L'avenir intégré de la gestion d'actifs : une évolution stratégique

Jamie est le fondateur et PDG de FundSense. Il possède plus de 25 ans d’expérience dans les services financiers, occupant des postes de direction commerciale chez Standard and Poor’s et Morningstar, où il gérait des relations mondiales avec des banques de premier ordre et des gestionnaires d’actifs. Avant de créer FundSense en 2020, Jamie était responsable du Royaume-Uni pour la société allemande de technologie patrimoniale aixigo.

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Malgré plus d’une décennie de transformation numérique, un outil hérité continue de soutenir les opérations dans une grande partie de l’industrie de la gestion d’actifs : la feuille de calcul.

Il est familier, flexible, et de plus en plus, un obstacle au progrès.

Dans une entreprise où la précision opérationnelle et la rapidité impactent directement la performance, compter sur des solutions de contournement manuelles et des systèmes fragmentés n’est plus seulement inefficace ; c’est risqué. Du lancement de fonds à la déclaration réglementaire, des processus critiques sont encore soutenus par des outils jamais conçus pour une échelle, une gouvernance ou un contrôle de niveau entreprise.
Ce défi ne naît pas de l’inertie, mais de la fragmentation.

Au fil des années, l’écosystème a évolué en un patchwork de fournisseurs spécialisés, riches en données, recherches et analyses, mais limités en automatisation de flux de travail et capacités d’intégration. De l’autre côté, se trouvent de grandes plateformes d’automatisation, offrant des outils robustes mais manquant de l’alignement spécifique au domaine nécessaire pour naviguer dans les nuances de la gestion d’actifs.

Le résultat ? Les projets stagnent. L’automatisation bute contre des murs. Non pas parce que la technologie n’est pas capable, mais parce qu’elle manque souvent d’une compréhension intégrée de la complexité de l’industrie—ses couches réglementaires, ses modèles, ses règles subtiles.

Le défi n’est pas de construire l’automatisation—c’est de la rendre significative. À moins de comprendre comment l’industrie fonctionne réellement, tout ce que vous faites, c’est ajouter de nouveaux outils à de vieux problèmes.

La voie à suivre ne réside pas dans une disruption radicale, mais dans une augmentation stratégique. Les modèles opérationnels les plus efficaces sont désormais ceux qui réduisent la friction plutôt que de l’augmenter. Ils améliorent ce qui fonctionne déjà, éliminent ce qui ne fonctionne pas, et comblent les lacunes que des outils hérités comme les feuilles de calcul ont longtemps tenté de masquer.

Ce changement vers des connexions plus intelligentes et des systèmes modulaires, interopérables, redéfinit les meilleures pratiques. Que ce soit l’intégration avec un maître de produit, la simplification des lancements de classes d’actions, ou la facilitation de l’exécution parallèle de tâches entre départements, l’accent est mis sur des systèmes qui fonctionnent avec—et non contre—la forme unique des flux de travail de la gestion d’actifs.

Un facilitateur clé de cette évolution est l’expertise sectorielle. La technologie seule ne suffit pas. Une transformation efficace nécessite une compréhension granulaire du fonctionnement des gestionnaires d’actifs—des hiérarchies de règles métier aux contraintes de conformité et aux standards de données. Sans cette vision, l’automatisation n’est qu’une façade.

Une véritable intégration signifie aussi adopter les formats et réalités des opérations quotidiennes. PDFs, CSV, API, documents Word—les solutions modernes doivent ingérer et standardiser des données provenant d’une multitude de sources, pas seulement d’un flux propriétaire unique. Et elles doivent le faire à l’échelle de l’entreprise, souvent à travers dix ou plus de systèmes internes et externes.

Mais peut-être l’obstacle le plus enraciné est culturel : la feuille de calcul comme norme. Utilisées pour tout, de la gestion du cycle de vie au reporting, les feuilles de calcul sont intrinsèquement difficiles à gouverner, auditer ou faire évoluer. Elles offrent une flexibilité à court terme, mais au prix de la résilience à long terme.

Le changement culturel pour abandonner les feuilles de calcul ne concerne pas seulement les outils ; c’est une question de confiance. Les feuilles de calcul offrent un contrôle dans un format visible, tangible. Passer à des systèmes automatisés et intégrés exige que les parties prenantes—surtout celles des opérations, de la conformité et de l’IT—placent leur confiance dans des flux de données qu’elles ne peuvent pas “voir” de la même manière.

Pour cette raison, l’adoption est autant un défi comportemental qu’un défi technologique.

Une transformation réussie commence par identifier où la confiance existe déjà—chez les personnes, les processus ou les systèmes partiels—et bâtir à partir de là. C’est pourquoi des solutions modulaires alignées sur les flux de travail actuels ont tendance à gagner en traction plus rapidement que des refontes complètes du système. Cela permet aux équipes de voir des gains immédiats en efficacité et précision sans avoir à abandonner ce qu’elles connaissent déjà.

Cette approche apporte aussi de la clarté à la stratégie à long terme : créer une infrastructure flexible qui évolue avec l’entreprise. Les responsables opérationnels ne recherchent plus des outils à usage unique. Ils veulent des plateformes capables de s’adapter avec le temps, d’intégrer de nouvelles sources de données, de se conformer aux réglementations émergentes, et de fournir une traçabilité claire à chaque étape du cycle de vie du produit.

Ce qui émerge, c’est une couche opérationnelle plus intelligente—qui connecte les équipes, standardise les entrées, et libère des insights en temps réel, auparavant enfouis dans des systèmes déconnectés ou des feuilles de calcul dispersées. Et bien que de nombreuses entreprises soient encore en phase de transition, la direction est claire.
L’alignement à l’échelle de l’entreprise devient la nouvelle norme d’or.

Cela implique de faire sauter les silos entre équipes—produit, conformité, distribution, données—et d’éliminer les efforts dupliqués. Cela signifie s’assurer que les points de données approuvés n’ont pas besoin d’être ressaisis par différentes équipes pour différents usages. Cela consiste à faire remonter des informations critiques non seulement plus rapidement, mais de manière plus complète et fiable. C’est un passage d’une efficacité basée sur les tâches à une intelligence systémique.

Pour les entreprises encore en phase initiale de changement, il y a une bonne nouvelle : il ne s’agit pas de tout démolir et de tout recommencer. Il s’agit de comprendre la différence entre ce qui est hérité et ce qui est durable—et de construire un pont entre les deux.
L’efficacité ne concerne plus uniquement les gains locaux, mais l’alignement de l’ensemble de l’entreprise. Il ne s’agit pas de remplacer les personnes ou les départements, mais de supprimer la friction entre eux.

En regardant vers l’avenir, le rythme de la transformation ne fait qu’accélérer. Les pressions réglementaires continuent de s’intensifier. Les demandes des investisseurs pour plus de transparence et d’agilité augmentent. Et le volume de données—opérationnelles, de marché, et clients—met à rude épreuve les systèmes traditionnels.

Dans cet environnement, les entreprises qui s’accrochent aux outils obsolètes se retrouveront de plus en plus désavantagées. Pas seulement en termes de coûts ou de risques de conformité, mais aussi dans leur capacité à répondre, s’adapter et concurrencer.

Pendant ce temps, ceux qui investissent dans des processus plus intelligents—interconnectés, éclairés par l’expertise sectorielle, conçus pour le changement—posent les bases de quelque chose de bien plus durable.

Car, en fin de compte, l’avenir des opérations de gestion d’actifs ne consiste pas à faire du disruption pour le plaisir. Il s’agit de connexions plus intelligentes, de processus améliorés, et de lâcher prise sur les outils qui ne servent plus. En ce sens, dépasser les feuilles de calcul n’est pas seulement une solution opérationnelle—c’est une évolution stratégique.