Le besoin d'une direction plus diversifiée dans le secteur bancaire - Mois de l'histoire des femmes

Par Amanda Swoverland, Présidente de Hatch Bank

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L’industrie bancaire a historiquement eu une définition étroite du leadership. Un leader était quelqu’un qui pouvait suivre un chemin établi et réussir tout en respectant et en appliquant un ensemble de règles existantes. L’expérience comptait, mais aussi la conformité à un modèle industriel, un style de communication particulier et un moule de longue date.

Ce modèle n’est plus efficace.

La banque aujourd’hui est plus complexe, interconnectée et dynamique. Les institutions naviguent dans un changement rapide, des attentes réglementaires accrues, des comportements de consommateurs en évolution et une pression croissante pour prendre des décisions plus rapidement et de manière plus transparente. Dans cet environnement, les décideurs ne devraient pas s’en tenir au statu quo. Il doit y avoir une plus grande focalisation sur la navigation dans l’ambiguïté, l’intégration de diverses perspectives et la construction d’organisations suffisamment résilientes pour évoluer.

La banque moderne exige des décideurs capables d’opérer dans plusieurs disciplines. Des personnes qui comprennent que stratégie et gouvernance ne sont pas opposées. Des personnes capables de passer d’une discussion sur un produit à des conversations avec le conseil d’administration, en abordant des défis opérationnels et des attentes réglementaires sans perdre le fil. Cela nécessite du jugement, de l’adaptabilité et la capacité de bâtir la confiance auprès de constituants très différents.

La banque d’aujourd’hui a besoin de types de leaders différents – et de plus de femmes parmi eux. Les données de McKinsey montrent que les femmes occupent moins d’un tiers des postes de vice-président senior et de la haute direction dans le secteur bancaire. En même temps, les entreprises avec plus de 30 % de femmes en leadership ont statistiquement plus de chances de surpasser financièrement celles avec une représentation plus faible.

Les femmes dans l’industrie ont souvent dû développer leurs compétences de manière intentionnelle – en s’adaptant à des institutions qui ne s’attendaient pas toujours à ce qu’elles dirigent, en apprenant à influencer sans se reposer sur la tradition ou la hiérarchie, et en construisant leur crédibilité dans des environnements encore résistants aux styles de leadership non traditionnels.

Mon parcours professionnel, façonné à la fois par l’expérience réglementaire et opérationnelle, m’a appris qu’il n’existe pas une seule bonne façon de diriger. Au contraire, les décideurs les plus efficaces sont souvent ceux qui ont appris à voir les institutions sous plusieurs angles, à comprendre le risque et la croissance, et à construire et remettre en question. Des personnes capables d’aller de l’avant sans perdre de vue leur responsabilité.

Cette perspective est particulièrement pertinente pour les femmes, car beaucoup d’entre nous ont construit leur carrière en apprenant à faire exactement cela. Nous avons dû être crédibles face à des attentes, des standards et des environnements différents. Nous avons dû diriger avec substance avant d’obtenir une pleine autorité. Et ce faisant, beaucoup de femmes ont développé les muscles que cette ère de la banque exige désormais : jugement, gamme, résilience et capacité à instaurer la confiance.

Si la banque veut des institutions plus solides, l’industrie doit élargir l’ouverture sur le leadership.

Cela signifie promouvoir davantage de femmes dans des rôles opérationnels, stratégiques et au conseil d’administration avec de véritables droits de décision. Cela implique de regarder au-delà des pedigrees traditionnels et de poser de meilleures questions sur ce dont l’environnement a réellement besoin. Cela signifie reconnaître qu’il ne s’agit pas seulement de savoir qui a détenu le pouvoir auparavant, mais qui est équipé pour diriger face à ce qui vient.

Nous voyons déjà des progrès avec la part des femmes dans les services financiers atteignant les plus hauts niveaux de leadership – le C-suite et le conseil – qui continue de croître. La recherche de Deloitte montre que les femmes ont représenté une part croissante des nouvelles nominations au C-suite dans les services financiers au cours de la dernière décennie. Cependant, à ce rythme, la croissance mondiale de la part des femmes leaders financières pourrait ne même pas atteindre 25 % d’ici 2031.

Il existe une opportunité importante pour les institutions qui veulent se démarquer dans les années à venir – repenser le leadership comme une combinaison de perspective, discipline, adaptabilité et confiance, et non un archétype unique. Les organisations qui prospéreront seront dirigées par des équipes qui reflètent la complexité des environnements dans lesquels elles opèrent.

La banque est mieux servie lorsque les personnes en position d’autorité ne correspondent pas à un seul moule. La diversité dans le leadership n’est pas seulement une question d’équité – c’est une question de meilleure gouvernance, de meilleur jugement et de meilleures institutions.