¡Viene la versión condensada de 800 palabras de la asamblea de accionistas de Berkshire Hathaway 2026!

La hora central de EE. UU. el sábado 2 de mayo, la reunión anual del mundo de las inversiones — la Asamblea de Accionistas de Berkshire Hathaway 2026 — se celebró en Omaha.

La reunión duró aproximadamente media hora, el nuevo CEO Abel habló sobre varios temas candentes, Buffett, de 95 años, se sentó en primera fila para hablar, y CNBC realizó una entrevista exclusiva a Buffett.

Es la primera vez en sesenta años que Berkshire, bajo la liderazgo de Buffett, realiza su asamblea anual de accionistas en un formato “a puertas cerradas”, y también la primera prueba pública de “presión” para Abel, su sucesor.

Hacer que responsables de las subsidiarias de Berkshire se sienten en la mesa de preguntas y respuestas junto a Abel simboliza el cambio más significativo de este año. Este movimiento envía una señal: la autoridad de Berkshire ya no depende del carisma de una sola persona, sino que se basa en un sistema operativo más diversificado.

A continuación, los puntos clave de la asamblea resumidos por Wallstreetcn:

1. Buffett sobre el mercado:

No es el entorno ideal ahora, la pasión por apostar nunca ha sido tan alta.

El mejor momento para comprar es cuando todos los demás dejan de contestar el teléfono.

Las cosas que la gente discute y preocupa generalmente no suceden, sino que los cisnes negros repentinos pueden sacudir el mercado.

2. Buffett sobre el sucesor:

Abel ha hecho todo lo que yo hacía antes, incluso más, y en todos los aspectos lo hace mejor, así que le damos un 100 en esa decisión.

3. Buffett sobre Apple:

Hace diez años compramos acciones de Apple por 35 mil millones, incluyendo dividendos, ahora valen 1.850 mil millones, y yo no hice nada.

Cook reemplazó a Steve, creando uno de los milagros de gestión empresarial en EE. UU.

4. Abel sobre IA:

La IA debe beneficiar a nuestro negocio. No haremos IA solo por IA. Implementaremos IA en pequeños ámbitos, enfocados en crear valor.

El video falso de Buffett que se mostró en la reunión resaltó los riesgos de ciberseguridad que trae la IA.

La construcción de centros de datos y su demanda en la red eléctrica ofrecen grandes oportunidades de crecimiento para las empresas de servicios públicos.

El costo energético de los centros de datos debe aislarse del usuario de la red eléctrica.

5. Abel sobre inversión:

Reafirmamos que la cartera se basa en las “cuatro grandes”: Apple, American Express, Moody’s y Coca-Cola.

Colaboramos “absolutamente” con Buffett en inversiones.

La inversión en las cinco principales empresas comerciales de Japón es una estrategia a largo plazo, profundizando la cooperación con empresas como Tokyo Marine.

La estructura interna de Berkshire es eficiente y simplificada, con capacidad de asignación de capital entre grupos, sin dividir ni desprender subsidiarias.

6. Abel sobre quién sería su “Charlie Munger”:

La relación de socios entre Buffett y Munger “no se puede copiar”.

Estoy rodeado de personas excelentes, con un equipo de CEO sobresalientes, y los contacto para consultarles.

7. Ajit Jain, vicepresidente de seguros de Berkshire:

El seguro del estrecho de Hormuz “depende del precio”, y la protección militar estadounidense es una de las condiciones para la cobertura.

La IA probablemente no alcanzará pronto un nivel en que pueda ponderar en precios y reclamaciones, eso tomará muchos años.

Si esperas que la IA te diga qué acciones comprar o vender, creo que eso no sucederá.

Hace poco, Berkshire publicó sus resultados del primer trimestre, algunos puntos destacados:

Berkshire Hathaway reportó un beneficio operativo de 11,346 millones de dólares en el primer trimestre de 2026, un aumento del 18% respecto al año anterior. La ganancia de seguros creció un 28%, la de BNSF, subsidiaria ferroviaria, un 13%, y las ganancias en divisas se revirtieron significativamente.

Las pérdidas netas de inversión se redujeron de 5,038 millones a 1,240 millones, impulsando un aumento del aproximadamente 120% en el beneficio neto GAAP.

Los fondos en efectivo alcanzaron los 397 mil millones de dólares, su nivel más alto en la historia.

Al 31 de marzo, el 61% del valor razonable total de las inversiones en acciones de Berkshire se concentraba en American Express, Apple, Bank of America, Chevron y Coca-Cola.

A continuación, la transcripción de los puntos clave de la asamblea de Berkshire 2026, en orden cronológico:

Primera parte, con el vicepresidente de seguros Ajit Jain; segunda parte, con la CEO de BNSF, Katie Farmer, y el CEO de NetJets, Adam Johnson.

Al inicio de la asamblea anual, Abel retiró oficialmente la camiseta con el número “60” en honor a Warren Buffett, en conmemoración de sus décadas en la empresa. La camiseta retirada cuelga en el techo, junto a la de Charlie Munger, fallecido, que lleva el número “45”, representando sus años en la compañía.

Abel dijo: “Estoy muy contento de anunciar que estas dos camisetas permanecerán colgadas allí para siempre.”

20:20 Inicio de la asamblea 2025

Warren Buffett, de 95 años, se sentó en la primera fila del consejo, y los accionistas le brindaron un caluroso aplauso. Es la primera vez en sesenta años que Buffett no es el protagonista absoluto de la asamblea anual de Berkshire.

La asamblea comenzó con un video en homenaje a Buffett, que recopila fotos y videos valiosos de sus años en la empresa, acompañado por la música clásica “Back in Time” de Huey Lewis & The News, intercalado con fragmentos destacados de asambleas anteriores.

Abel presentó a los principales responsables de la compañía en orden alfabético, y al llegar a Buffett, la audiencia le aplaudió con entusiasmo.

21:45 Buffett elogia a Abel: “Candidato a CEO 100% exitoso”

Buffett tomó el micrófono en su asiento y volvió a elogiar a Abel. Señaló que hoy es exactamente el aniversario de cuando anunció que Abel sería su sucesor como CEO.

Buffett dijo: “Es la decisión más correcta que hemos tomado, un éxito total. Él ha hecho todo lo que yo hacía, incluso más, y en todos los aspectos es mejor. Es la persona adecuada.”

21:50 Buffett elogia a Tim Cook, CEO de Apple

En su discurso de apertura, Buffett invitó a Tim Cook, CEO de Apple, a levantarse y saludar, en sintonía con la transferencia de poder en Berkshire, de Buffett a Abel.

Buffett habló sobre la enorme presión que soportó Cook al suceder a Steve Jobs, y cómo ha cumplido con las expectativas, entregando resultados sobresalientes.

Buffett dijo:

Imaginen, reemplazar a Steve (Jobs) y superar sus logros, ¡qué valor se necesita! Es uno de los milagros del mundo empresarial estadounidense. Gracias, Tim.

Tras la muerte de Steve, decidimos invertir y asignar cerca del 10% de Berkshire a Apple, en realidad en manos de Tim, y esa inversión ha generado cerca de 185 mil millones de dólares antes de impuestos.

Este mes, Cook anunció que dejará su cargo, y el director de hardware de Apple, John Ternus, será su sucesor.

22:00 Abel explica los resultados financieros

Abel afirmó que, con la competencia en aumento, el mercado de seguros se está “relajando”. Los clientes de seguros de autos están comparando precios como nunca antes.

22:20 Abel rechaza seguir la tendencia de apostar por IA, continúa la filosofía de inversión de Buffett

El CEO de Berkshire, Abel, sobre IA: “No haremos IA solo por IA. Solo invertiremos cuando veamos un valor real. La IA debe aportar beneficios sustanciales a nuestro negocio. La aplicación de IA trae oportunidades para todos los negocios.”

Abel dijo que Berkshire adopta una postura cautelosa respecto a la aplicación y gestión de la inteligencia artificial, en marcado contraste con otros CEOs que quieren reorientar sus negocios o rebrandearse rápidamente en torno a esta tecnología.

Abel afirmó que Berkshire desplegará IA de forma focalizada, orientada a crear valor real, y también advirtió sobre los riesgos potenciales para la “humanidad”, manteniendo la empresa una postura muy vigilante.

22:40 Abel considera que la construcción de centros de datos traerá un gran crecimiento para las utilities

Abel señaló que la construcción masiva de centros de datos y la demanda en la red eléctrica generan oportunidades de crecimiento para las empresas de servicios públicos.

Puso como ejemplo la expansión de grandes centros de datos en Iowa, y explicó que la demanda energética aún tiene mucho margen para crecer respecto a la capacidad máxima:

La carga máxima de los centros de datos — es decir, el consumo real — representa aproximadamente un 8%. La industria aspira a llegar entre un 5% y un 10%, y ya estamos en 8%. Por eso, estimamos que en los próximos cinco años esa proporción puede crecer un 50% o más respecto a ese nivel.

Abel subrayó que aislar los costos energéticos de los centros de datos del usuario de la red eléctrica es fundamental. “Operadores de centros de datos, los propios centros y los consumidores — todos deben asumir sus costos.”

Durante la fiebre de la IA, la presión en la red eléctrica por la construcción de centros de datos ha sido foco de atención de grupos ambientalistas y de derechos del consumidor.

22:50 La construcción de casas prefabricadas por Clayton, afectada por las tasas de interés

Abel explicó que Clayton Homes, fabricante de casas prefabricadas, está siendo afectada por las altas tasas hipotecarias, y que los compradores enfrentan múltiples presiones, claramente impulsadas por las tasas actuales. También enfrentan otros desafíos.

Dijo que la meta de la compañía es ofrecer “viviendas asequibles” a los consumidores estadounidenses, y eso fue recibido con fuertes aplausos en la sala.

23:05 La primera pregunta en la sesión de preguntas y respuestas fue: Buffett preguntó: ¿por qué mantener Berkshire a largo plazo?

Los accionistas en esta asamblea aprendieron una lección viva sobre los riesgos de la IA. Al comenzar la sesión, Abel mostró un video en el que aparece un rostro familiar.

En la pantalla, un “Buffett” vestido con traje se presenta y pregunta a Abel: “¿Por qué los inversores deberían mantener las acciones de Berkshire a largo plazo?”

Hola a todos, soy Warren, de Omaha. Abel, llevo un tiempo siguiendo esta compañía, mucho tiempo, muchísimo tiempo. Mi pregunta es sencilla. Tengo 95 años, no me falta nada más que tiempo y Cherry Cola. Quiero saber — solo para poder decirle a mis amigos accionistas — ¿por qué deberían mantener sus acciones de Berkshire a largo plazo?

Luego, Abel reveló la verdad: ese video no era una grabación real, sino un “deepfake” generado con IA. Aprovechó para alertar sobre los riesgos de ciberseguridad.

Respecto a la pregunta de Buffett “¿por qué los inversores deberían seguir manteniendo Berkshire?”, Abel enfatizó la sólida posición de Berkshire con sus 397 mil millones de dólares en efectivo, que le dan plena libertad de acción. “Tenemos efectivo y bonos del Tesoro, con varias utilidades: no planeamos depender de nadie.”

Reiteró los principios de inversión y gestión que Buffett ha mantenido por décadas.

Les dijo a los inversores que mantener efectivo en bonos del Tesoro, mantener independencia financiera, asignar capital con flexibilidad, ser eficientes en temas fiscales, y mantener una alta vigilancia sobre las “tres B”: arrogancia (Arrogance), burocracia (Bureaucracy) y autocomplacencia (Complacency), siguen siendo prioridades en Berkshire:

Hemos oído muchas veces que la arrogancia, la burocracia y la autocomplacencia — esas “tres toxinas” — pueden corroer silenciosamente una empresa y destruirla. No permitiremos que eso pase en Berkshire.

Describió a Berkshire como una empresa única, capaz de integrar negocios muy diferentes, y con la capacidad de desplegar capital de forma rápida y flexible:

Berkshire es un grupo empresarial, y somos muy conscientes de ello. Pero somos diferentes: podemos asignar capital de manera muy eficiente. Podemos mover fondos desde seguros a no seguros, invertir en bolsa, o mantener efectivo cuando lo consideremos oportuno.

Abel afirmó que ese video deepfake de Buffett revela un riesgo de ciberseguridad impulsado por IA:

Es una advertencia importante para nuestro equipo. Es un riesgo mayor que enfrentamos todos los días en Berkshire.

Berkshire se compromete a usar tecnología para detectar amenazas cibernéticas, especialmente en el área de seguros.

Además, aclaró que ese deepfake de Buffett fue producido sin su participación ni autorización.

23:15 La primera pregunta real en la sesión de preguntas y respuestas: Con las herramientas actuales de IA, ¿dónde sigue siendo la ventaja competitiva de Berkshire, en juicio humano?

Ajit Jain, vicepresidente de seguros: La inteligencia artificial está muy en boga ahora. En seguros y en otros ámbitos, mucha gente se está lanzando a usarla. Claramente, si la IA llega a ser como se espera, será un gran cambio en las reglas del juego.

Por ahora, vemos que la IA se usa como una herramienta de productividad, para reducir costos laborales y automatizar tareas repetitivas. No creo que la IA pueda aún tomar decisiones en temas que requieren ponderación, como precios o reclamaciones. Eso todavía tomará muchos años.

Y, además, soy escéptico. Si alguien me dice que puede resolver ese problema, me sorprendería. Así que, si esperas que la IA te diga qué acciones comprar o vender, no creo que eso pase.

Jain comentó que hace unas semanas, en una reunión con Abel, discutieron ese tema, y Abel llamó a su equipo para que participara en la conversación, mencionando de inmediato los riesgos cibernéticos, que ya habían mencionado antes.

Luego, rápidamente, hablaron de cómo en toda la gestión de seguros, y en la filosofía de construcción que tienen, pueden mejorar la eficiencia en la codificación y gestión. Mencionaron ese aspecto de inmediato. Y, como tú dices, cómo ser más eficientes. También compartieron un ejemplo que me pareció muy bueno.

Es decir, si analizamos un riesgo, y dejamos que un ajustador tradicional lo evalúe, probablemente solo nos fijaríamos en los cinco mayores. Pero tu equipo señala que ahora, con tecnología, podemos ver rápidamente otros riesgos.

Podemos enfocarnos en esos otros quince riesgos, y tener un juicio muy sólido sobre ellos.

23:20 La segunda pregunta: ¿cómo equilibrar paciencia y acción?

Pregunta: Como joven inversor que navega en incertidumbre y rápida innovación tecnológica, ¿cómo distingues tú personalmente entre paciencia y acción?

Respuesta: Uno de nuestros mayores activos en Berkshire es la paciencia y la disciplina en la asignación de capital. Con el tiempo, siempre surgirán oportunidades. No significa que no haya oportunidades ahora, sino que no necesitas desplegar todo tu capital hoy mismo.

Esa es la estrategia que seguimos todos los días. Reconocemos que tenemos una gran cantidad de efectivo y bonos del Tesoro, y que eso es un activo importante. Lo veo como una oportunidad enorme. Cuando sientas que una oportunidad tiene un valor fuerte, ese es el momento. ¿Cuándo veremos esas oportunidades?

Hemos explicado nuestra filosofía de inversión, y una de las cosas más importantes es entender muy bien en qué invertimos. Queremos comprender profundamente —mencionaste la tecnología y la velocidad de cambio. Yo siempre parto de esa base, y en Berkshire siempre hemos hecho así: ¿Entendemos ese negocio? ¿Entendemos esa oportunidad? ¿Y entendemos los riesgos?

Luego, queremos tener una visión clara de la economía en 5 o 10 años. Sí, el próximo año importa, pero no invertimos solo para un año. Necesitamos una visión a largo plazo del rumbo de la oportunidad. Y aún más, planeamos mantener esas inversiones para siempre.

Pensamos así: queremos tener una opinión fuerte sobre la gestión, que sean capaces y honestos. Pero lo más importante es que el valor de la inversión debe poder justificarse con la asignación de nuestro capital. No estamos ansiosos por invertir en oportunidades mediocres.

Queremos que la oportunidad encaje con nuestros principios, y luego, como dije antes, actuamos con decisión, con rapidez y con mucho capital.

23:25 La tercera pregunta: ¿cómo equilibrar la supervisión de subsidiarias completas y la gestión de la cartera de acciones, considerando la gran cantidad de inversiones en acciones?

Pregunta: Abel, considerando tu experiencia en gestión empresarial, que difiere del origen de Warren como inversor en mercados públicos, ¿cómo equilibras tu tiempo entre supervisar subsidiarias completas y gestionar la cartera de 288 mil millones de dólares en acciones? Además, ¿tu perspectiva operativa cambiará tu forma de evaluar nuevas oportunidades en comparación con Warren?

Abel compartió su visión sobre la cartera de acciones de Berkshire, destacando una estrategia de inversión concentrada en unos pocos activos clave.

Llamó “cuatro pilares” a Apple, American Express, Moody’s y Coca-Cola, considerándolos la base de la cartera de acciones. También mencionó la participación significativa en las cinco grandes empresas comerciales de Japón, como un pilar adicional, y reafirmó su compromiso de mantener esas inversiones a largo plazo. Además de esas posiciones clave, Abel mencionó otras inversiones importantes, como Bank of America, Chevron y Alphabet. Berkshire compró alrededor de 4 mil millones de dólares en Alphabet en el tercer trimestre de 2025.

Abel dijo que jugará un rol más activo en la gestión de esas inversiones, ajustando o incrementando posiciones cuando sea conveniente. Además, afirmó que trabaja en plena colaboración con Buffett en decisiones de inversión.

Abel: He gestionado durante años diversas operaciones en Berkshire Energy, y también como vicepresidente de negocios no aseguradores. Afortunadamente, Jain y yo hemos ocupado estos cargos en los últimos 8, ahora 9 años. Eso me ha dado una oportunidad muy valiosa para entender esas operaciones.

Como ya mencioné, contamos con negocios excelentes y equipos de liderazgo sobresalientes, pero aún hay oportunidades. Eso me recuerda que debo dedicar tiempo a esas operaciones, asegurando una asignación de capital adecuada, evaluando riesgos y promoviendo una operación excelente. Porque, escuchen, como parte interna del negocio, es fácil convencerse con los indicadores internos, pero hay que mirar afuera: ¿qué ven, qué sienten los clientes? ¿Qué hacen nuestros competidores? Creo que esa es la verdadera aportación que podemos hacer en gestión.

He mencionado que he puesto a Adam Wright en más funciones, y que él ha asumido más responsabilidades en 32 negocios. Tiene un conocimiento operativo excelente, y también contamos con el equipo de seguros.

Ahora, respecto a la cartera de acciones y la asignación de tiempo, todavía hay muchas oportunidades en el balance. Compartí el tamaño de nuestro efectivo y bonos del Tesoro. Quiero enfatizar que, si revisas nuestra cartera, como expuse en la carta, es una cartera concentrada. La llamamos “núcleo”, pero en realidad es una cartera concentrada. Tenemos lo que llamamos “núcleo” y “concentración”.

En la carta, también mencioné nuestras inversiones en Japón. Curiosamente, si revisas las posiciones importantes que mantenemos, puedo agregar que quizás todavía estamos comprando o ajustando esas posiciones en la cartera. La primera categoría, que mencioné, tiene un tamaño cercano a 200 mil millones, y ahora tenemos unos 100 mil millones, o 85 mil millones. Sumando otras inversiones en Berkshire, como Bank of America, Chevron, Google, y otros, con unos 700 millones adicionales, vemos que una parte muy grande de nuestra inversión total está en unos pocos activos, y que la gestión activa de esas inversiones es limitada, y eso quiero destacar.

También conocemos esas empresas. Conocemos a sus equipos directivos. Son temas en los que Warren y yo seguimos colaborando y discutiendo. No hace falta que hablemos todos los días, pero si pasa algo en esas empresas, lo discutimos esa semana o ese mes. Quizá sobre su rumbo, o lo que hemos aprendido. Las empresas japonesas, por ejemplo, publicaron resultados en las últimas 48 horas, y Warren y yo discutimos sobre ellos y lo que vemos allí. Esos son los “núcleo”, pero no significa que los dejemos de lado o que sean inversiones en las que no seguimos invirtiendo o ajustando.

Ted administra unos 20 mil millones, o menos, en capital, pero su responsabilidad va mucho más allá. Nos ayuda en otras oportunidades, en evaluar riesgos en negocios, en asignar capital. Tenemos esa suerte. Pero, considerando la gestión y el trabajo que requiere, es una cartera muy manejable.

Como ya mencionamos, desplegar ese efectivo y bonos del Tesoro en el momento adecuado es una gran oportunidad, incluyendo en acciones, en operaciones que podamos ver en nuestros negocios, y en seguros también.

Respecto a la asignación de tiempo, sí, dedicamos tiempo a gestionar esas operaciones, porque vemos muchas oportunidades para mejorar y reducir brechas en la gestión. En nuestra cartera actual, hay oportunidades, ya sea para incrementar o reducir posiciones. También evaluamos continuamente qué otras oportunidades hay en el mercado, ya sea adquirir una compañía privada o pública, o tener participación en una empresa, o incrementar nuestra participación en alguna existente. Todo esto se evalúa en función de las perspectivas económicas, y está muy relacionado con la respuesta anterior.

Jain: Creo que la asignación de capital y la gestión de negocios son dos caras de la misma moneda. Warren dijo hace años algo muy sensato: “Un buen asignador de capital será también un buen gestor operativo, y viceversa.”

Abel: Cuando piensas en nuestras operaciones, mencioné antes que contamos con un talento muy profundo. Tenemos líderes excelentes que entienden sus negocios, conocen su industria, sus clientes. Sí, siempre hay espacio para mejorar, y trabajamos en reducir esas brechas. Pero tenemos un equipo sobresaliente. Ya sea Jain, yo mismo, Adam Wright, dedicamos tiempo a asegurarnos de que estamos satisfechos con la forma en que asignamos capital, entendemos los riesgos, y somos conscientes de esas diferencias.

23:35 La cuarta pregunta: ¿el valor de la paciencia tiene un costo de oportunidad? ¿Cómo piensan los inversores a largo plazo en la asignación de capital?

Pregunta: Cuando la paciencia tiene un costo de oportunidad real, ¿cómo deben pensar hoy los inversores a largo plazo en su estrategia de asignación de capital? ¿Cómo equilibran paciencia y acción, especialmente considerando que la trayectoria de Warren en décadas ha establecido un estándar?

Abel: Volviendo a nuestra filosofía de asignación de capital y a nuestro enfoque a largo plazo, esto está muy alineado con los propietarios y accionistas presentes. Ellos adoptan un enfoque muy a largo plazo en sus inversiones. Tenemos la suerte de contar con una base de propietarios tan especial en nuestras participaciones. Y, a largo plazo, Berkshire tendrá muchas oportunidades. Eso vuelve a la paciencia y disciplina en la asignación de capital. ¿Sabemos qué pasará mañana? ¿O ese evento ocurrirá en tres años, en dos? Pero el mercado se desajusta, y eso nos dará oportunidades para actuar. Ahí entra en juego nuestra disciplina: entender qué es lo que valoramos en esas actividades.

No es que no veamos empresas excelentes hoy. Nos encantaría tener muchas. Pero somos cautelosos. A largo plazo, nos gustaría mantener esas empresas, con equipos directivos sobresalientes, y las evaluamos. Cuando piensas en el mundo, no hay muchas, pero sí existen. Pero, en relación con las oportunidades, el valor de esas empresas, su perspectiva económica y los riesgos asociados, no estamos dispuestos a pagar ese precio por ellas, ya sea en acciones o en toda la empresa. Eso no significa que no surjan esas oportunidades en el futuro.

Por eso dedicamos tiempo a prepararnos: primero, mantener la disciplina; segundo, reconocer algunas oportunidades clave que valoramos o que consideramos a un precio justo. Eso también vuelve a la disciplina.

¿Y cómo equilibro paciencia y acción? Insisto, eso está en línea con mi rol, y tengo la suerte de trabajar con Warren, Jain y otros. Lo hacemos porque amamos y confiamos en Berkshire. Warren ha dedicado mucho a Berkshire, tiene un profundo compromiso y pasión. Él quiere crear algo muy duradero, con oportunidades que eso pueda generar. En lo personal, y también en todos nosotros, compartimos esa pasión, y planeamos seguir en esa línea, como en el pasado.

Jain: La inversión en seguros, como en cualquier inversión, es un juego de paciencia. Es muy difícil no hacer nada. Cuando contrato gente, mi método es decirles claramente: “Tu trabajo es decir ‘no’”. Día tras día, te bombardean con transacciones, pero tu responsabilidad principal es decir ‘no’. De vez en cuando, llega una oferta que te golpea como una tabla, y grita ‘dinero aquí’, y en ese momento, vienes a buscarme, y decidimos si hacemos o no.

Es decir, en broma, cuando todos los corredores te engañan y te llevan a Londres, y tú te quedas sin hacer nada, eso es muy difícil. Creo que en seguros, y en inversión, la verdadera prueba del éxito es saber decir “no”.

23:40 La quinta pregunta: ¿cuándo y cómo aseguramos los barcos que cruzan el estrecho de Hormuz?

Cuando se le preguntó cuándo y cómo Berkshire asegurará los barcos que cruzan el conflictivo estrecho de Hormuz, Ajit Jain, vicepresidente de seguros, respondió con claridad: “Simplemente, depende del precio”. Y en ese momento, la sala estalló en risas y aplausos.

Jain explicó que Berkshire participa en un plan para asegurar barcos que cruzan Hormuz, aunque aún no ha emitido ninguna póliza. El estrecho ha sido cerrado o controlado estrictamente varias veces durante las guerras entre EE. UU. e Irán. “Hemos participado a pequeña escala en un plan para asegurar barcos en Hormuz, pero todavía no hemos emitido ninguna póliza.”

Jain añadió que la protección militar estadounidense, en forma de escoltas navales, sería una de las condiciones para la cobertura. “El plan todavía se está afinando. Pero si logramos obtener condiciones satisfactorias — incluyendo decisiones de aseguramiento y protección con la Marina de EE. UU. — hemos dado un precio de cobertura que consideramos aceptable. Sin embargo, aún no hay avances concretos.”

23:45 La sexta pregunta: ¿cómo gestionar la cartera de Warren Buffett?

¿Cómo gestionar la cartera de Warren Buffett?

Abel: Sobre gestionar la cartera actual y su contenido, como mencionaste, fue Warren quien la construyó, pero son empresas que él conoce muy bien. Y yo tengo plena confianza en que entiendo esas operaciones, su perspectiva económica. Por eso, cuando expreso en la carta, quiero transmitir que: sí, estamos muy satisfechos con esas empresas, las conocemos, y sí, es una cartera concentrada. Pero también, sus negocios evolucionarán, y hay riesgos. Por eso, las evaluamos continuamente, y estamos muy satisfechos con esa inversión.

Warren ha mencionado el éxito de Tim Cook en Apple. Warren y Tim han hablado de esto, y Warren dice que no invirtió en Apple solo porque fuera una acción tecnológica. Lo que vio fue qué productos hacen, y cuánto valor tienen para los consumidores. Esa es una perspectiva extraordinaria, y también muy similar a la que muchos de nosotros aplicamos.

Por ejemplo, en energía eléctrica, sé mucho, sé cómo generar, transmitir, etc. Pero, ¿me interesa mucho cómo fabrican los iPhones? ¿Me interesa dónde los hacen y los riesgos asociados? No tanto. Pero confío plenamente en nuestro equipo. Cuando lo analizamos en un marco más amplio, preguntamos: ¿entendemos su valor? ¿Por qué ese producto tiene valor? Eso refleja su valor para el consumidor.

Creo que tenemos una oportunidad única, y somos muy afortunados de que Warren venga a la oficina todos los días. Podemos discutir otras oportunidades potenciales, con habilidades distintas. Pero, en definitiva, reducimos rápidamente el alcance, identificamos qué es esa oportunidad, por qué vale, por qué la usan los consumidores, o los usuarios en cualquier sector, y por qué esa empresa y ese producto perdurarán. Y, en relación con eso, los riesgos asociados. Esa es la forma en que Warren y yo abordamos la gestión.

Respecto a la cartera de acciones, siempre tenemos claro qué hemos invertido. Pero, en cuanto a entender las oportunidades y riesgos, estamos muy confiados en nuestra visión, y estamos satisfechos con nuestra situación actual.

23:50 La séptima pregunta: ¿plan de sucesión de Jain y Abel?

¿Qué hay del plan de sucesión de Jain y Abel?

Al preguntarle por los planes de sucesión de Jain y de él mismo, Abel respondió que la junta toma muy en serio estos temas: “Ya tienen un plan y lo están discutiendo continuamente. Así que, si Jain no puede cumplir con sus funciones, o yo no puedo, la junta sabe exactamente qué hacer.”

Estos planes de sucesión son claramente temas importantes. Jain se incorporó en 1986, y fue el arquitecto del negocio de seguros de Berkshire, creando un modelo de franquicia sin igual, con una cultura y disciplina muy sólidas.

Cuando Warren anunció el año pasado el plan de transición, lo primero que hizo fue reunir a los cinco principales gerentes del negocio de seguros, para hablar de negocios y cultura. Para mí, fue una oportunidad extraordinaria para ampliar mi conocimiento en seguros. En ese equipo, vi una experiencia gerencial y de seguros muy profunda, con valores y cultura similares a los que Jain enfatiza.

Mantener una cultura disciplinada es un reto. En seguros, no es fácil decirle a un ajustador acostumbrado a actuar con rapidez que “tome unos meses de descanso”. Pero Jain tiene un equipo excelente, y nuestra junta también toma muy en serio la sucesión. Tenemos un plan preparado, y si Jain o yo no podemos seguir, la junta sabe qué hacer.

Sobre cultura y enfoque en suscripción, sigo algunas reglas simples. Solo participan en decisiones muy importantes unas pocas personas. Las tres principales bajo mi mando llevan más de 35 años juntas. La remuneración es fija, no basada en fórmulas complejas que puedan beneficiar a unos y perjudicar a otros, y que Berkshire asuma riesgos. Les damos estabilidad para que hagan lo correcto, sin verse afectados por las fluctuaciones del mercado. He visto muchos planes de remuneración a lo largo de los años. Le dije a Warren: “Dame un plan, y puedo encontrarle la forma de aprovecharlo, y tú te darás cuenta en años.” Además, si los empleados ganan, quieren irse con todo; si pierden, quieren renegociar. Es un gran reto.

23:55 La octava pregunta: ¿cuándo Berkshire dejará de usar combustibles fósiles en sus utilities?

¿Cuándo Berkshire eliminará los combustibles fósiles en sus utilities, y pasará a energías renovables, sin dañar irreversiblemente el medio ambiente y el futuro de las próximas generaciones?

Abel: Operamos como administradores de estos activos, sirviendo a nuestros estados y clientes. Primero y más importante, debemos cumplir con las leyes vigentes, incluyendo las federales. Nuestro equipo trabaja para cumplir y hacer las cosas bien. Tenemos planes sobre recursos y cuándo eliminar plantas de carbón y gas, en gran medida impulsados por políticas estatales. Los gobiernos estatales decidirán cómo operamos y cuánto tiempo mantenemos esas instalaciones, porque, en última instancia, los clientes asumen los costos y riesgos.

Por ejemplo, en Iowa, el 93% de la energía proviene de renovables, y a costos asequibles, siendo líder en el país. Pero aún operamos plantas de carbón, que necesitamos para estabilizar el sistema en picos de demanda, y no las apagamos a menos que sea necesario.

El reto es que los centros de datos a gran escala y su demanda en la red eléctrica generan una gran presión. Si la IA sigue creciendo, el uso de plantas de carbón y gas aumentará, poniendo más presión en el sistema y en toda la industria.

01:20 Abel vuelve al escenario para moderar la segunda parte de la asamblea

Greg Abel regresa al escenario en Omaha, en el centro de salud CHI, para moderar la segunda parte de la asamblea anual de Berkshire Hathaway.

Le acompañan Katie Farmer, CEO de BNSF, y Adam Johnson, CEO de NetJets y presidente de bienes de consumo, servicios y retail.

01:25 La novena pregunta: ¿cómo afecta la geopolítica a las subsidiarias de Berkshire?

¿Qué impacto tiene la situación geopolítica en Medio Oriente en las operaciones de Berkshire?

Abel: Sin duda, afecta a todos nuestros negocios de varias formas. Pero lo que más me enorgullece es que gestionamos con visión a largo plazo. Cuando suena el teléfono, sabes que habrá desafíos, pero no pasa nada. Discutimos, buscamos soluciones, siempre encontramos formas de superar. Respecto a la guerra con Irán y los conflictos en Oriente Medio, veo que el equipo adopta la misma actitud: esto es lo que enfrentamos. ¿Cuál es la mejor solución para los clientes? ¿Cómo seguimos sirviéndolos como siempre?

Mencioné el inhibidor de corrosión en la tubería LSBI, que normalmente no vende mucho en Oriente Medio, pero cuando empiezan a buscar soluciones, pasan muchas cosas. Eso no significa que no haya impacto directo en nuestro negocio. En nuestro grupo químico, los costos de inversión se duplicaron en poco tiempo. Con el tiempo, los precios se ajustarán según nuestros contratos, y esa situación se equilibrará. En la gestión, simplemente seguimos trabajando y operando a largo plazo.

CEO de BNSF: La ferrocarril es un reflejo muy bueno de la economía industrial y de consumo, porque transporta muchas materias primas. Vimos varias influencias del conflicto en Oriente Medio. La interrupción de la cadena de suministro creó oportunidades en algunos productos, como agregados y acero, cuya demanda aumenta. La mayor parte de nuestro negocio es intermodal, y con el aumento del precio del combustible, nuestro negocio se vuelve más competitivo. Pero, en general, si los precios del combustible permanecen altos, afectará la demanda de los consumidores, y eso impactará en todos nuestros negocios.

Vimos algunos efectos. Algunos grandes minoristas dicen que los consumidores ahora tienen que elegir qué comprar. Si los precios del combustible permanecen altos por mucho tiempo, creo que veremos ese impacto en nuestros negocios.

Adam Johnson, CEO de NetJets y presidente de bienes de consumo, servicios y retail: El aumento de costos, incluyendo el petróleo que llegó a 100 dólares el barril, ya empieza a frenar la demanda en algunos segmentos:

En bienes de consumo y retail, eso ya afecta la demanda.

Reconociendo esa presión, nuestros negocios están acostumbrados a navegar en la volatilidad. Estamos preparados para adaptarnos y hacer cambios si es necesario. Pero sí, hay impacto en algunos segmentos de retail y consumo.

01:35 La décima pregunta: ¿cómo gestionar el modelo descentralizado de Berkshire? ¿Cómo mantener la competitividad de BNSF?

¿Cómo gestionan Berkshire y sus subsidiarias, que dependen de la descentralización? ¿Qué unidades necesitan más supervisión? ¿Cómo enfrentan a gerentes con bajo rendimiento? ¿Cómo mantiene BNSF su competitividad frente a rivales y nuevas tecnologías?

Abel: Destaco el modelo de descentralización, la disciplina en riesgos y la asignación de capital. Tenemos líderes y empresas excelentes, que conocen muy bien a sus clientes. Si piensan como propietarios, los resultados serán muy buenos en todo el grupo.

Pero descentralizar no significa que no asumamos responsabilidades. La autonomía implica aceptar la responsabilidad y hacer las cosas bien. Tenemos muchas expectativas: ¿gestionan riesgos? ¿Se ven como los principales responsables de riesgos? ¿Saben asignar capital? Cuando vemos bajo rendimiento o decisiones malas, intervenimos y discutimos.

CEO de BNSF: Es fundamental seguir mejorando la eficiencia operativa, mantener costos competitivos y reducir la brecha con rivales en rentabilidad.

En 2025, nuestro foco principal fue mejorar la eficiencia por tren. Mejorar la red de trenes libera recursos, crea capacidad, y permite usar menos activos para mover más carga. En el primer trimestre, movimos más carga que en el mismo período del año pasado, pero con 260 locomotoras menos.

El segundo foco es la transformación tecnológica. Contratamos científicos de datos y analistas de operaciones, y los colocamos en centros de control para usar modelos digitales y ofrecer predicciones de ETA. En el primer trimestre, logramos récords en eficiencia de combustible.

En competencia con camiones, somos la red intermodal más grande. Antes, operábamos una locomotora con cinco personas; ahora, la mayoría con dos. Pero necesitamos que las regulaciones nos permitan innovar y competir con los camiones.

CEO de NetJets: Volví en junio de 2015. La primera pregunta que hice fue: ¿cuántos entienden realmente nuestro negocio? NetJets es muy complejo, volamos a miles de aeropuertos en 150 países. La respuesta era muy poca.

Desde entonces, hemos reconstruido la cultura. Recuerdo que en mi primera reunión con la junta, hablaba de crecimiento, y Warren me llevó aparte y me dijo: “¿Por qué no dejas que Warren se preocupe menos, y primero reduces la deuda?” Fue una lección que llevo siempre.

Hablamos de seguridad y servicio. Warren compró NetJets en 1998, y dijo: “Quiero seguridad, quiero servicio.” Nos hemos enfocado en que todos sigan esa línea. Esa atención nos permitió pagar la deuda, devolver efectivo a Berkshire, y ser líderes en servicio.

01:50 La undécima pregunta: ¿el impacto de los aranceles en la cartera?

¿Considera Berkshire que puede gestionar la reducción o compensación de aranceles en sus operaciones propias, que enfrentan costos de importación? ¿Qué impacto tienen en toda la cartera?

Abel: La influencia de los aranceles en toda la cartera es similar a la discusión sobre Oriente Medio. En nuestro primer mandato, ya enfrentamos algo así, y aprendimos. Estamos mejor preparados. Nos dedicamos a gestionar internamente.