Alliance 联创：Escrito en el momento en que Cursor vende 60 mil millones de dólares

Autor: Imran; Traducción: Jiāhuān, ChainCatcher

Sentado frente a la computadora, has tenido una idea de emprendimiento. Ves cómo Cursor se vende por 60 mil millones de dólares a Elon Musk. Quizá la ídola de la generación anterior fue Mark Zuckerberg o Evan Spiegal. Miras a estos fundadores y no puedes evitar compararte con ellos. Parecen no ser mucho más inteligentes que tú. Sus currículums tampoco son más impresionantes que el tuyo.

Por eso, naturalmente te preguntas: ¿por qué no puedo hacer lo mismo? La mayoría de los caminos de los fundadores comienzan aquí. Pero también es donde la mayoría se bloquea.

Ven la inteligencia artificial. Ven las criptomonedas. Ven miles de startups que ya han obtenido financiamiento. Cada pista parece estar muy concurrida. Cada idea obvia ya ha sido puesta en práctica.

Llegan a la conclusión: las oportunidades se han agotado.

Entonces cierran la computadora, se rinden y se van.

Una gran parte de las startups mueren así. No porque los fundadores sean incapaces, sino porque creen que el juego ya terminó.

Tomemos como ejemplo Cursor. No todos los caminos son rectos y fáciles.

Desde 2022, Cursor empezó a atravesar una especie de "mordida de vidrio". Eso fue antes del nacimiento de ChatGPT. No había guiones preestablecidos para copiar. No había un mercado evidente. Solo tenían una creencia: la inteligencia artificial cambiará radicalmente el trabajo basado en el conocimiento.

Para ir paso a paso, se enfocaron en tres cosas. Primero, eligieron un campo que realmente les emocionaba: la inteligencia artificial. Segundo, hicieron a sus propios clientes su prioridad. Tercero, se concentraron inquebrantablemente en los usuarios intensivos.

Porque si puedes ganar a los usuarios intensivos, conquistar a los demás será mucho más fácil. Honestamente, esta historia no es exclusiva de Cursor.

Al principio, Stripe parecía haber resuelto el problema de los pagos en línea, pero sus fundadores estaban convencidos de que los desarrolladores serían cada vez más los tomadores de decisiones dentro de las empresas, y quien gane a los desarrolladores, ganará al final en internet. Ellos experimentaron ese dolor, aunque PayPal ya había demostrado que los pagos en línea eran viables, Stripe vio la oportunidad de construir una versión "prioritaria para desarrolladores" del futuro.

Figma pasó años desarrollando antes de que el mercado estuviera listo, porque creían que el futuro del diseño no residía en una mejor herramienta de diseño individual, sino en la colaboración en un mismo archivo. Google Docs ya había demostrado el enorme poder de la colaboración en tiempo real en documentos. Figma extendió esa visión al campo del diseño.

Shopify inicialmente solo vendía tablas de snowboard en línea, porque sus fundadores creían que millones de pequeñas empresas ansiaban tener sus propios clientes, marcas y destino, en lugar de depender de grandes plataformas. Amazon ya había demostrado que el comercio electrónico centralizado funcionaba. Shopify apostó a que los emprendedores eventualmente querrían tener control total.

Productos diferentes. Mismo patrón.

Cada fundador comienza con una creencia no consensuada sobre la dirección del mundo, y luego, antes de que ese futuro sea evidente para todos, pasa años construyendo en silencio. Su suerte radica en haber aprovechado el viento de la época.

Para Stripe, ese viento es la convicción de que cada vez más actividades comerciales se trasladarán en línea. Para Figma, es la creencia de que el software será en la nube y soportará la colaboración por defecto. Para Shopify, es la esperanza de que internet empoderará a millones de emprendedores a crear negocios independientes.

Cursor sigue una trayectoria similar. La fundación de esta empresa se basa en la creencia de que la inteligencia artificial transformará fundamentalmente el trabajo basado en el conocimiento, y que los ingenieros de software serán los primeros en adoptarla. Hoy, este producto puede parecer obvio, pero en sus inicios, no había una guía clara. Solo la creencia los sostuvo.

Productos diferentes. Mercados diferentes. La misma lógica subyacente.

Reconocer tempranamente los cambios en las tendencias a largo plazo, encontrar los puntos de entrada que otros pasan por alto, y dedicar años a ejecutarlo antes de que el resto del mercado se ponga al día. Todo tiene su yin y yang. PayPal dio origen a Stripe. Adobe dio origen a Figma. Amazon dio origen a Shopify.

La primera generación de productos probó la existencia del mercado. La segunda generación se reconstruye en torno a nuevas ideas, nuevas tecnologías o cambios en el comportamiento del cliente. Para los fundadores, la pregunta clave es: ¿en qué etapa del ciclo estás? Si entras muy temprano, como Coinbase o Cursor, tus oportunidades suelen residir en hacer que las nuevas tecnologías sean realmente útiles para los usuarios intensivos.

Coinbase no inventó las criptomonedas. Solo hizo que comprar y poseer Bitcoin fuera extremadamente simple, mucho más que gestionar tu propia billetera o transferir fondos a Mt. Gox.

Cursor tampoco inventó la programación con IA. Solo se dio cuenta de que la autocompletación no es el fin, y que los desarrolladores realmente desean una forma de desarrollo de software nativa en IA.

Pero si entras en la fase media o tardía de una transformación tecnológica, las oportunidades suelen ser diferentes. La infraestructura ya existe. El mercado ya ha sido validado. Tu trabajo ya no es demostrar que la tecnología funciona, sino encontrar ese "yin" en la "yang" que los primeros jugadores pasaron por alto. Muchas de las empresas más grandes nacieron aquí.

Ahora que has confirmado en qué parte del cambio tecnológico te encuentras, tienes varias ideas y estás listo para empezar, te darás cuenta de algo inquietante: en realidad, no tienes muchas ideas originales. No tienes una comprensión profunda del mercado, de los clientes, ni del producto. Y eso es completamente normal.

En ese momento, debes arremangarte, empezar a construir relaciones, adquirir conocimientos y ganar reputación. Afortunadamente, vivimos en una era con X (Twitter), donde todo esto es más fácil que nunca. Puedes construir una audiencia, conocer clientes, interactuar con usuarios intensivos y aprender directamente de quienes moldean el mercado.

Lo primero que haré será experimentar con cada producto en ese campo. Si estás emprendiendo en una pista, pero no eres un usuario intensivo del producto líder, te será muy difícil tener una visión única del mercado. Analiza cada producto del ecosistema. Sé un usuario intensivo de cada uno. Habla con quienes les gustan, con quienes no, y con quienes ya los abandonaron. Entiende por qué se quedaron, por qué se fueron y qué funciones desean que existan pero aún no están.

Al final, descubrirás que la mayoría de los mercados no son ganados porque las empresas existentes sean tontas. Son reemplazadas porque se vuelven exitosas.

A medida que las empresas crecen, inevitablemente se alejan de los usuarios individuales. Los ciclos de retroalimentación se alargan, las necesidades periféricas se ignoran, y surge una nueva generación de usuarios intensivos que no encajan en los productos existentes. Ahí es donde los nuevos fundadores encuentran oportunidades.

El objetivo no es inventar una idea desde cero en un sótano. Es sumergirse profundamente en el mercado hasta que el rompecabezas que falta sea evidente. Cuando haces esto lo suficiente, dejas de buscar ideas deliberadamente y empiezas a ver que están por todas partes. Ese es el estado que buscas. Eventualmente, te darás cuenta de que las oportunidades son tantas que no podrás abordarlas todas.

Luego viene la parte difícil: escoger una.

Una vez que tienes una idea que crees correcta, la siguiente pregunta es sencilla: ¿es un aumento de diez veces, o un dolor que requiere atención inmediata? Si la respuesta es no, no pierdas el tiempo. La gente rara vez cambia de producto por mejoras menores. Solo lo hacen cuando algo es mucho mejor o cuando un dolor es tan grave que requiere solución inmediata.

La forma más sencilla de encontrar un dolor urgente es detectar a quienes ya están intentando soluciones alternativas. Hojas de cálculo, grupos de WhatsApp, procesos manuales complicados, copiar y pegar datos entre sistemas, esas son señales.

Los mejores fundadores buscan dolores, porque cuando el dolor es lo suficientemente grande, los clientes se arrebatan el producto de las manos. Cuando el dolor es trivial, ni el marketing, ni las estrategias de crecimiento, ni las posiciones ingeniosas te salvarán.

Ya tienes una idea, identificaste un dolor y estás construyendo un MVP (producto mínimo viable).

Con Claude, Codex y varias herramientas de IA, construir productos nunca fue tan fácil. Irónico, porque eso también se vuelve una trampa.

Me he dado cuenta de que, solo por "poder hacerlo", sigo añadiendo funciones. El producto se convierte en un Frankenstein de funciones aisladas, cada una razonable por sí misma, pero que juntas empeoran la experiencia.

Al final, vuelvo a los principios básicos. La pregunta clave no es qué funciones debo desarrollar, sino por qué los usuarios abandonan sus herramientas actuales para usar la tuya.

Cada gran startup tiene una respuesta a esa pregunta. Cursor podría haber desarrollado un plugin de programación más. En cambio, hicieron un fork de VS Code. Los desarrolladores ya aman ese editor, conocen cómo funciona y lo integran en su flujo de trabajo diario.

Cursor no les pide a los usuarios aprender algo completamente nuevo. Solo les permite seguir haciendo lo que ya les gusta, pero integrando la IA en esa experiencia.

Las startups más sobresalientes rara vez obligan a los usuarios a aprender nuevos comportamientos. En cambio, encuentran procesos familiares, eliminan fricciones y los mejoran notablemente.

Como fundadores, estamos obsesionados con lo que estamos construyendo. Pero a los clientes les importa qué tienen que dejar atrás. Cuanto menor sea el costo de cambio, mayor será el valor que crean, y más rápido adoptarán. Por eso, los mejores MVP no tienen funciones abundantes. Son extremadamente enfocados, solo para dar a los clientes una razón irresistible para cambiar.

Hasta aquí, has identificado un dolor, construido un MVP y tienes una razón sólida para que los clientes te elijan. Ahora viene la parte que la mayoría de los fundadores subestiman: los canales de distribución.

He visto a muchos fundadores dedicar meses a perfeccionar el producto, pero solo cinco minutos a pensar cómo harán que los usuarios lo descubran. La realidad es que los canales de distribución suelen ser la verdadera barrera de entrada.

El éxito de Airbnb no fue que su sitio fuera mejor. Los fundadores tocaban puertas, tomaban fotos de los apartamentos, guiaban manualmente a los anfitriones en cada ciudad. Stripe reclutaba desarrolladores uno a uno. Mucho antes de que las criptomonedas fueran mainstream, Coinbase ya participaba activamente en foros de Bitcoin.

Cursor también es un ejemplo excelente. Su equipo publicó seis veces en Hacker News. La mayoría de esas publicaciones no tuvieron impacto. Enviaron mensajes privados a miles de desarrolladores, escucharon pacientemente sus feedbacks, y lucharon por cada usuario.

Hoy, todos dicen que el éxito de Cursor fue inevitable. Pero durante años, hicieron trabajos que no podían escalar.

Los fundadores hablan mucho de la afinidad producto-mercado, pero antes de alcanzarla, primero deben resolver la compatibilidad entre canales y mercado. ¿Dónde pasan su tiempo los clientes? ¿En quién confían? ¿Cómo descubren nuevos productos? Los mejores fundadores no solo crean productos, sino que construyen motores de distribución. Porque el mercado no puede enamorarse de un producto que nunca ha visto.

La última etapa de todo esto es resistencia, adaptabilidad y perseverancia.

Lamentablemente, no puedo enseñarte esto. Nadie puede. Solo se aprende con la experiencia.

Cursor vuelve a ser un ejemplo perfecto. Pasaron años desarrollando antes de que el mercado madurara. Publicaron en foros, enviaron mensajes privados a miles, y la mayoría los ignoró. Mirándolo ahora, todo parece lógico. Pero en ese momento, el futuro parecía sombrío.

El mismo patrón se repite en todas partes.

Los fundadores de Airbnb enfrentaron rechazo tras rechazo, incluso vendiendo cajas de cereales para mantener la empresa a flote.

Nvidia enfrentó varias crisis cercanas a la quiebra, y solo así se convirtió en una de las empresas más valiosas del mundo.

Rain, una startup de nuestra cohorte de incubación, nació después del colapso de FTX, cuando muchos pensaron que la industria de las criptomonedas había muerto. Mientras otros huían, ellos persistieron. Años después, recaudaron más de 100 millones de dólares con una valoración de 2 mil millones.

La lección no es que estos fundadores sean más inteligentes que tú. Es que persistieron lo suficiente en este juego para que su visión generara interés compuesto.

Por eso, ya te he preparado todo el marco.

Buscar cambios en los ciclos tecnológicos. Cultivar una visión única. Obsesionarte con tu mercado. Comunicarte con los clientes. Encontrar dolores urgentes. Crear puntos de entrada lo más simples posible. Ganar tus canales de distribución.

Y lo más importante: cuando las cosas se pongan difíciles, ¡nunca te rindas!

Así de simple.

No hay secretos. La mayoría no puede hacer esto a largo plazo y de forma constante. Pero los pocos que sí logran, terminan creando las grandes empresas que las próximas generaciones de fundadores estudiarán.

El mundo es tuyo.

Ve y crea.