¡Viene la versión condensada de 800 palabras de la asamblea de accionistas de Berkshire Hathaway 2026!

La hora central de EE. UU. del sábado 2 de mayo, la reunión anual del mundo de las inversiones — la Asamblea de Accionistas de Berkshire Hathaway 2026 — se celebró en Omaha.

La reunión duró aproximadamente media hora, el nuevo CEO Abel habló sobre varios temas candentes, Buffett, de 95 años, se sentó en primera fila para hablar, y CNBC realizó una entrevista exclusiva con Buffett.

Es la primera vez en sesenta años que Berkshire, bajo la liderazgo de Buffett, realiza su asamblea anual de accionistas en un formato “a puertas cerradas”, y también la primera prueba pública de “presión” para Abel, su sucesor.

Permitir que los responsables de las filiales de Berkshire se sienten en el escenario y respondan junto a Abel simboliza el cambio más significativo de este año. Este movimiento envía una señal: la autoridad de Berkshire ya no depende del carisma de una sola persona, sino que se basa en un sistema operativo más diversificado.

Resumen de los puntos clave de la asamblea, según Wallstreetcn:

1. Buffett sobre el mercado:

No es el entorno ideal, la pasión por apostar nunca ha sido tan alta como ahora.

El mejor momento para comprar es cuando todos los demás dejan de contestar el teléfono.

Las cosas que la gente discute y preocupa generalmente no suceden, sino que los cisnes negros repentinos son los que realmente mueven el mercado.

2. Buffett sobre el sucesor:

Abel ha hecho todo lo que yo hacía antes, incluso más, y en todos los aspectos lo hace mejor, así que le damos un 100% a esta decisión.

3. Buffett sobre Apple:

Hace diez años, compramos acciones de Apple por 35 mil millones de dólares; con dividendos y la valorización actual, ya se han convertido en 185 mil millones, y yo no hice nada.

Cook reemplazó a Steve, creando uno de los milagros de gestión empresarial en EE. UU.

4. Abel sobre IA:

La IA debe beneficiar a nuestro negocio. No haremos IA solo por hacer IA. La desplegaremos en pequeños ámbitos, enfocados en crear valor.

El video falso de Buffett que se mostró en la reunión resalta los riesgos de ciberseguridad que trae la IA.

La construcción de centros de datos y su demanda en la red eléctrica ofrecen oportunidades de crecimiento enormes para las empresas de servicios públicos.

El costo de energía de los centros de datos debe aislarse del usuario de la red eléctrica.

5. Abel sobre inversión:

Reafirmamos que Apple, American Express, Moody’s y Coca-Cola son los pilares de nuestra cartera de acciones.

Colaboramos “absolutamente” con Buffett en inversiones.

La inversión en las cinco grandes empresas comerciales de Japón es una estrategia a largo plazo, profundizando la cooperación con empresas como Tokyo Marine.

La estructura interna de Berkshire es eficiente y simplificada, con capacidad de asignación de capital entre grupos, sin dividir ni desprender filiales.

6. Abel sobre quién es su “Charlie Munger”:

La asociación entre Buffett y Munger “no se puede copiar”.

Estoy rodeado de personas excelentes, con un equipo de CEOs sobresalientes, y los contacto para consultarles.

7. Ajit Jain, vicepresidente de seguros de Berkshire:

El seguro del estrecho de Hormuz “depende del precio”, y la protección de la marina estadounidense es una de las condiciones previas para la cobertura.

La IA probablemente no alcanzará pronto un nivel en que pueda ponderar precios y reclamaciones; eso tomará muchos años.

Si esperas que la IA te diga qué acciones comprar o vender, creo que eso no sucederá.

Hace poco, Berkshire publicó sus resultados del primer trimestre, algunos puntos clave:

El beneficio operativo de Berkshire en el primer trimestre de 2026 fue de 11,346 millones de dólares, un aumento del 18% respecto al año anterior. La ganancia de seguros creció un 28%, la de BNSF, filial ferroviaria, un 13%, y las ganancias en divisas se revirtieron significativamente.

Las pérdidas netas de inversión se redujeron de 5,038 millones a 1,240 millones de dólares, impulsando un aumento del aproximadamente 120% en el beneficio neto GAAP.

Los fondos en efectivo del primer trimestre alcanzaron los 397 mil millones de dólares, el nivel más alto en la historia.

Al 31 de marzo, el 61% del valor razonable total de las inversiones en acciones de Berkshire se concentraba en American Express, Apple, Bank of America, Chevron y Coca-Cola.

A continuación, la transcripción de los puntos clave de la asamblea de Berkshire 2026, en orden cronológico:

Primera parte, con el vicepresidente de seguros Jain, y segunda parte, con la CEO de BNSF, Katie Farmer, y el CEO de NetJets, Adam Johnson.

Al inicio de la asamblea anual, Abel entregó oficialmente la camiseta con el número “60” en honor a Warren Buffett, en conmemoración de sus décadas en la empresa. La camiseta retirada es una tradición en el deporte, considerada un gran honor para el atleta.

La camiseta cuelga en lo alto, junto a la de Charlie Munger, fallecido, que lleva el número “45”, representando sus años en la compañía.

Abel dijo: “Estoy muy contento de anunciar que estas dos camisetas permanecerán colgadas allí para siempre.”

20:20 Discurso de apertura de la asamblea 2025

Warren Buffett, de 95 años, se sentó en primera fila en la sala, recibiendo una ovación de los accionistas. Es la primera vez en sesenta años que Buffett no es el protagonista absoluto de la asamblea anual de Berkshire.

La asamblea comenzó con un video en homenaje a Buffett, que repasa fotos y videos valiosos de su trayectoria, acompañado por la música clásica “Back in Time” de Huey Lewis & The News, intercalado con fragmentos destacados de asambleas pasadas.

Abel presentó a los principales responsables de la empresa en orden alfabético, y al llegar a Buffett, la audiencia le brindó una ovación de pie.

20:45 Buffett elogia a Abel: “Candidato a CEO, 100% exitoso”

Buffett tomó el micrófono de su asiento y volvió a elogiar a Abel. Comentó que hoy se cumple el aniversario de su anuncio de que Abel sería su sucesor como CEO.

Buffett dijo: “Es la decisión más acertada que hemos tomado, un éxito total. Ha hecho todo lo que yo hacía, incluso más, y en todos los aspectos es mejor. Es la persona adecuada.”

20:50 Buffett elogia a Tim Cook, CEO de Apple

En su discurso de apertura, Buffett invitó a Tim Cook, CEO de Apple, a ponerse de pie y saludar, en sintonía con la transferencia de poder en Berkshire, de Buffett a Abel.

Habló sobre la enorme presión que soportó Cook al suceder a Steve Jobs, y cómo ha cumplido con creces las expectativas.

Buffett dijo:

Imaginen, reemplazar a Steve (Jobs) y superar sus logros, requiere una valentía enorme. Es uno de los milagros del mundo empresarial estadounidense. Gracias, Tim.

Tras la muerte de Steve, decidimos invertir en Apple, destinando casi un 10% de Berkshire. Esa inversión, en términos brutos, ha generado cerca de 185 mil millones de dólares en retorno, y todo esto en manos de Tim.

A principios de este mes, Cook anunció que dejará su cargo, y será reemplazado por el director de hardware, John Ternus.

22:00 Abel explica los resultados financieros

Abel afirmó que, con la competencia en aumento, el mercado de seguros se está “relajando”. Los clientes de seguros de autos están comparando precios como nunca antes.

22:20 Abel rechaza seguir la tendencia de apostar por IA, continúa la filosofía de inversión de Buffett

CEO de Berkshire, Abel, sobre IA: “No haremos IA solo por hacer IA. Solo invertiremos cuando veamos un valor real. La IA debe aportar beneficios sustanciales a nuestro negocio. La aplicación de IA trae oportunidades para todos los negocios.”

Abel dice que Berkshire adopta una postura cautelosa respecto a la IA, en contraste con otras empresas que quieren reestructurar sus negocios o cambiar de marca rápidamente en torno a esta tecnología.

Abel afirma que Berkshire desplegará la IA de forma focalizada, orientada a crear valor real, y también advierte sobre los riesgos potenciales para la “humanidad”, manteniendo una alta vigilancia.

22:40 Abel considera que la construcción de centros de datos traerá un crecimiento enorme para las utilities

Abel señaló que la expansión masiva de centros de datos y la demanda en la red eléctrica generan oportunidades de crecimiento significativas en el sector de servicios públicos.

Puso como ejemplo la expansión de grandes centros de datos en Iowa, y explicó que la demanda energética aún está lejos del pico de capacidad:

La carga máxima de los centros de datos — el consumo real — es aproximadamente el 8%. La industria aspira a llegar entre el 5% y el 10%, y ya estamos en 8%. Por eso, estimamos que en los próximos cinco años esa proporción puede crecer un 50% o más respecto a ese nivel.

Abel enfatizó que aislar los costos energéticos de los centros de datos del usuario de la red eléctrica es fundamental. “Operadores de centros de datos, los propios centros y los consumidores — todos deben asumir sus costos.”

Durante la fiebre de la IA, la presión en la red eléctrica por la construcción de centros de datos ha sido foco de atención de grupos ambientalistas y defensores del consumidor.

22:50 La constructora de casas prefabricadas Clayton sufre impacto por tasas de interés

Abel explicó que Clayton Homes, fabricante de casas prefabricadas, enfrenta impactos, ya que los potenciales compradores soportan altas tasas hipotecarias y otras presiones, claramente relacionadas con las tasas actuales. Los consumidores también enfrentan otros desafíos.

Abel afirmó que la meta de la compañía es ofrecer “viviendas asequibles” a los estadounidenses, y eso fue recibido con aplausos en la sala.

23:05 La primera pregunta en la sesión de preguntas y respuestas fue Buffett preguntando: ¿por qué mantener acciones de Berkshire a largo plazo?

Los accionistas en esta asamblea aprendieron una lección viva sobre los riesgos de la IA. Al comenzar la sesión de preguntas, Abel mostró un video en el que aparece un rostro familiar.

En la pantalla, un “Buffett” vestido con traje se presenta y pregunta a Abel: “¿Por qué los inversores deberían mantener acciones de Berkshire a largo plazo?”

Hola a todos, soy Warren, de Omaha. Abel, llevo un tiempo siguiendo esta compañía, mucho tiempo, muchísimo tiempo. Mi pregunta es sencilla. Tengo 95 años, no me falta nada más que tiempo y Cherry Cola. Quiero saber — solo para poder decirle a mis amigos accionistas — ¿por qué deberían mantener acciones de Berkshire a largo plazo?

Luego, Abel reveló la verdad: ese video no era una grabación real, sino un “deepfake” generado con IA. Aprovechó para alertar sobre los riesgos de ciberseguridad.

Respecto a la pregunta “¿Por qué los inversores deberían seguir manteniendo acciones de Berkshire?”, Abel enfatizó la sólida posición de Berkshire, con sus 397 mil millones en efectivo, que le otorgan libertad de acción. “Tenemos efectivo y bonos del Tesoro, con varias utilidades: no planeamos depender de nadie.”

Reiteró los principios de inversión y gestión que Buffett ha mantenido por décadas.

Les dijo a los inversores que mantener efectivo en bonos del Tesoro, mantener independencia financiera, asignar capital con flexibilidad, ser eficientes en impuestos, y mantener una alta vigilancia sobre la “ABC” — arrogancia, burocracia y autocomplacencia — siguen siendo prioridades en Berkshire:

Hemos oído muchas veces que la arrogancia, la burocracia y la autocomplacencia son los “tres venenos” que pueden destruir una empresa desde adentro. En Berkshire, eso no pasará.

Descrito como una empresa única, capaz de integrar negocios muy diferentes y de desplegar capital de forma rápida y flexible:

Berkshire es un conglomerado, y somos muy conscientes de ello. Pero somos diferentes: podemos asignar capital de manera muy eficiente. Podemos mover fondos desde seguros a no seguros, invertir en bolsa, o mantener efectivo cuando lo consideramos oportuno.

Abel señala que ese video “deepfake” de Buffett revela un riesgo de ciberseguridad impulsado por IA:

Es una advertencia importante para nuestro equipo. Es un riesgo que atraviesa toda Berkshire, y con el que lidiamos a diario.

Berkshire se compromete a usar tecnología para detectar amenazas cibernéticas, especialmente en seguros.

Además, aclaró que ese deepfake de Buffett fue producido sin su participación ni autorización.

23:15 La primera pregunta real en la sesión de preguntas: Con las herramientas actuales de IA, ¿dónde sigue siendo una ventaja competitiva la decisión humana en Berkshire?

Vicepresidente de seguros, Jain: La inteligencia artificial está muy en boga. En seguros y en otros ámbitos, la gente se está lanzando a usarla. Claramente, si la IA llega a ser como se espera, será un cambio radical en las reglas del juego.

Por ahora, la IA se usa como una herramienta de productividad, para reducir costos laborales y automatizar tareas repetitivas. No creo que en decisiones que requieran ponderar precios o reclamaciones la IA pueda aún tomar decisiones. Eso tomará años.

Y soy escéptico. Si alguien me dice que puede resolver ese problema, me sorprendería. Así que, si esperas que la IA te diga qué acciones comprar o vender, no creo que pase.

Jain comentó que hace unas semanas, en una reunión con Abel, discutieron ese tema, y Abel llamó a su equipo para hablar del riesgo cibernético, que ya habían mencionado antes.

Luego, también hablaron de cómo, en toda la gestión de seguros y en la filosofía de construcción que tienen, pueden mejorar la eficiencia en codificación y gestión. Mencionaron ejemplos específicos de cómo ser más eficientes. Y, como tú dices, en cómo ser más productivos. Mencionaron un ejemplo que me pareció muy bueno.

Es decir, si analizamos un riesgo, y dejamos que un ajustador tradicional lo evalúe, probablemente solo consideramos los cinco mayores. Pero ahora, con tecnología, podemos detectar rápidamente otros riesgos. Podemos atender a otros 15 riesgos, y tener un juicio muy sólido sobre ellos.

23:20 La segunda pregunta: ¿cómo equilibrar paciencia y acción?

Pregunta: Como joven inversor que navega en incertidumbre y rápida innovación tecnológica, ¿cómo distingues tú personalmente entre paciencia y acción?

Respuesta: Uno de nuestros mayores activos en Berkshire es la paciencia y la disciplina en la asignación de capital. Con el tiempo, siempre surgirán oportunidades. No significa que no haya oportunidades ahora, sino que no necesitas desplegar todo tu capital hoy.

Esa es la estrategia que seguimos todos los días. Reconocemos que tenemos mucho efectivo y bonos del Tesoro, y lo consideramos un activo importante. Es una gran oportunidad. Cuando sientas que una oportunidad tiene un valor fuerte, ese es el momento. ¿Cuándo veremos esas oportunidades?

Hemos explicado nuestra filosofía de inversión, y una de las claves es entender muy bien en qué invertimos. Queremos entender profundamente — mencionaste la tecnología y la velocidad del cambio. Partimos de esa base, y en Berkshire siempre hemos hecho así: ¿Entendemos el negocio? ¿Entendemos la oportunidad? ¿Y entendemos los riesgos?

Luego, queremos tener una visión clara de la economía en 5 o 10 años. Claro, el próximo año importa, pero no invertimos solo para un año. Necesitamos una visión a largo plazo. Y, más aún, planeamos mantener esas inversiones para siempre.

Pensamos así: queremos tener una opinión fuerte sobre la gestión, que sean capaces y honestos. Pero lo más importante es que el valor de la inversión tenga sentido, y que la asignación de capital sea justificable. No invertimos en oportunidades mediocres solo por hacerlo.

Queremos que la oportunidad encaje con nuestros principios, y luego, como dije antes, actuamos con decisión, rápido y con mucho capital.

23:25 La tercera pregunta: ¿cómo equilibrar la supervisión de filiales completas y de la cartera de acciones, y qué opina sobre la gran cartera de acciones?

Pregunta: Abel, considerando tu experiencia como gestor empresarial, que difiere del perfil de Warren como inversor en mercados públicos, ¿cómo equilibras tu tiempo entre supervisar filiales completas y la cartera de 288 mil millones de dólares en acciones? Además, ¿tu perspectiva operativa cambiará tu forma de evaluar nuevas oportunidades en comparación con Warren?

Abel compartió su visión sobre la gran cartera de acciones de Berkshire, destacando una estrategia concentrada en unos pocos pilares principales.

Llamó “los Cuatro Pilares” a Apple, AmEx, Moody’s y Coca-Cola, considerándolos la base de la cartera de acciones. También mencionó su gran participación en las cinco grandes empresas comerciales de Japón, que ve como otra columna vertebral, y reafirmó su compromiso de mantener esas inversiones a largo plazo. Además de esas posiciones clave, mencionó otras inversiones importantes, como Bank of America, Chevron y Alphabet. Berkshire compró aproximadamente 4 mil millones en acciones de Alphabet en el tercer trimestre de 2025.

Abel dijo que tomará un rol más activo en la gestión de esas inversiones, ajustando posiciones cuando sea necesario. Añadió que en decisiones de inversión, trabaja “a toda marcha” con Buffett.

Abel: He gestionado durante años diversas operaciones en Berkshire Energy, y también como vicepresidente de no seguros. Afortunadamente, Jain y yo hemos ocupado estos cargos en los últimos 8, ahora 9 años. Eso me ha dado una oportunidad muy valiosa para entender esas operaciones.

Como ya mencioné, contamos con negocios excelentes y equipos de liderazgo sobresalientes, pero aún hay oportunidades. Eso me recuerda que debo dedicar tiempo a esas operaciones, asegurando una asignación de capital adecuada, evaluando riesgos y promoviendo una operación excelente. Porque, escuchen, como parte interna, es fácil convencerse con los indicadores internos. Pero hay que mirar afuera: ¿qué ven, qué sienten los clientes? ¿Qué hacen nuestros competidores? Creo que esa es la verdadera aportación que podemos hacer en gestión.

He mencionado que he puesto a Adam Wright en más funciones, y que él ha asumido más responsabilidades en 32 negocios. Tiene un conocimiento operativo excelente, y también contamos con el equipo de seguros.

Ahora, respecto a la cartera de acciones y la asignación de tiempo, seguimos viendo oportunidades en el balance. Compartí el tamaño de nuestro efectivo y bonos del Tesoro. Quiero enfatizar que, si revisan nuestra cartera actual, como expliqué en la carta, tenemos una cartera concentrada. La llamamos “núcleo”, pero en realidad es una cartera muy concentrada. Tenemos lo que llamamos “núcleo y concentración”.

En la carta, también mencioné nuestras inversiones en Japón. Curiosamente, si revisamos las posiciones importantes que mantenemos, puedo agregar que aún estamos comprando o ajustando esas posiciones en la cartera. La primera parte, que mencioné, ronda los 200 mil millones, y ahora tenemos cerca de 100 mil millones, o 85 mil millones. Sumando otras inversiones en Berkshire, como Bank of America, Chevron, Google, y otros 7000 millones, vemos que una parte muy grande de nuestra inversión total está en un número limitado de posiciones, y que la gestión activa de esas inversiones es limitada, y eso quiero resaltarlo.

También conocemos esas empresas. Conocemos a sus equipos directivos. Son temas en los que Warren y yo seguimos colaborando y discutiendo. No hace falta hablar todos los días, pero si pasa algo en esas empresas, lo discutimos esa semana o ese mes. Quizá sobre su rumbo, o lo que hemos aprendido. Hace 48 horas, esas empresas japonesas publicaron resultados, y Warren y yo discutimos sobre ellos y lo que vemos allí. Son los pilares, pero eso no significa que los dejemos de lado o que solo los sigamos de cerca en nuestra evaluación.

Ted administra unos 200 mil millones, o un poco menos, y su responsabilidad va mucho más allá. Nos ayuda en otras oportunidades, en evaluación de riesgos, en asignación de capital en negocios. Tenemos suerte de contar con ello, y, considerando la gestión que requiere, es una cartera muy manejable.

Como ya mencionamos, desplegar ese efectivo y bonos del Tesoro en el momento adecuado es una gran oportunidad, incluyendo en acciones, en operaciones que podamos hacer en negocios operativos, o en seguros.

Respecto a la distribución del tiempo, sí, dedicamos tiempo a gestionar esas operaciones, porque vemos muchas oportunidades para mejorar y reducir brechas en la gestión. En nuestra cartera actual, hay oportunidades, ya sea para aumentar o reducir tamaño. También evaluamos continuamente qué otras oportunidades hay en el mercado, ya sea adquirir una empresa privada o pública, o tener participación en una parte de una compañía. Esas oportunidades se evalúan igual que antes, en función de las perspectivas económicas y los riesgos asociados.

Jain: Creo que la asignación de capital y la gestión de negocios son dos caras de la misma moneda. Warren dijo hace años algo muy sensato: “Un buen asignador de capital será también un buen gestor operativo, y viceversa.”

Abel: Cuando piensas en nuestras operaciones, mencioné antes que contamos con un talento muy profundo. Tenemos líderes excelentes que entienden sus negocios, conocen su industria, a sus clientes. Sí, siempre hay margen para mejorar, y trabajamos en reducir esas brechas. Pero tenemos un equipo sobresaliente. Ya sea Jain, yo mismo, Adam Wright, dedicamos tiempo a asegurarnos de que la asignación de capital sea adecuada, que entendamos los riesgos, y que estemos atentos a esas diferencias.

23:35 La cuarta pregunta: ¿el valor de la paciencia tiene un costo de oportunidad? ¿Cómo piensan los inversores a largo plazo en la asignación de capital?

Pregunta: Cuando la paciencia tiene un costo de oportunidad real, ¿cómo deben pensar hoy los inversores a largo plazo en su estrategia de asignación de capital? ¿Cómo equilibran paciencia y acción, especialmente considerando que la trayectoria de Warren Buffett en décadas ha establecido un estándar?

Abel: Volviendo a nuestra filosofía de asignación de capital y a nuestro enfoque a largo plazo, estamos muy alineados con los propietarios y accionistas presentes. Ellos también adoptan un enfoque muy a largo plazo. Tenemos la suerte de contar con una base de propietarios tan especial en nuestras acciones. Y, a largo plazo, Berkshire tendrá muchas oportunidades. Eso vuelve a la paciencia y disciplina en la asignación de capital. ¿Sabemos qué pasará mañana? ¿O qué evento ocurrirá en tres años, en dos? No, pero el mercado se desajusta, y eso nos da oportunidades para actuar. Ahí entra nuestra disciplina, que consiste en entender bien qué es lo que invertimos.

No es que no veamos empresas excelentes hoy. Nos encantaría tener muchas. Pero hay que ser cautelosos. A largo plazo, nos gustaría mantener esas empresas, con equipos directivos sobresalientes, y las evaluamos. No creo que haya muchas así, pero sí existen. Pero, en relación con su valor, perspectivas económicas y riesgos, no estamos dispuestos a pagar ese precio por ellas, ya sea en acciones o en toda la empresa. Eso no significa que no surjan esas oportunidades en el futuro.

Por eso, dedicamos tiempo a prepararnos: primero, mantener la disciplina; segundo, identificar algunas oportunidades clave que valoramos o que consideramos a buen precio. Eso también vuelve a la disciplina.

Y, en cuanto a cómo equilibrar paciencia y acción, repito que eso está en línea con mi rol, y tengo la suerte de trabajar con Warren, Jain y otros. Lo hacemos porque amamos y confiamos en Berkshire. Warren ha dedicado mucho a Berkshire, tiene un profundo conocimiento y pasión. Quiere crear algo muy duradero, con oportunidades que eso pueda generar. En lo personal, y también en todos nosotros, compartimos esa pasión, y planeamos seguir en la misma línea de siempre.

Jain: La inversión en seguros, como en otros negocios, es un juego que requiere paciencia. Es muy difícil no hacer nada. Cuando contrato gente, mi método es decirles claramente: “Tu trabajo es decir ‘no’”. Día tras día, te bombardean con transacciones, pero tu responsabilidad principal es decir “no”. De vez en cuando, llega una oferta que parece una oportunidad de oro, y en ese momento, me buscas y decidimos si hacemos o no.

Es un ejemplo: si evaluamos un riesgo, y dejamos que un ajustador tradicional lo analice, solo consideramos los cinco mayores. Pero ahora, con tecnología, podemos detectar rápidamente otros riesgos. Podemos atender a otros 15, y tener un juicio muy sólido sobre ellos.

23:40 La quinta pregunta: ¿cuándo y cómo aseguramos los barcos que cruzan el estrecho de Hormuz?

Cuando se le preguntó cuándo y cómo Berkshire asegurará barcos que atraviesan el estrecho de Hormuz en medio de conflictos, Jain respondió con claridad: “Simplemente, depende del precio”. Y en ese momento, la sala estalló en risas y aplausos.

Jain explicó que Berkshire participa en un plan para asegurar barcos que cruzan el estrecho, aunque aún no ha emitido pólizas. El estrecho ha sido cerrado o controlado estrictamente varias veces durante las guerras entre EE. UU. e Irán. “Hemos participado a pequeña escala en un plan para asegurar barcos en esa zona, pero aún no hemos emitido ninguna póliza.”

También dijo que la protección de la marina estadounidense para los barcos que cruzan será una de las condiciones para la cobertura. “El plan todavía se está afinando. Pero si logramos obtener condiciones satisfactorias — incluyendo decisiones de aseguramiento y protección naval —, hemos dado un precio que consideramos aceptable. Pero, por ahora, no hay avances concretos.”

23:45 La sexta pregunta: ¿cómo gestionar la cartera de Warren Buffett?

¿Cómo gestionar la cartera de Warren Buffett?

Abel: Sobre gestionar la cartera actual y su contenido, como mencionaste, fue creada por Warren, pero se trata de empresas que él conoce muy bien. Y yo tengo mucha confianza en entender esas operaciones, en su perspectiva económica. Por eso, cuando explico en la carta, quiero transmitir que: sí, estamos muy satisfechos con esas empresas, las conocemos, y sí, es una cartera concentrada. Pero también, sus negocios evolucionarán, y hay riesgos. Por eso, las evaluamos continuamente, y estamos muy satisfechos con esa inversión.

Warren ha mencionado el éxito de Tim Cook en Apple. Recientemente, Warren y Tim discutieron esto, y Warren dijo que invertir en Apple no fue solo por ser una acción tecnológica. Lo que vio fue el producto, y cuánto valor le dan los consumidores. Es una perspectiva extraordinaria, y creo que muchos de nosotros aplicamos una visión similar.

Por ejemplo, en el negocio eléctrico, conozco mucho, sé cómo generar energía, cómo transmitirla. Pero, ¿me interesa mucho cómo fabrican los iPhones? ¿Me interesa dónde los producen y los riesgos asociados? No tanto. Confío plenamente en nuestro equipo. Cuando lo analizamos en un marco más amplio, preguntamos: ¿Entendemos su valor? ¿Por qué ese producto tiene valor? Eso refleja su valor para el consumidor.

Creo que tenemos una oportunidad única, y somos muy afortunados de que Warren venga a la oficina todos los días. Podemos discutir otras oportunidades potenciales, con diferentes habilidades. Pero, en última instancia, reduciremos rápidamente el alcance, identificaremos qué es esa oportunidad, por qué vale la pena, por qué los consumidores o usuarios en esa industria la valoran, y por qué esa empresa y ese producto serán duraderos. Y, en relación con eso, ¿dónde están los riesgos? Esa es la esencia del método de Warren, y también el mío.

Respecto a nuestra cartera actual, siempre sabemos qué hemos invertido. Pero, en cuanto a entender las oportunidades y riesgos, estamos muy confiados en tener una visión clara, y estamos satisfechos con nuestra situación.

23:50 La séptima pregunta: ¿plan de sucesión de Jain y Abel?

¿Qué hay del plan de sucesión de Jain y de Abel? Abel respondió que la junta directiva toma en serio estos temas: “Ya tienen un plan, y lo discuten continuamente. Así que, si Jain no puede cumplir con sus responsabilidades, o yo no puedo, la junta sabe exactamente qué hacer.”

Estos planes de sucesión son claramente temas importantes. Jain se unió a Berkshire en 1986, y fue el arquitecto del negocio de seguros, creando un modelo de franquicia sin igual, con una cultura y disciplina sobresalientes.

Cuando Warren anunció su plan de transición el año pasado, lo primero que hizo fue reunir a los cinco principales gerentes del negocio de seguros, para hablar de negocios y cultura. Para mí, fue una oportunidad extraordinaria para ampliar mi conocimiento en seguros. En ese equipo, vi mucha experiencia gerencial y en seguros, con valores y cultura similares a los que Jain enfatiza.

Mantener una cultura disciplinada es un reto. En seguros, decirle a un ajustador acostumbrado a actuar con rapidez que “tome unos meses de descanso” no es fácil. Pero Jain tiene un equipo excelente, y nuestra junta también toma en serio la sucesión. Tenemos un plan claro, y si Jain o yo no podemos cumplir, la junta sabe qué hacer.

Sobre cultura y enfoque en suscripción, sigo algunas reglas simples. Solo unas pocas personas participan en decisiones clave; los tres principales han estado conmigo más de 35 años. Sus remuneraciones son fijas, no basadas en fórmulas complejas que puedan beneficiarlos a ellos y perjudicar a Berkshire. Los protegemos de las fluctuaciones del mercado, para que puedan actuar con tranquilidad.

He visto todos esos planes de remuneración. Le dije a Warren: “Dame un plan, y puedo encontrarle fallas, y tú no lo notarás por años.” Además, si un empleado quiere renegociar, puede, y si gana, se va con todo. Es un gran reto.

23:55 La octava pregunta: ¿Cuándo Berkshire eliminará los combustibles fósiles en sus utilities?

¿Cuándo Berkshire eliminará los combustibles fósiles en sus utilities, y pasará a energías renovables, dejando de dañar irreversiblemente el medio ambiente y el futuro de nuestra generación?

Abel: Operamos como administradores de estos activos, sirviendo a nuestros estados y clientes. Primero y más importante, debemos cumplir con las leyes vigentes, incluyendo las federales. Nuestro equipo trabaja para cumplir y hacer las cosas bien. Tenemos planes sobre recursos y cuándo eliminar plantas de carbón y gas, en gran medida impulsados por políticas estatales. Los gobiernos estatales decidirán cómo operamos y cuánto tiempo mantenemos esas instalaciones, porque, en última instancia, los costos y riesgos los asumen los clientes.

Por ejemplo, en Iowa, el 93% de la energía proviene de renovables, y a costos accesibles. Pero aún operamos plantas de carbón, que necesitamos para estabilizar el sistema en picos de demanda, y no las apagamos a menos que sea necesario.

El reto es que los centros de datos a gran escala y su demanda en la red eléctrica generan una presión enorme en el sistema. Si la IA sigue creciendo, el uso de plantas de carbón y gas aumentará, poniendo más presión en la red y en toda la industria.

01:20 Abel vuelve al escenario para moderar la segunda parte de la asamblea

Greg Abel regresa al escenario en Omaha, en el centro de salud CHI, para moderar la segunda parte de la asamblea anual de Berkshire Hathaway.

Le acompañan Katie Farmer, CEO de BNSF, y Adam Johnson, CEO de NetJets y presidente de bienes de consumo, servicios y retail.

01:25 La novena pregunta: ¿Cómo afecta la geopolítica a las filiales de Berkshire?

¿Cómo impacta la situación geopolítica en Medio Oriente a las filiales de Berkshire?

Abel: La afecta de muchas maneras. Pero lo que más me enorgullece es que gestionamos con visión a largo plazo. Cuando suena el teléfono, sabes que habrá desafíos, pero no pasa nada. Discutimos, buscamos soluciones, y siempre encontramos formas de seguir adelante. Respecto a la situación en Irán y Oriente Medio, veo que el equipo mantiene esa actitud: esto es lo que enfrentamos. ¿Cuál es la mejor solución para los clientes? ¿Cómo seguimos sirviéndolos como siempre?

Mencioné el inhibidor de corrosión en la tubería LSBI, que normalmente no vende mucho en Oriente Medio, pero cuando empiezan a buscar soluciones, pasan muchas cosas. Eso no significa que no haya impacto directo en nuestro negocio. Nuestro grupo químico, por ejemplo, vio duplicar sus costos en poco tiempo. Con el tiempo, los precios se ajustarán según los contratos. La gestión de nuestro negocio es simplemente seguir trabajando duro y mantener la operación a largo plazo.

El CEO de BNSF: La ferrocarril es un reflejo muy bueno de la economía industrial y de consumo, porque transportamos muchas materias primas. Vimos varios efectos por el conflicto en Oriente Medio. La interrupción de la cadena de suministro generó oportunidades en algunos productos, como agregados y acero, cuya demanda aumentó. La mayor parte de nuestro negocio es intermodal, y con el aumento del precio del combustible, nuestro negocio se vuelve más competitivo. Pero, en general, si los precios del combustible se mantienen altos, afectará la demanda de los consumidores y, en consecuencia, a todos nuestros negocios.

Vimos algunos efectos. Algunos grandes minoristas dicen que los consumidores ahora tienen que elegir qué comprar. Si los precios del combustible permanecen altos por mucho tiempo, creo que veremos ese impacto en nuestros negocios.

Adam Johnson, CEO de NetJets y presidente de bienes de consumo y retail: El aumento de costos, incluyendo el petróleo que llegó a 100 dólares el barril, ya empieza a frenar la demanda en algunos segmentos:

En bienes de consumo y retail, eso ya afecta la demanda.

Reconociendo esa presión, nuestros negocios están acostumbrados a navegar en la volatilidad. Estamos preparados para adaptarnos y hacer cambios si es necesario. Pero sí, hay efectos en algunos segmentos de retail y consumo.

01:35 La décima pregunta: ¿Cómo gestionar la descentralización de Berkshire? ¿Cómo mantener la competitividad de BNSF?

¿Cómo mantiene Berkshire su estructura descentralizada, con cada gerente como CEO de su filial? ¿Qué unidades necesitan más supervisión? ¿Qué pasa con gerentes con bajo rendimiento? ¿Cómo mantiene BNSF su competitividad frente a rivales y nuevas tecnologías?

Abel: Enfatizo la descentralización, la disciplina en riesgos y la asignación de capital. Tenemos líderes y empresas excelentes, que entienden a sus clientes. Si piensan como propietarios, los resultados serán muy buenos en todo el grupo.

Pero descentralizar no significa que no asumamos responsabilidad. La autonomía implica aceptar la responsabilidad y hacer las cosas bien. Tenemos muchas expectativas: ¿gestionan riesgos? ¿Se ven como los principales responsables de riesgos? ¿Saben asignar capital? Cuando vemos bajo rendimiento o decisiones malas, intervenimos y discutimos.

CEO de BNSF: Es fundamental seguir mejorando la eficiencia operativa, mantener costos competitivos y reducir la brecha con rivales en rentabilidad.

En 2025, nuestro foco principal fue mejorar la eficiencia por tren. Mejorar la red de trenes libera recursos, aumenta la capacidad, y permite usar menos activos para más carga. En el primer trimestre, transportamos más carga que en el mismo período del año pasado, pero con 260 locomotoras menos.

El segundo foco es la transformación digital. Contratamos científicos de datos y analistas de operaciones, y los integramos en centros de control, usando gemelos digitales para predecir ETA. En el primer trimestre, logramos récords en eficiencia de combustible.

En competencia con camiones, tenemos la red intermodal más grande. Antes, operábamos una línea con cinco personas; ahora, la mayoría de los trenes solo con dos. Pero necesitamos que las regulaciones nos permitan innovar y competir con los camiones.

Adam Johnson: Volví en junio de 2015. La primera pregunta que hice fue: ¿cuántos entienden realmente nuestro negocio? NetJets es complejo, volamos a miles de aeropuertos en 150 países. La respuesta era muy poca.

Desde entonces, hemos reconstruido la cultura. Recuerdo que en mi primera reunión con la junta, hablando de crecimiento, Warren me dijo: “¿Por qué no dejas que Warren se preocupe menos, y primero reduces la deuda?” Fue una lección que llevo conmigo.

Hablamos de seguridad y servicio. Warren, tras adquirir NetJets en 1998, dijo: “Quiero seguridad, quiero servicio.” Nos hemos enfocado en que todos sigan esa línea. Eso nos permitió pagar deuda, devolver efectivo a Berkshire, y ser líderes en servicio.

01:50 La undécima pregunta: ¿Cómo afecta la guerra comercial a la cartera?

¿Berkshire considera buscar exenciones o compensaciones por los costos de importación en sus operaciones completas? ¿Qué impacto tiene en la cartera?

Abel: La influencia de los aranceles en toda la cartera es similar a la discusión sobre Oriente Medio. Ya pasamos por una experiencia en nuestro primer mandato gubernamental, y aprendimos. Ahora estamos mejor preparados. Nos dedicamos a gestionar internamente, a atender a los clientes mediante contratos directos o productos que fabricamos. Nuestro equipo ha hecho un trabajo excelente. No estamos buscando activamente esas exenciones.

CEO de BNSF: No buscamos compensaciones, pero puedo comentar el impacto. En 2025, algunos clientes adelantaron envíos por los aranceles, y la carga aumentó. Luego, en la segunda mitad de 2025, se estabilizó. Para 2026, los clientes ya se adaptaron y ajustaron. Pero eso genera incertidumbre. Desde la planificación, es muy difícil para los clientes, y algunos retrasan inversiones en infraestructura. La incertidumbre arancelaria es un impacto real en ellos.

CEO de NetJets: Puedo poner como ejemplo a Berkshire Hathaway Automotive, que vendió menos autos este año, en parte por los aranceles. La realidad es que los aranceles cambian todos los días