Résumé de l'assemblée des actionnaires de Berkshire : La première « épreuve de résistance » publique pour le successeur

Les États-Unis, heure centrale, samedi 2 mai, le grand rendez-vous annuel du monde de l’investissement — l’assemblée générale des actionnaires de Berkshire Hathaway 2026, à Omaha.

La réunion a duré environ une demi-heure, le nouveau PDG Abel a abordé plusieurs sujets d’actualité, Warren Buffett, âgé de 95 ans, a pris place en première ligne pour prendre la parole, tandis que CNBC a réalisé une interview exclusive de Buffett.

C’est la première fois en soixante ans que Berkshire, sous la direction de Buffett, organise une assemblée générale d’actionnaires « en coulisses », et c’est aussi la première « épreuve de pression » publique pour le successeur de Buffett, Greg Abel.

Faire asseoir les responsables des filiales Berkshire sur le podium pour répondre aux questions aux côtés d’Abel est la modification la plus symbolique de cette année. Cela envoie un signal clair : l’autorité de Berkshire ne repose plus uniquement sur le charisme individuel, mais sur un système opérationnel plus diversifié.

Les points clés de l’assemblée, résumés par Wallstreet, sont les suivants :

1. Buffett parle du marché :

Ce n’est pas l’environnement idéal, la passion pour le jeu n’a jamais été aussi forte.

Le meilleur moment pour acheter, c’est quand tout le monde ne répond plus au téléphone.

Les sujets dont on discute et qu’on craint ne se produisent généralement pas, ce sont plutôt des « cygnes noirs » soudains qui peuvent faire vaciller le marché.

2. Buffett parle de son successeur :

Abel a fait tout ce que j’ai fait auparavant, voire plus, et il le fait mieux dans tous les domaines, donc nous donnons un 100/100 à cette décision.

3. Buffett parle d’Apple :

Il y a dix ans, nous avons acheté pour 35 milliards de dollars d’actions Apple, avec les dividendes, cela vaut aujourd’hui 1850 milliards, et je n’ai rien fait.

Cook a succédé à Steve Jobs, créant l’un des miracles de gestion commerciale américains.

4. Abel parle de l’IA :

L’IA doit être bénéfique pour nos activités. Nous ne ferons pas de l’IA pour faire de l’IA. Elle sera déployée à petite échelle, en se concentrant sur la création de valeur.

La vidéo falsifiée de Buffett diffusée lors de la réunion met en évidence les risques de cybersécurité liés à l’IA.

La construction de centres de données et leur demande sur le réseau électrique offrent d’énormes opportunités de croissance pour les services publics.

Les coûts énergétiques des centres de données doivent être séparés de ceux des utilisateurs du réseau électrique.

5. Abel parle d’investissement :

Il réaffirme que le portefeuille d’actions repose sur le « quatuor » Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola.

Une collaboration « absolue » avec Buffett en matière d’investissement.

L’investissement dans les cinq grandes sociétés commerciales japonaises est une stratégie à long terme, approfondissant la coopération avec des entreprises comme Tokyo Marine.

La structure interne de Berkshire est simplifiée et efficace, capable de mobiliser des capitaux à travers le groupe, sans scission ni cession de filiales.

6. Abel parle de son « Charlie Munger » :

La relation de partenariat entre Buffett et Munger « ne peut pas être reproduite ».

Je suis entouré de personnes talentueuses, avec une équipe de PDG excellente, je les contacte et sollicite leur avis.

7. Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance :

Le transit par le détroit d’Hormuz dépend du prix, la protection par la marine américaine étant une condition préalable à la couverture.

L’IA ne pourra probablement pas atteindre rapidement un niveau permettant d’évaluer prix et indemnisation, cela prendra encore de nombreuses années.

Si vous espérez que l’IA vous dira quelle action acheter ou vendre, je pense que cela ne se produira pas.

Plus tôt, Berkshire Hathaway a publié ses résultats du premier trimestre, dont voici quelques points clés :

Berkshire Hathaway a réalisé un bénéfice opérationnel de 11,346 milliards de dollars au premier trimestre 2026, en hausse de 18 %. La marge d’assurance a augmenté de 28 %, le bénéfice de la filiale ferroviaire BNSF de 13 %, et les gains en devises ont connu une forte inversion.

La perte nette sur investissements s’est réduite de 5,038 milliards de dollars à 1,240 milliard, entraînant une croissance du bénéfice net GAAP d’environ 120 %.

Les liquidités au 1er trimestre s’élèvent à 397 milliards de dollars, un niveau record.

Au 31 mars, 61 % de la valeur totale des investissements en actions de Berkshire est concentrée dans American Express, Apple, Bank of America, Chevron et Coca-Cola.

Voici le résumé chronologique des points clés de l’assemblée Berkshire 2026 :

En première partie, Abel et le vice-président en charge de l’assurance, Ajit Jain, ont co-animé. En seconde partie, Abel, le PDG de BNSF, Katie Farmer, et le PDG de NetJets, Adam Johnson, ont co-animé.

Au début de l’assemblée, Abel a officiellement retiré le maillot portant le numéro « 60 » en souvenir de Warren Buffett, en signe de son « retrait » définitif, en hommage à l’« oracle d’Omaha » qui a passé des décennies dans cette entreprise. La retraite du maillot est une tradition sportive, considérée comme la plus haute distinction pour un athlète.

Ce maillot est suspendu au plafond, à côté de celui de l’éminent investisseur défunt Charlie Munger, dont le maillot porte le numéro « 45 », représentant ses années de service dans la société.

Abel a déclaré : « Je suis très heureux d’annoncer que ces deux maillots y seront suspendus pour toujours. »

21h20 : Discours d’ouverture de l’AG 2025

Warren Buffett, à 95 ans, s’installe en première rangée du conseil, sous les applaudissements chaleureux des actionnaires. C’est la première fois en soixante ans que Buffett n’est plus la vedette absolue de l’assemblée Berkshire.

L’assemblée commence par une vidéo hommage à Buffett, retraçant ses photos et vidéos précieuses au fil des années, accompagnée de la musique classique « Back in Time » de Huey Lewis & The News, entrecoupée de moments forts des AG précédentes.

Abel présente, par ordre alphabétique, les principaux responsables de l’entreprise. Lorsqu’il arrive à Buffett, l’ensemble de l’auditoire lui réserve une ovation.

21h45 : Buffett loue Abel : « Le choix du PDG est un succès à 100 % »

Buffett, reprenant le micro depuis son siège, loue à nouveau Abel. Il souligne que cette date marque aussi l’anniversaire de l’annonce de la succession d’Abel en tant que PDG.

Buffett déclare : « C’est la décision la plus juste que nous ayons prise, et elle a été un succès à 100 %. Il a fait tout ce que j’ai fait, voire plus, et c’est la bonne personne. »

21h50 : Buffett loue le PDG d’Apple, Tim Cook

Buffett invite Tim Cook, le futur ex-PDG d’Apple, à se lever pour saluer, en écho à la passation de pouvoir chez Berkshire, de Buffett à Abel.

Il évoque la pression énorme que Cook a dû supporter en reprenant Steve Jobs, et comment il a su relever le défi avec brio.

Buffett dit :

Imaginez, prendre la relève de Steve (Jobs), tout en dépassant ses réalisations, cela demande un courage extraordinaire. C’est l’un des miracles de l’histoire commerciale américaine. Merci, Tim. Après le décès de Steve, nous avons décidé d’investir près de 10 % de Berkshire dans Apple, ce qui a été confié à Tim, et il a transformé cet investissement en un rendement d’environ 1850 milliards de dollars avant impôts.

Ce mois-ci, Cook a annoncé qu’il quitterait ses fonctions de PDG, et le responsable hardware d’Apple, John Ternus, lui succédera.

22h00 : Abel présente les résultats financiers

Abel indique qu’avec la concurrence qui s’intensifie, le marché de l’assurance devient « plus souple ». Les clients en assurance automobile font face à une tendance inédite de comparaison de prix.

22h20 : Le PDG refuse de suivre la mode de l’IA, poursuit la philosophie d’investissement de Buffett

Abel, PDG de Berkshire, parle de l’IA : « Nous ne ferons pas de l’IA pour faire de l’IA. Nous n’investirons que si cela crée une valeur réelle. L’IA doit apporter un gain substantiel à nos activités. Son application offre des opportunités pour toutes nos branches. »

Il souligne que Berkshire adopte une position prudente dans l’application et la gestion de l’intelligence artificielle, contrastant avec d’autres PDG qui veulent rapidement remodeler leur activité ou repositionner leur marque autour de cette technologie.

Abel précise que Berkshire déploiera l’IA de façon ciblée, orientée vers la création de valeur concrète, tout en restant très vigilant face aux risques potentiels pour l’« humanité ».

22h40 : Abel estime que la construction de centres de données apportera une croissance considérable aux services publics

Abel indique que la construction massive de centres de données et la demande qu’elle génère pour le réseau électrique offrent d’importantes opportunités de croissance pour le secteur.

Il cite l’expansion de grands centres de données en Iowa comme exemple, en soulignant que la demande énergétique est encore très en dessous du pic de capacité :

En termes de charge maximale — c’est-à-dire la consommation réelle — la part est d’environ 8 %. La majorité des acteurs du secteur espèrent atteindre entre 5 et 10 %, et nous sommes déjà à 8 %. Nous prévoyons que dans cinq ans, cette proportion pourrait augmenter de 50 % ou plus.

Abel insiste sur l’importance de séparer le coût de l’énergie des centres de données de celui des usagers du réseau électrique, en assurant que ce dernier doit supporter seul ces coûts. « Les opérateurs de centres de données, les centres eux-mêmes, et tous les utilisateurs — doivent assumer l’intégralité des coûts. »

Dans la période de forte croissance de l’IA, la pression exercée par ces centres sur le réseau électrique régional est devenue un enjeu majeur pour les groupes écologistes et de défense des consommateurs.

22h50 : Le constructeur de maisons préfabriquées Clayton subit l’impact des taux d’intérêt

Abel indique que Clayton Homes, constructeur de maisons préfabriquées, subit des chocs, car les acheteurs potentiels supportent des taux hypothécaires élevés, ce qui est clairement dû au niveau actuel des taux d’intérêt. Les consommateurs font face à d’autres défis aussi.

Il précise que l’objectif de l’entreprise est d’offrir un logement « abordable » aux Américains, ce qui a suscité une forte ovation dans la salle.

23h05 : La première question du Q&R est celle de Buffett : pourquoi détenir Berkshire à long terme ?

Les actionnaires ont assisté à une leçon vivante sur les risques liés à l’IA. Lors du Q&R, Abel a diffusé une vidéo où apparaît un visage familier.

Sur grand écran, un homme en costume, se présentant comme Buffett, pose une question à Abel : pourquoi les investisseurs devraient-ils détenir Berkshire à long terme ?

Bonjour, je m’appelle Warren, je viens d’Omaha. Abel, je suis cette société depuis un certain temps, très longtemps. Ma question est simple. J’ai 95 ans, je n’ai besoin de rien d’autre que de du temps et de Cherry Cola. Je veux savoir — juste pour pouvoir dire à mes amis actionnaires — pourquoi ils devraient détenir Berkshire à long terme ?

Puis Abel révèle la vérité : cette vidéo n’est pas une image réelle, mais une vidéo « deepfake » générée par IA. Il en profite pour souligner, à l’attention des actionnaires présents, les risques de cybersécurité.

Concernant la question de Buffett sur « pourquoi les investisseurs devraient continuer à détenir Berkshire », Abel insiste sur la puissance de la trésorerie de 397 milliards de dollars, qui donne à Berkshire une liberté d’action totale. « Nous détenons des liquidités et des obligations d’État américaines, qui ont plusieurs usages. Nous ne comptons pas dépendre de qui que ce soit. »

Il réaffirme la philosophie d’investissement et de gestion que Buffett a toujours prônée :

Nous avons déjà entendu maintes fois : l’arrogance, la bureaucratie, la suffisance — ces trois poisons — peuvent ronger une entreprise de l’intérieur, jusqu’à la détruire. Nous ne laisserons jamais cela arriver chez Berkshire.

Il décrit Berkshire comme une entreprise unique, capable de fusionner des activités très différentes tout en déployant rapidement et efficacement ses capitaux :

Berkshire est un groupe d’entreprises, nous en sommes conscients. Mais nous sommes aussi un groupe d’entreprises très efficace, capable de mobiliser le capital rapidement. Nous pouvons transférer des fonds de l’assurance vers le non-assurance, investir en bourse, ou simplement garder des liquidités quand il le faut.

Abel indique que cette vidéo deepfake de Buffett illustre parfaitement les risques liés à la cybersécurité, alimentés par l’IA :

C’est un excellent avertissement pour notre équipe. C’est un risque majeur que nous affrontons chaque jour chez Berkshire. Nous allons utiliser la technologie pour détecter ces menaces, notamment dans le secteur de l’assurance. Il est important de préciser que cette vidéo deepfake n’a pas été créée avec la participation ou l’autorisation de Warren Buffett lui-même.

23h15 : La première vraie question du Q&R : avec l’IA actuelle, où reste-t-il de l’avantage compétitif de Berkshire ?

Ajit Jain, vice-président de l’assurance : L’IA est très en vogue aussi. Dans l’assurance comme dans d’autres secteurs, tout le monde s’y met. Si l’IA devient vraiment ce que certains espèrent, alors, sans aucun doute, cela changera radicalement la donne.

Pour l’instant, nous la voyons comme un outil de productivité, une façon de réduire les coûts de main-d’œuvre et d’automatiser les tâches répétitives. Je ne pense pas que l’IA puisse, dans un avenir proche, prendre des décisions en matière de tarification ou d’indemnisation, où il faut faire des compromis. Cela prendra encore de nombreuses années.

Et je suis plutôt sceptique. Si quelqu’un me disait qu’il peut résoudre ce problème, je serais surpris. Donc, si vous espérez que l’IA vous dira quelles actions acheter ou vendre, je pense que cela ne se produira pas.

Jain raconte qu’il y a quelques semaines, avec Abel, ils ont discuté de ce sujet. Abel a immédiatement appelé son équipe pour évoquer les risques cybernétiques, ce qu’ils avaient déjà mentionné.

Ils ont aussi rapidement abordé la question de l’efficacité dans la rédaction et la gestion du code, dans la conception même de leur système. Ils ont évoqué cette idée. Ensuite, ils ont parlé de devenir plus efficaces. Et ils ont donné un exemple qu’ils trouvent très pertinent.

Ils ont dit : si on regarde un risque, en confiant la tâche à un souscripteur traditionnel, on ne se concentrera que sur les cinq plus gros risques. Mais votre équipe a souligné cette limite.

Aujourd’hui, grâce à la technologie, on peut rapidement voir ces grands risques, mais aussi d’autres risques moins évidents. On peut ainsi s’intéresser à 15 autres risques, avec une très bonne capacité d’évaluation.

23h20 : La deuxième question : comment équilibrer patience et action ?

Question : En tant que jeune investisseur naviguant dans l’incertitude et la rapide évolution technologique, comment faites-vous pour équilibrer patience et action ? Comment distinguer ces deux qualités dans votre pratique personnelle ?

Réponse : L’un de nos plus grands atouts chez Berkshire, c’est la patience et la discipline dans la gestion du capital. Avec le temps, des opportunités finiront toujours par apparaître. Cela ne veut pas dire qu’il n’y en a pas maintenant, mais que vous n’avez pas besoin de tout déployer tout de suite.

C’est la méthode que nous appliquons chaque jour. Nous savons que nous disposons d’une importante réserve de liquidités et d’obligations d’État américaines. Je considère cette réserve comme un actif, une énorme opportunité. Quand un bon projet se présente, vous le sentez. Quand est-ce qu’on voit ces opportunités ?

Nous avons exposé notre philosophie d’investissement, qui insiste sur la connaissance approfondie de ce que l’on investit. Nous voulons comprendre en profondeur — vous avez évoqué la technologie, la rapidité de l’évolution, la vitesse du changement. Je pars toujours de là, et je sais que chez Berkshire, c’est la même chose : est-ce que nous comprenons cette activité ? Est-ce que nous comprenons cette opportunité ? Et surtout, en connaissons-nous les risques ?

Ensuite, nous devons avoir une vision claire de la situation économique à 5 ou 10 ans. Oui, l’année prochaine est importante, mais nous n’investissons pas pour un an. Il faut une vision à long terme. Et nous allons même plus loin — nous pensons à conserver ces investissements indéfiniment.

Nous réfléchissons donc ainsi : nous voulons avoir une forte conviction sur la qualité de l’équipe de gestion, leur capacité et leur intégrité. Mais surtout, la valeur doit d’abord justifier le déploiement de notre capital. Nous ne sommes pas pressés d’investir dans des opportunités médiocres.

Nous voulons que cela corresponde à nos principes, puis, comme je l’ai dit, nous agissons rapidement, avec détermination et en investissant beaucoup.

23h25 : La troisième question : comment équilibrer supervision des filiales en propriété exclusive et portefeuille d’actions, face à la taille de ce dernier ?

Question : Abel, compte tenu de ton expérience en gestion d’entreprise, qui diffère de celle de Warren en tant qu’investisseur public, comment répartis-tu ton temps entre la supervision des filiales en propriété exclusive et le portefeuille de 288 milliards de dollars en actions ? De plus, par rapport à la méthode historique de Warren, ton regard opérationnel modifie-t-il ta façon d’évaluer de nouvelles opportunités ?

Abel partage sa vision de la gestion du vaste portefeuille d’actions de Berkshire, en insistant sur une stratégie concentrée, basée sur quelques positions clés.

Il considère Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola comme le « quatuor » central, qui constitue la base de l’investissement en actions de Berkshire. Il évoque aussi la forte participation dans les cinq grandes sociétés commerciales japonaises, qu’il voit comme un pilier supplémentaire, avec un engagement à long terme. Outre ces positions principales, Abel mentionne d’autres investissements importants, comme Bank of America, Chevron, et Alphabet. Berkshire a acheté pour environ 4 milliards de dollars d’actions Alphabet au troisième trimestre 2025.

Abel indique qu’il jouera un rôle plus actif dans la gestion des investissements, en ajustant ou en renforçant ses positions selon les opportunités. Il précise qu’il collabore « à plein » avec Buffett dans la gestion des investissements.

Il explique : « Je gère depuis plusieurs années diverses activités chez Berkshire Energy, et j’ai aussi été vice-président non-insurance. Heureusement, Jain et moi occupons ces fonctions depuis 8 ou 9 ans. Cela m’a permis de mieux connaître ces activités. »

Il poursuit : « Nous avons d’excellentes entreprises et des équipes de direction exceptionnelles, mais il y a encore des opportunités. Cela me rappelle que je dois consacrer du temps à ces activités, pour assurer une bonne allocation du capital, évaluer les risques, encourager l’excellence opérationnelle. Parce qu’en tant que gestionnaire interne, il est facile de se laisser convaincre par ses propres indicateurs. Mais il faut aussi regarder à l’extérieur : que voient les clients, que ressentent-ils ? Que font nos concurrents ? C’est là où nous pouvons apporter de la valeur opérationnelle. »

Il évoque aussi la possibilité de confier davantage de responsabilités à Adam Wright, ou de lui faire prendre en charge 32 autres activités. Il apportera une expertise opérationnelle précieuse, tout comme l’équipe d’assurance.

Concernant le portefeuille d’actions et la gestion du temps, Abel souligne qu’il reste beaucoup d’opportunités dans l’utilisation du capital de la société. Il partage la taille de ses réserves en cash et en obligations d’État américaines. Il insiste sur le fait que, si l’on regarde le portefeuille actuel, il est très concentré. La majorité des investissements — ce qu’il appelle « le cœur » — est dans une dizaine de positions, avec une gestion active limitée. C’est un point qu’il veut souligner.

Il précise aussi qu’il connaît bien ces activités, leurs équipes de gestion. Ces sujets restent des priorités de Buffett et lui-même, qu’ils discutent régulièrement. Par exemple, les résultats récents de sociétés japonaises ont été analysés en détail, lors d’échanges avec Buffett.

Ce sont des investissements « clés », mais cela ne veut pas dire qu’ils sont mis de côté ou qu’on ne continue pas à les suivre attentivement.

Ted gère environ 20 milliards de dollars, ou un peu moins, mais ses responsabilités dépassent largement ce montant. Il nous aide à évaluer les risques dans d’autres activités, ou à gérer certains investissements.

Nous avons cette chance, mais cela reste une gestion simple, car le portefeuille est peu volumineux.

Quant à l’utilisation du capital disponible, notamment en actions ou en opérations opérationnelles ou d’assurance, Abel insiste : « C’est une opportunité très importante. »

Concernant la répartition du temps, il indique qu’il consacrera du temps à l’exploitation, car il voit de grandes marges d’amélioration et d’excellence opérationnelle. Il évoque aussi la possibilité d’augmenter ou de réduire la taille de certains investissements, ou d’en rechercher de nouvelles, y compris des acquisitions totales ou partielles.

Il précise que cette réflexion est liée à sa vision économique, en lien étroit avec la question précédente.

Jain : Je considère que la gestion du capital et l’exploitation opérationnelle sont deux faces d’une même pièce. Warren a dit il y a plusieurs années qu’un bon gestionnaire de capital devient un bon gestionnaire opérationnel, et vice versa.

Abel : En ce qui concerne nos activités opérationnelles, je l’ai déjà dit, nous disposons d’un personnel très compétent. Nous avons d’excellents opérateurs, qui connaissent leur métier, leur secteur, leurs clients. Oui, il y a toujours des marges d’amélioration, c’est un processus continu. Nous allons réduire ces écarts. Mais nous avons une équipe exceptionnelle. Que ce soit Jain, moi-même, Adam Wright, nous passons du temps à nous assurer que notre gestion du capital est satisfaisante, que nous comprenons les risques, et que nous sommes conscients des écarts.

23h35 : La quatrième question : la patience a un coût d’opportunité, comment un investisseur à long terme pense-t-il la gestion du capital ?

Question : Quand la patience a un coût d’opportunité réel, comment un investisseur à long terme doit-il penser sa gestion du capital aujourd’hui ? Comment équilibrer patience et action, surtout quand la performance de Buffett depuis des décennies a fixé une norme ?

Abel : En revenant sur notre méthode de gestion du capital et notre approche à long terme, elle est très cohérente avec celle de nos propriétaires et des actionnaires présents. Ils ont une approche très long-termiste de l’investissement. Nous avons la chance d’avoir cette base d’actionnaires très particulière. Et à long terme, Berkshire aura de grandes opportunités. Cela revient à la patience et à la discipline dans la gestion du capital. On sait ce qui va se passer demain ? Ou dans trois ans, deux ans ? Non, mais le marché peut se décaler, et cela nous donnera encore des opportunités. C’est là où notre discipline prend tout son sens : connaître la philosophie d’investissement autour de ces activités.

Ce n’est pas qu’on ne voit pas de très bonnes entreprises aujourd’hui. Elles existent, et nous aimerions en posséder beaucoup. Je serai prudent. À long terme, nous aimerions détenir ces entreprises, car elles ont des équipes de gestion excellentes. Nous les évaluons. Je pense qu’il y en a plusieurs. Mais, par rapport à leur valeur, leur potentiel économique, et le prix, nous ne sommes pas intéressés à payer ce prix-là, que ce soit pour une participation ou une acquisition totale. Cela ne veut pas dire que cela n’arrivera pas un jour.

C’est ce sur quoi nous travaillons : d’abord, la discipline ; ensuite, la conscience de certaines opportunités clés, que nous valorisons à un prix raisonnable. Cela revient à la discipline.

Et vous me demandez comment je balance patience et action. Encore une fois, cela correspond à mon rôle, et je suis très heureux de travailler avec Warren, Jain, et les autres. Nous faisons cela parce que nous aimons Berkshire et que nous y croyons. Warren a beaucoup investi dans Berkshire, il connaît et aime profondément cette société. Il veut créer quelque chose de très durable, avec toutes les opportunités que cela peut offrir. Quant à moi, et je sais que nous sommes tous dans le même cas, nous apportons la même passion, et nous comptons faire comme par le passé.

Jain : Vous savez, l’assurance, comme l’investissement, est un jeu qui demande de la patience. Ne rien faire, c’est très difficile. Quand je recrute, je leur dis : votre travail, c’est de dire « non ». Jour après jour, on vous bombardera de transactions, mais votre responsabilité principale, c’est de dire « non ». Parfois, vous tomberez sur une transaction qui vous frappe comme un coup de planche, qui crie « l’argent arrive », alors, vous venez me voir, et on décide ensemble si on y va ou pas.

Vous savez, faire semblant, quand tout le monde est emporté par les courtiers, qu’on vous entraîne à Londres, et que vous ne faites rien, c’est très difficile. Je pense que la vraie compétence dans l’assurance, comme dans l’investissement, c’est la capacité à dire « non ».

23h40 : La cinquième question : assurer les navires traversant le détroit d’Hormuz

Quand on demande à Berkshire quand et comment elle assurera les navires traversant le détroit d’Hormuz en zone de conflit, Ajit Jain, vice-président de Berkshire Insurance, répond simplement : « C’est une question de prix. » La salle rit et applaudit.

Jain indique que Berkshire participe à un projet d’assurance pour les navires traversant le détroit, mais aucune police n’a encore été signée. Le détroit d’Hormuz a été fermé ou fortement contrôlé à plusieurs reprises lors des conflits entre Israël et l’Iran. « Nous avons participé à une petite échelle à un projet visant à assurer ces navires, mais aucune police n’a été signée à ce jour. »

Il précise que la marine américaine pourrait assurer la protection des navires en transit, ce qui serait une condition pour la couverture. « Le projet est encore en cours de finalisation. Mais si nous obtenons des conditions satisfaisantes — y compris la décision d’assurance et la protection de la marine — nous avons déjà proposé un prix d’assurance que nous jugeons acceptable. Mais il n’y a pas encore de progrès concret. »

23h45 : La sixième question : comment gérer le portefeuille d’investissement de Warren Buffett ?

Question : Comment gérer le portefeuille d’investissement que Warren Buffett a constitué ?

Abel : Concernant la gestion du portefeuille actuel et de ses contenus, comme vous le mentionnez, c’est Warren qui l’a construit. Mais c’est un ensemble qu’il connaît très bien. Et j’ai une grande confiance dans ma compréhension de ces activités, de leurs perspectives économiques. C’est pourquoi, quand j’écris dans la lettre, je veux vraiment faire passer un message : oui, nous sommes très satisfaits de ces sociétés, nous les comprenons, c’est un portefeuille concentré, mais vous savez, leurs activités évolueront, il y aura des risques. Donc, nous continuerons à les évaluer, mais c’est un portefeuille dans lequel nous sommes très confiants.

Warren a évoqué le succès extraordinaire de Tim Cook chez Apple. Warren et Tim ont récemment discuté de ce sujet. Warren a dit qu’il n’a pas investi dans Apple parce que c’est une société technologique. Il voit ce que sont les produits, et à quel point les consommateurs y attachent de l’importance. C’est une perspective exceptionnelle, mais aussi une approche que beaucoup d’entre nous appliqueraient : comprendre la valeur pour le client.

Par exemple, dans le secteur de l’électricité, je connais beaucoup de choses, je sais comment produire, transmettre, etc. Mais suis-je vraiment intéressé par la fabrication de l’iPhone ? Non, je suis curieux de savoir où ils fabriquent, quels risques et défis cela comporte. Mais j’ai une confiance totale dans notre équipe. Quand on en discute à un niveau plus large, on se pose la question : comprenons-nous la valeur ? Comprenons-nous pourquoi ce produit a de la valeur pour le consommateur ?

Je pense que nous avons une opportunité unique, et que nous sommes très chanceux, car Warren vient tous les jours au bureau. Nous pouvons discuter d’autres opportunités potentielles, avec des compétences différentes. Mais au final, nous réduisons rapidement le champ, en identifiant ce qu’est cette opportunité, pourquoi elle a de la valeur, pourquoi le client ou l’utilisateur dans tel secteur, telle société, y trouve un intérêt durable. Et, en lien avec cela, où sont les risques ?

C’est essentiellement la méthode de Warren, et la mienne aussi.

Pour notre portefeuille existant, nous savons toujours ce que nous avons investi. Mais en termes de compréhension des opportunités et des risques, nous sommes très confiants. Nous sommes satisfaits de notre situation.

23h50 : La septième question : la succession chez Jain et dans l’assurance, et le plan de succession d’Abel

Question : Concernant la succession de Jain et la tienne, qu’en dit le conseil d’administration ? Abel, peux-tu partager ton plan de succession ?

Abel indique que le conseil d’administration prend ces questions très au sérieux : « Ils ont déjà élaboré un plan et en discutent en continu. Donc, si Jain ne peut pas remplir ses fonctions aujourd’hui, ou si je ne peux pas, le conseil sait exactement quoi faire. »

Ces deux plans de succession sont clairement des sujets importants. Jain a rejoint Berkshire en 1986, il est le créateur de notre activité d’assurance, et nous avons développé un modèle de franchise exceptionnel, avec une culture et une discipline très solides.

Lorsque Warren a annoncé le plan de transition l’an dernier, la première étape a été de rassembler nos cinq principaux responsables de l’assurance, pour discuter de leur activité, de la culture. C’était une opportunité extraordinaire pour moi, pour approfondir mes connaissances dans ce domaine. J’ai vu dans cette équipe une expérience de gestion très solide, et une culture commune à celle de Jain.

Maintenir une culture disciplinée est un défi. Dans l’assurance, dire à un souscripteur habitué à une activité dynamique de « faire une pause de quelques mois » n’est pas évident. Mais Jain a une équipe exceptionnelle, et notre conseil d’administration prend très au sérieux la question de la succession. Nous avons un plan clair, et si Jain ou moi-même ne pouvons plus remplir nos fonctions, le conseil sait comment agir.

Concernant la culture et l’orientation souscripteur, je suis quelques règles simples. Le nombre de personnes impliquées dans la prise de décision est très limité. Mes trois principaux collaborateurs travaillent avec moi depuis plus de 35 ans. La rémunération est fixe, pas basée sur des formules complexes qui donnent des gains en capital à certains, au détriment de Berkshire. Nous leur assurons une stabilité, pour qu’ils puissent faire ce qui est juste, sans être influencés par les fluctuations du marché.

J’ai vu tous ces plans de rémunération au fil des années. J’ai dit à Warren : si tu me donnes un plan, je peux le détourner, et tu ne le découvriras que plusieurs années plus tard. Et si un employé veut renégocier, il peut partir avec tout. C’est un vrai défi.

23h55 : La huitième question : quand Berkshire se débarrassera-t-elle des énergies fossiles dans ses services publics ?

Question : Quand Berkshire éliminera-t-elle les combustibles fossiles dans ses services publics, pour passer aux énergies renouvelables, et cesser de causer des dommages irréversibles à l’environnement et à l’avenir de notre génération ?

Abel : Nous opérons en tant que gestionnaires de ces actifs, pour nos États et nos clients. Tout d’abord, il faut respecter la législation en vigueur, y compris fédérale. Notre équipe s’efforce d’être conforme, et de faire les choses correctement. Nous avons un plan concernant les ressources, et la date de sortie du charbon et du gaz dépend largement des politiques des États. Les gouvernements locaux décideront de notre mode d’exploitation, et de la durée de vie de ces actifs, car ce sont en fin de compte les clients qui supportent les coûts et les risques.

Prenons notre fournisseur d’électricité en Iowa : environ 93 % de l’énergie provient de sources renouvelables, ce qui en fait un leader national, à un coût abordable. Mais nous exploitons encore une centrale au charbon, pour assurer la stabilité du réseau en période de pointe, sauf en cas de nécessité.

Le défi, c’est que la croissance massive des centres de données exerce une forte pression sur le réseau électrique. Si l’IA continue à se développer, la consommation de charbon et de gaz pourrait augmenter, ce qui poserait un problème pour le système et pour l’ensemble du secteur.

01h20 : Abel revient sur scène pour animer la séance de questions-réponses de l’après-midi

Greg Abel revient sur la scène du centre de santé CHI à Omaha, Nebraska, pour animer la séance de l’après-midi de l’assemblée Berkshire Hathaway.

Il est accompagné de Katie Farmer, PDG de BNSF, et d’Adam Johnson, PDG de NetJets, responsable des biens de consommation, des services et du commerce de détail.

01h25 : La neuvième question : comment la géopolitique influence-t-elle Berkshire ?

Question : Quel impact la situation géopolitique au Moyen-Orient a-t-elle sur les filiales de Berkshire ?

Abel : Elle influence nos activités de plusieurs façons. Mais ce dont je suis le plus fier, c’est que nous gérons ces affaires avec une vision à long terme. Quand le téléphone sonne, on sait qu’il y aura des défis, mais ce n’est pas grave. Nous étudions, nous faisons des efforts, et nous trouvons toujours des solutions. Concernant le conflit avec l’Iran et la situation au Moyen-Orient, je vois que nos équipes adoptent une attitude résolue : c’est la situation actuelle. Qu’est-ce qui est le mieux pour nos clients ? Comment continuer à leur fournir des services comme par le passé ?

J’ai mentionné l’additif pour pipeline LSBI : ils ne vendent pas beaucoup dans la région du Moyen-Orient, mais quand ils cherchent à relever ce défi, beaucoup de choses se produisent. Cela ne veut pas dire que nos activités n’ont pas été directement affectées. Notre groupe chimique, par exemple, a vu ses coûts doubler en peu de temps. Mais avec le temps, les prix se rééquilibreront, selon nos contrats. En pratique, nous faisons simplement notre métier, en gérant à long terme.

Le PDG de BNSF : le chemin de fer reflète très bien la santé de l’économie industrielle et de la consommation, car nos volumes de chargement couvrent une large gamme de matières premières. Nous avons constaté plusieurs effets liés au conflit au Moyen-Orient. La rupture de la chaîne d’approvisionnement a créé des opportunités pour certains produits, comme les granulats ou l’acier, dont la demande augmente. La majorité de notre activité est le multimodal, et avec la hausse des prix du carburant, notre activité multimodale devient plus compétitive. Mais, globalement, si le prix du carburant reste élevé longtemps, cela affectera la demande des consommateurs, et cela aura un impact sur toutes nos activités.

Certains grands détaillants ont indiqué que les consommateurs doivent faire des choix dans leurs achats. Si les prix du carburant restent élevés longtemps, je suis convaincu que cela affectera nos activités.

Le PDG de NetJets, Adam Johnson, indique que la hausse des coûts, notamment le prix du pétrole qui a atteint 100 dollars le baril, commence à freiner la demande dans certains secteurs :

Dans la consommation, dans la vente au détail physique, cela a un impact. Tout en reconnaissant cette pression, Johnson précise que ses activités ont déjà appris à naviguer dans la volatilité. Nous sommes prêts à faire face à ces situations, et à ajuster si nécessaire. Mais cela influence déjà certains segments de la vente au détail et des biens de consommation.

01h35 : La dixième question : gestion décentralisée chez Berkshire, comment faire face ? Comment BNSF reste-t-elle compétitive ?

Question : Berkshire repose sur la décentralisation. Chaque manager dirige sa filiale en tant que PDG. Quelles activités nécessitent plus de supervision, et comment traiter avec des managers peu performants ? La rentabilité de BNSF est inférieure à celle de ses concurrents, comment maintenir un avantage face aux nouvelles technologies ?

Abel : J’ai souligné le modèle de décentralisation, la discipline du risque, et la gestion du capital. Nous avons une équipe de leaders et d’entreprises remarquables, qui connaissent très bien leurs clients. Si ces managers pensent comme des propriétaires, alors, dans tout le groupe Berkshire, nous obtenons d’excellents résultats.

Mais la décentralisation ne signifie pas que nous ne sommes pas responsables. L’autonomie implique d’accepter la responsabilité, et d’être fier de faire bien. Nous avons beaucoup d’attentes : gèrent-ils le risque ? Se voient-ils comme le premier responsable du risque ? Sont-ils capables de