques, nous sommes très confiants, et nous sommes satisfaits de notre situation.

23h50, septième question : la succession de Jain et la planification de la relève chez Berkshire, Abel comme successeur

Question : Concernant la succession de Jain et la vôtre, que prévoit le conseil d’administration ?

Abel : Le conseil d’administration prend très au sérieux ces questions. Ils ont déjà élaboré un plan, et ils en discutent en permanence. Donc, si Jain ou moi ne pouvons plus remplir nos fonctions, le conseil sait exactement quelles actions prendre.

Ces plans de succession sont évidemment cruciaux. Jain est arrivé chez Berkshire en 1986, il a été l’architecte de notre activité d’assurance, et nous avons créé une culture et une discipline exceptionnelles.

Quand Warren a annoncé le plan de transition l’an dernier, la première étape a été de rassembler nos cinq principaux responsables de l’assurance, pour discuter, partager la culture. C’était une opportunité extraordinaire pour moi, d’élargir ma connaissance de l’assurance. J’ai vu dans cette équipe une grande expérience de gestion et d’assurance, avec des valeurs et une culture communes à Jain.

Maintenir cette discipline culturelle est un défi. Dans l’assurance, dire à un souscripteur habitué à une activité dynamique de “faire une pause” n’est pas évident. Mais Jain a une équipe exceptionnelle, et notre conseil est très sérieux sur la succession. Nous avons un plan précis, et si Jain ou moi ne pouvons plus agir, le conseil sait ce qu’il doit faire.

Concernant la culture et l’orientation souscripteur, je suis quelques règles simples. Peu de personnes participent aux décisions. Les trois principaux responsables avec moi ont travaillé ensemble plus de 35 ans. La rémunération est fixe, pas une formule complexe qui donne des gains en capital à certains, et des pertes à Berkshire. Nous voulons qu’ils soient à l’abri des fluctuations du marché, pour qu’ils fassent ce qu’il faut.

J’ai vu tous ces plans de rémunération. J’ai dit à Warren : “Donne-moi un plan, je le tricherai, et tu ne le verras que dans plusieurs années.” Et si un employé veut renégocier, il le fera, et il partira avec tout. C’est un vrai défi.

23h55, huitième question : quand Berkshire se débarrassera-t-elle de ses activités de services publics ou les séparera-t-elle ?

Question : Y a-t-il des scénarios futurs où Berkshire pourrait céder ou scinder ses filiales ? Si oui, lesquels ?

En réponse, Abel indique que Berkshire Hathaway ne prévoit pas de scission ou de cession de filiales. Il insiste sur l’absence de bureaucratie dans la structure Berkshire, et sur la capacité unique du groupe à déployer ses capitaux de façon flexible entre ses activités. “Nous sommes un groupe d’entreprises, mais un groupe très efficace. Nous n’avons pas de hiérarchie ou de comités multiples qui dictent la gestion.”

Il précise que Berkshire vise une détention à long terme, mais que, dans certains cas, la vente peut être envisagée. “Nous achetons pour détenir à vie. Quand nous achetons une société de services publics, c’est pour toujours, sauf si la relation devient inviable. Si c’est le cas, nous cherchons une meilleure sortie.”

Il évoque aussi que des conflits sociaux ou des risques réputationnels graves pourraient conduire à céder une activité.

Mais, en résumé, Abel conclut : “Nous ne pensons pas à céder ou à scinder nos filiales.”

Il ajoute : “Nous sommes une entreprise intégrée, mais très efficace, sans bureaucratie ni coûts inutiles. Nous pouvons transférer du capital entre groupes de façon très fiscalement optimisée. Nous ne céderons pas ou ne scinderons pas nos filiales pour autant.”

02h10, neuvième question : sécurité ou opportunités d’investissement ? Favorise-t-on la technologie ou la trésorerie ?

Question : Par rapport à Warren, quelles ont été les évolutions majeures dans votre cadre d’évaluation de la sécurité et de la marge de sécurité ? En particulier, êtes-vous plus enclin à investir dans des sociétés technologiques à forte flux de trésorerie ?

Abel : Concernant la vision de Warren sur l’investissement, la notion de marge de sécurité, notre approche est totalement alignée. Cela découle de notre culture, de nos valeurs, et de notre façon de traiter tout depuis des années.

Si je regarde une opportunité dans l’énergie, cela me ramène vite à : “Comprenons-nous vraiment les risques liés ?” Quand nous avons acquis Nevada Energy, j’avais en tête trois risques majeurs, que j’ai rapidement discutés avec Warren. La première était la rentabilité, la seconde le risque de l’énergie solaire sur le toit, et la troisième, la capacité à faire face à ces risques. Nous avons réussi à gérer ces risques. Notre façon de penser les risques est différente : nous envisageons le futur sur dix ans. Si on ne peut pas imaginer ce que sera cette activité dans dix ans, on ne l’achète pas. Il faut avoir une vision à long terme.

Pour les sociétés technologiques, nous ne disons pas qu’un secteur est exclu. Si une société technologique présente une opportunité claire, avec des risques compris, et une valorisation raisonnable, alors la technologie ne sera pas un obstacle.

02h15, dernière question : qui est le “Charlie Munger” d’Abel ?

Question : Warren a toujours eu Charlie à ses côtés, ce qui a réduit le risque d’erreur dans nos décisions d’investissement. Qui sera le “Charlie” d’Abel ?

Face à cette question, Abel, le nouveau PDG, ne nomme personne en particulier, mais évoque toute son équipe : “Il faut entourer soi-même de personnes talentueuses, et elles sont déjà là.”

Il cite notamment Adam Johnson — président de NetJets et de Berkshire Consumer, ainsi que vice-président d’assurance —, et Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance, et Katie Farmer, PDG de BNSF. Ces trois hauts responsables ont tous participé à la réunion avec Abel samedi.

Il déclare : “Dans notre équipe de PDG, nous avons la chance d’avoir des personnes exceptionnelles. Peu importe la situation, je peux contacter l’un d’eux, et demander leur avis.”

Abel : Nous avons la chance que Warren reste notre président, ce qui facilite la transition. Notre conseil est très compétent, et je peux facilement consulter l’un ou l’autre en fonction des circonstances. Quand je réponds à Warren à Omaha, je dis que nous voulons que Berkshire dure longtemps. Je veux diriger Berkshire, être un leader fort. Mais il faut aussi s’entourer de personnes talentueuses, et elles sont déjà là.

Dans le secteur non assurantiel, j’ai la chance de travailler avec Adam sur 32 sociétés, et avec d’autres sur 18 autres. J’ai une excellente relation avec Jain, et je suis heureux de lui demander conseil. Nous avons aussi une équipe de gestion exceptionnelle. Nous sommes très chanceux.

Grâce à Berkshire, et à la façon dont nous avons été créés, nous disposons de ressources très riches. Berkshire durera, et continuera comme une équipe durable.