Resumen de la asamblea de accionistas de Berkshire Hathaway: La primera «prueba de estrés» pública para el sucesor

La hora central de EE. UU. el sábado 2 de mayo, la reunión anual del mundo de las inversiones — la Asamblea de Accionistas de Berkshire Hathaway 2026 — se celebró en Omaha.

La reunión duró aproximadamente media hora, el nuevo CEO Abel habló sobre varios temas candentes, Buffett, de 95 años, se sentó en primera fila para hacer declaraciones, y CNBC realizó una entrevista exclusiva con Buffett.

Es la primera vez en sesenta años que Berkshire, bajo la liderazgo de Buffett, realiza su asamblea anual de accionistas en un formato “a puertas cerradas”, y también la primera prueba pública de “presión” para Abel, su sucesor.

Hacer que los responsables de las filiales de Berkshire se sienten en el podio para responder junto a Abel simboliza el cambio más significativo de este año: transmitir un mensaje a la comunidad: la autoridad de Berkshire ya no depende del carisma de una sola persona, sino que se basa en un sistema operativo más diverso.

Resumen de los puntos clave de la asamblea, según Wallstreetcn:

1. Buffett sobre el mercado:

El entorno actual no es ideal, la pasión por las apuestas nunca ha sido tan alta.

El mejor momento para comprar es cuando todos los demás dejan de contestar llamadas.

Las cosas que la gente discute y teme generalmente no suceden, solo los cisnes negros repentinos pueden mover el mercado.

2. Buffett sobre el sucesor:

Abel ha hecho todo lo que yo hacía antes, incluso más, y en todos los aspectos lo hace mejor, por eso le damos un 100 en esta decisión.

3. Buffett sobre Apple:

Hace diez años compré acciones de Apple por 35 mil millones, incluyendo dividendos, ahora valen 1.850 mil millones, y yo no hice nada.

Cook reemplazó a Steve Jobs y creó uno de los milagros de gestión empresarial en EE. UU.

4. Abel sobre IA:

La IA debe beneficiar a nuestro negocio. No haremos IA solo por IA. La desplegaremos en pequeños ámbitos, enfocados en crear valor.

El video falso de Buffett que se mostró en la reunión resaltó los riesgos de ciberseguridad que trae la IA.

La construcción de centros de datos y su demanda en la red eléctrica ofrecen oportunidades de crecimiento enormes para las empresas de servicios públicos.

El costo energético de los centros de datos debe aislarse del usuario de la red eléctrica.

5. Abel sobre inversión:

Reafirmamos que la cartera se basa en las “cuatro grandes”: Apple, American Express, Moody’s y Coca-Cola.

Colaboramos “absolutamente” con Buffett en inversiones.

La inversión en las cinco grandes empresas comerciales de Japón es una estrategia a largo plazo, profundizando la cooperación con empresas como Tokyo Marine.

La estructura interna de Berkshire es eficiente y simplificada, con capacidad de asignación de capital entre grupos, sin dividir ni desprender filiales.

6. Abel sobre quién sería su “Charlie Munger”:

La relación de socios entre Buffett y Munger “no se puede copiar”.

Estoy rodeado de personas excelentes, con un equipo de CEOs sobresalientes, y los contacto para consultarles.

7. Ajit Jain, vicepresidente de Berkshire en seguros:

El seguro del estrecho de Hormuz “depende del precio”, y la protección militar de EE. UU. es una de las condiciones para la cobertura.

La IA no alcanzará pronto un nivel en que pueda ponderar precios y reclamaciones, eso tomará muchos años.

Si esperas que la IA te diga qué acciones comprar o vender, no creo que eso suceda.

Hace poco, Berkshire publicó sus resultados del primer trimestre, algunos puntos clave:

Berkshire en el primer trimestre de 2026 tuvo un beneficio operativo de 11,346 millones de dólares, un aumento del 18%. La ganancia de seguros creció un 28%, la de BNSF, filial ferroviaria, un 13%, y los ingresos por divisas se revirtieron significativamente.

La pérdida neta de inversión se redujo de 5,038 millones a 1,240 millones, impulsando un aumento del 120% en el beneficio neto GAAP.

El efectivo en reserva alcanzó los 397 mil millones de dólares, un máximo histórico.

Al 31 de marzo, el 61% del valor razonable total de las inversiones en acciones de Berkshire se concentraba en American Express, Apple, Bank of America, Chevron y Coca-Cola.

A continuación, la transcripción de los puntos clave de la asamblea de Berkshire 2026, en orden cronológico:

En la primera parte, Abel y el vicepresidente de seguros, Ajit Jain, co-presentaron; en la segunda, Abel junto con la CEO de BNSF, Katie Farmer, y el CEO de NetJets, Adam Johnson.

Al inicio de la asamblea, Abel retiró oficialmente la camiseta con el número “60” en honor a Warren Buffett, en conmemoración de sus décadas en la empresa, en una tradición deportiva que simboliza el máximo reconocimiento a un atleta.

La camiseta, colgada en el techo junto a la de Charlie Munger, lleva el número “45”, que representa sus años en la compañía.

Abel dijo: “Estoy muy contento de anunciar que estas dos camisetas quedarán colgadas allí para siempre.”

21:20 Inicio de la asamblea 2025

Warren Buffett, de 95 años, fue acompañado por los accionistas en un cálido aplauso al tomar asiento en la primera fila del consejo. Es la primera vez en sesenta años que Buffett no es la figura principal en la asamblea anual de Berkshire.

La asamblea comenzó con un video homenaje a Buffett, con fotos y clips de sus años en la compañía, acompañado por la música clásica “Back in Time” de Huey Lewis & The News, intercalado con fragmentos destacados de asambleas anteriores.

Abel presentó a los principales responsables de la empresa en orden alfabético, y al llegar a Buffett, la audiencia le brindó un fuerte aplauso.

21:45 Buffett elogia a Abel: “100% éxito” en la elección del CEO

Buffett tomó el micrófono en su asiento y volvió a elogiar a Abel. Señaló que hoy se cumple el aniversario de su anuncio de que Abel sería su sucesor como CEO.

Buffett dijo: “Es la decisión más acertada que hemos tomado, un éxito total. Ha hecho todo lo que yo hacía, incluso más, y en todos los aspectos es mejor. Es la persona adecuada.”

21:50 Buffett elogia a Tim Cook, CEO de Apple

En su discurso de apertura, Buffett invitó a Tim Cook, CEO de Apple, a levantarse y saludar, en sintonía con la transferencia de poder en Berkshire, de Buffett a Abel.

Habló sobre la enorme presión que soportó Cook al suceder a Steve Jobs, y cómo ha cumplido con las expectativas, entregando resultados sobresalientes.

Buffett dijo:

Piensen en esto: reemplazar a Steve (Jobs) y superar sus logros requiere una valentía enorme. Es uno de los milagros del mundo empresarial estadounidense. Gracias, Tim. Tras la muerte de Steve, decidimos invertir y destinamos casi el 10% de Berkshire a Apple, que ahora ha generado cerca de 185 mil millones de dólares en beneficios antes de impuestos, en manos de Tim.

Recientemente, Cook anunció que dejará su cargo en Apple, y el nuevo CEO será John Ternus.

22:00 Abel explica los resultados financieros

Abel afirmó que, con la competencia en aumento, el mercado de seguros se está “relajando”. Los clientes de seguros de autos están comparando precios como nunca antes.

22:20 Abel sobre IA y su filosofía de inversión

El CEO de Berkshire, Abel, sobre la IA: “No haremos IA solo por IA. Solo invertiremos cuando veamos un valor real. La IA debe aportar beneficios sustanciales a nuestro negocio. La aplicación de IA trae oportunidades para todos los negocios.”

Abel mantiene una postura cautelosa respecto a la IA, en contraste con otros CEOs que quieren reorientar sus negocios o rebrandearse rápidamente en torno a esta tecnología.

Abel dijo que Berkshire desplegará la IA de forma enfocada, orientada a crear valor real, y también advirtió sobre los riesgos potenciales para la “humanidad”, manteniendo una alta vigilancia.

22:40 Abel sobre los centros de datos y el crecimiento en servicios públicos

Abel afirmó que la construcción masiva de centros de datos y su demanda en la red eléctrica generan oportunidades de crecimiento para las utilities.

Puso como ejemplo la expansión de grandes centros de datos en Iowa, señalando que la demanda energética aún está muy por debajo del pico de capacidad:

La carga máxima de los centros de datos — el consumo real — es aproximadamente el 8%. La industria aspira a entre 5% y 10%, y ya estamos en 8%. Por eso, estimamos que en los próximos cinco años esa proporción puede crecer un 50% o más.

Abel resaltó que es fundamental aislar los costos energéticos de los centros de datos del usuario común de la red, y que los operadores de estos centros deben asumir todos los costos.

Durante la fiebre de la IA, la presión sobre la red eléctrica por la construcción de centros de datos ha sido foco de atención de grupos ambientalistas y de derechos del consumidor.

22:50 Impacto de las tasas de interés en la construcción de viviendas prefabricadas Clayton

Abel explicó que Clayton Homes, fabricante de viviendas prefabricadas, ha sido afectada por las altas tasas de interés, y que los potenciales compradores enfrentan múltiples presiones, incluyendo las tasas hipotecarias elevadas, claramente relacionadas con las tasas actuales. También enfrentan otros desafíos.

Dijo que la meta de la compañía es ofrecer “viviendas asequibles” en EE. UU., lo que fue recibido con fuertes aplausos.

23:05 Primera pregunta en la sesión de preguntas y respuestas: Buffett pregunta: ¿Por qué mantener Berkshire a largo plazo?

Los accionistas en esta asamblea aprendieron una lección viva sobre los riesgos de la IA. Al comenzar la sesión, Abel mostró un video en el que aparece un rostro familiar.

En la pantalla, un “Buffett” con traje se presenta y pregunta a Abel: ¿Por qué los inversores deberían mantener acciones de Berkshire a largo plazo?

Hola a todos, soy Warren, de Omaha. Abel, llevo mucho tiempo siguiendo esta compañía, mucho, muchísimo. Mi pregunta es sencilla. Tengo 95 años, no me falta nada más que tiempo y Cherry Cola. Quiero saber — solo para poder decirle a mis amigos accionistas — ¿por qué deberían mantener acciones de Berkshire a largo plazo?

Luego, Abel reveló la verdad: ese video no era una grabación real, sino un “deepfake” generado con IA. Aprovechó para alertar sobre los riesgos de ciberseguridad.

Respecto a la pregunta de Buffett sobre por qué los inversores deberían seguir manteniendo Berkshire, Abel enfatizó la sólida posición de la compañía con 3.970 mil millones de dólares en efectivo, que le otorgan plena libertad de acción. Dijo:

Tenemos efectivo y bonos del Tesoro de EE. UU., y eso tiene varias funciones. No planeamos depender de nadie.

Reiteró los principios de inversión y gestión que Buffett ha mantenido durante décadas.

Explicó que mantener efectivo en bonos del Tesoro, ser financieramente independiente, asignar capital con flexibilidad, ser eficiente en impuestos, y mantener una alta vigilancia sobre la arrogancia, burocracia y autocomplacencia (“ABC”) siguen siendo prioridades en Berkshire:

Hemos oído muchas veces: la arrogancia, la burocracia y la autocomplacencia — esas “tres plagas” — pueden destruir una empresa lentamente. No permitiremos que eso pase en Berkshire.

Describió a Berkshire como una empresa única, capaz de integrar negocios muy diferentes, y de desplegar capital de forma rápida y flexible:

Berkshire es un grupo empresarial, y somos muy conscientes de ello. Pero somos diferentes porque podemos asignar capital de manera muy eficiente. Podemos mover fondos desde seguros a no seguros, invertir en bolsa, o mantener efectivo cuando lo consideramos oportuno.

Abel afirmó que ese video falso de Buffett revela los riesgos de ciberseguridad impulsados por IA que enfrenta Berkshire:

Es una advertencia para nuestro equipo. Es un riesgo importante que enfrentamos todos los días en Berkshire. La compañía invertirá en tecnología para detectar amenazas cibernéticas, especialmente en seguros. Además, aclaró que ese deepfake de Buffett fue producido sin su participación ni autorización.

23:15 Primera pregunta real en la sesión de Q&A: ¿En qué consiste la ventaja competitiva de Berkshire ante las herramientas de IA?

Ajit Jain, vicepresidente de seguros: La IA está muy en boga. En seguros y en otros ámbitos, la gente se está lanzando a usarla. Si la IA realmente llega a ser lo que algunos esperan, sin duda será un cambio de reglas del juego.

Por ahora, la vemos como una herramienta de productividad, para reducir costos laborales y automatizar tareas repetitivas. No creo que la IA pueda tomar decisiones en temas que requieran ponderación, como precios o reclamaciones, eso tomará años.

Además, soy escéptico. Si alguien me dice que puede resolver ese problema, me sorprendería. Así que, si esperas que la IA te diga qué acciones comprar o vender, no creo que pase.

Jain comentó que hace unas semanas, en una reunión con Abel, discutieron ese tema y Abel llamó a su equipo para hablar del riesgo cibernético, que ya habían mencionado antes.

Luego, también hablaron de cómo mejorar la eficiencia en la codificación y gestión en toda la operación de seguros, y cómo ser más eficientes en esas áreas. Mencionaron ejemplos específicos.

Mi punto es: si analizamos un riesgo, y dejamos que un ajustador tradicional lo evalúe, probablemente nos enfoquemos en los cinco mayores riesgos. Pero con tecnología, podemos identificar rápidamente otros riesgos, quizás 15, y tener una buena evaluación de ellos.

23:20 Segunda pregunta: ¿Cómo equilibrar paciencia y acción?

Pregunta: Como joven inversor en medio de incertidumbre y cambios tecnológicos rápidos, ¿cómo distingues tú, personalmente, entre paciencia y acción?

Respuesta: Una de nuestras mayores ventajas en Berkshire es la paciencia y la disciplina en la asignación de capital. Con el tiempo, siempre surgirán oportunidades. No significa que no haya oportunidades ahora, sino que no necesitas desplegar todo tu capital de inmediato.

Esa es la estrategia que seguimos todos los días. Reconocemos que tenemos una gran cantidad de efectivo y bonos del Tesoro, y los consideramos activos valiosos. Cuando detectamos una oportunidad con fuerte valor, sentimos que ese es el momento. ¿Cuándo lo veremos? Cuando la oportunidad tenga sentido para nosotros.

Hemos explicado nuestra filosofía de inversión, y una parte clave es entender profundamente en qué invertimos. Queremos comprender bien el negocio, los riesgos, y las perspectivas a 5 o 10 años. No invertimos solo para un año, sino con visión a largo plazo. Y, en realidad, planeamos mantener esas inversiones para siempre.

Pensamos así: queremos tener una opinión fuerte sobre la gestión, que sean capaces y honestos. Pero lo más importante es que el valor de la inversión justifique la asignación de capital. No invertimos a la ligera, sino que buscamos que la oportunidad encaje con nuestros principios, y que podamos actuar con decisión cuando sea el momento.

Y cuando actuamos, lo hacemos rápidamente y con mucho capital.

23:25 Tercera pregunta: ¿Cómo equilibrar la supervisión de filiales completas y de inversiones en bolsa, y qué opina sobre la gran cartera de acciones?

Pregunta: Abel, considerando tu experiencia como gestor empresarial, que difiere del pasado de Warren como inversor en mercado abierto, ¿cómo equilibras tu tiempo entre supervisar filiales completas y la cartera de 288 mil millones de dólares en acciones? Además, ¿tu perspectiva como gestor cambiará tu forma de evaluar nuevas oportunidades en comparación con Warren?

Abel compartió su visión sobre la cartera de acciones de Berkshire, destacando una estrategia concentrada en unos pocos activos clave.

Llamó “cuarteto central” a Apple, American Express, Moody’s y Coca-Cola, considerándolos la base de la cartera en bolsa. También mencionó las grandes participaciones en las cinco grandes empresas comerciales de Japón, que constituyen otra columna vertebral, con compromiso a largo plazo. Además, mencionó inversiones importantes en Bank of America, Chevron y Alphabet, con compras recientes por unos 4 mil millones de dólares en Alphabet en el tercer trimestre de 2025.

Abel dijo que jugará un rol más activo en la gestión de esas inversiones, ajustando posiciones según corresponda, y que colabora “al máximo” con Buffett en decisiones.

Agregó que, tras años en Berkshire Energy y en la vicepresidencia de no seguros, ha tenido la oportunidad de entender esas operaciones en profundidad. Aunque hay oportunidades, también hay riesgos, y es importante dedicarles tiempo, asegurando una buena asignación de capital y una gestión de riesgos adecuada.

Respecto a la cartera de acciones y la gestión del tiempo, resaltó que hay mucho capital en la hoja de balance, y que la cartera está muy concentrada en unos pocos activos. La gestión activa en esas inversiones es limitada, y eso es intencional.

También mencionó que conoce bien esas empresas y sus equipos directivos, y que Warren y él seguirán colaborando en esas decisiones. La relación con los equipos de gestión, como en Japón, es cercana y activa, y se evalúan continuamente las oportunidades y riesgos.

Sobre la asignación de tiempo, Abel dijo que dedica esfuerzos a entender esas inversiones, a evaluar riesgos, y a colaborar con los equipos. La clave es mantener disciplina, estar atento a las oportunidades, y asegurarse de que la inversión tenga sentido y valor para los clientes y accionistas.

En cuanto a la gestión del portafolio, resaltó que hay una parte significativa en unos pocos activos, y que la gestión activa en esas posiciones es limitada, pero muy enfocada y consciente.

Finalmente, mencionó que la gestión del tiempo también incluye evaluar nuevas oportunidades, ya sea en adquisiciones o en inversiones en empresas privadas o públicas, siempre con visión a largo plazo y en línea con los principios de Berkshire.

Junto con Jain, Abel considera que la gestión de capital y operaciones son dos caras de la misma moneda. La experiencia en gestión operacional, con equipos excelentes, permite una asignación de capital eficiente y una gestión de riesgos adecuada.

23:35 Cuarta pregunta: ¿El valor del paciencia tiene un costo de oportunidad? ¿Cómo piensan los inversores a largo plazo en la asignación de capital?

Pregunta: Cuando la paciencia implica un costo de oportunidad real, ¿cómo deben pensar hoy los inversores a largo plazo en su estrategia de asignación de capital? ¿Cómo equilibrar paciencia y acción, especialmente considerando que Buffett ha establecido un estándar con sus décadas de resultados?

Abel respondió que su filosofía de asignación de capital y su enfoque a largo plazo están alineados con los accionistas y propietarios de Berkshire. La cultura de inversión de Buffett, basada en visión a largo plazo, es compartida por los inversores.

Reiteró que Berkshire tiene muchas oportunidades a largo plazo, y que la paciencia y disciplina en la asignación de capital son clave. La idea es que, aunque no sepamos qué pasará mañana o en tres años, el mercado se desajusta y eso nos da oportunidades para actuar.

La clave está en mantener una visión a largo plazo, en entender bien las empresas, sus perspectivas, riesgos y valor, y en actuar con decisión cuando las condiciones sean favorables.

También, enfatizó que no todas las empresas son iguales, pero hay muchas con gestión excelente y valor duradero. La evaluación de oportunidades requiere paciencia, disciplina y un marco claro.

Respecto a cómo equilibrar paciencia y acción, Abel dijo que su relación con Buffett, Jain y otros, les permite mantener esa disciplina, y que la motivación principal es el amor por Berkshire y la convicción en su modelo.

Jain agregó que en seguros, la paciencia y la capacidad de decir “no” son fundamentales. La gestión del riesgo y la disciplina en la toma de decisiones son la clave del éxito.

23:40 Quinta pregunta: ¿Berkshire debería vender o dividir alguna de sus empresas?

Pregunta: ¿Ve alguna situación futura en la que Berkshire pueda vender o dividir alguna de sus filiales? ¿Qué condiciones podrían llevar a eso?

Abel afirmó que no prevé que Berkshire divida o venda sus filiales. Destacó la estructura sin jerarquías burocráticas, y la capacidad de mover capital entre negocios con eficiencia.

Dijo que Berkshire busca mantener sus adquisiciones a largo plazo, pero si la relación con una filial se deteriora, o surgen riesgos reputacionales o laborales insuperables, considerarán otras opciones.

Mencionó que, en casos de conflictos laborales o riesgos reputacionales, podrían optar por desprenderse de alguna unidad.

Pero en general, la política es mantener las filiales, a menos que existan problemas graves. La estructura de Berkshire, sin capas burocráticas, permite gestionar con agilidad y eficiencia, sin necesidad de dividir o desprenderse.

También, que en algunos casos, si una relación se vuelve insostenible, buscarán una salida más conveniente, pero en general, la estrategia es mantener y gestionar con disciplina.

23:55 Última pregunta: ¿Prefiere Berkshire centrarse en seguridad o en oportunidades de inversión? ¿Tecnología o flujo de caja?

Pregunta: En comparación con Warren, ¿cuál ha sido la mayor evolución en tu marco de evaluación de la seguridad y el margen de seguridad? ¿Te inclinas más ahora por empresas tecnológicas con fuerte flujo de caja?

Abel afirmó que la filosofía de Warren sobre el margen de seguridad y la gestión del riesgo sigue siendo la misma. Todo parte de la cultura y los valores compartidos, y de cómo se abordan las decisiones.

Puso como ejemplo la evaluación de oportunidades en energía, donde se pregunta: ¿realmente entendemos los riesgos? Cuando analizamos Nevada Energy, identificamos tres riesgos importantes, y discutimos con Warren. Uno fue cómo afectaría la energía solar en los techos, y logramos gestionar ese riesgo en 12-18 meses.

Su forma de pensar en riesgos es diferente, y mira a 10 años vista: ¿cómo será esa empresa en diez años? Si no podemos responder esa pregunta, no invertimos. La visión a largo plazo es clave.

En tecnología, no hay que descartar ninguna industria solo por ser tecnológica. Si entendemos la oportunidad, los riesgos, y la valoración es razonable, podemos invertir.

Abel concluyó que la evaluación de riesgos y oportunidades sigue siendo la misma, y que la clave es entender bien el negocio, sus riesgos, y su valor para los clientes y consumidores.

23:55 Última pregunta: ¿Quién sería tu “Charlie Munger”?

Pregunta: Warren siempre ha tenido a Charlie como socio, lo que reduce errores en decisiones. ¿Quién sería tu Charlie?

Abel no nombró a nadie en particular, sino que habló del equipo que lo rodea. “Rodearse de personas excelentes, y que ya están aquí.”

Mencionó a Adam Johnson, CEO de NetJets y presidente de Berkshire en consumo y retail; Ajit Jain, vicepresidente de seguros; y Katie Farmer, CEO de BNSF. Los tres acompañaron a Abel en la sesión.

Dijo: “En nuestro grupo de CEOs, somos muy afortunados de tener un equipo sobresaliente. Y, en cualquier situación, puedo contactar a cualquiera de ellos para consultar.”

Abel: “Es una gran suerte que Warren siga siendo nuestro presidente, y que tengamos un consejo tan competente. Tenemos un plan muy sólido para la sucesión en seguros, y en otras áreas. Cuando Warren anunció la transición, convocó a los principales gerentes de seguros para hablar de cultura y negocio. Para mí, fue una oportunidad de aprender mucho más sobre esas operaciones. Veo en ese equipo una gestión muy sólida, con valores y cultura similares a los de Warren.”

Mantener la disciplina en la cultura y en la gestión de riesgos es un reto. En seguros, decirle a un ajustador que “descansa unos meses” no es fácil. Pero Jain tiene un equipo excelente, y la junta también se toma en serio la sucesión. Hay un plan claro, y saben qué hacer si Jain o Abel no pueden seguir.

Sobre cultura y gestión de riesgos, Abel sigue reglas simples: pocas personas en decisiones clave, y un esquema de remuneración fijo, sin fórmulas complejas que puedan inducir a riesgos. La idea es que los gestores no se vean afectados por las fluctuaciones del mercado, y hagan lo correcto.

Ha visto muchos esquemas de remuneración, y dice que Warren le ha advertido: “Si me das un plan, puedo encontrarle la forma de aprovecharlo, y solo años después notarás los efectos.” Además, si un empleado quiere renegociar, puede irse con todo. La gestión del talento y la cultura son un reto constante.

23:55 Última pregunta: ¿Cuándo eliminará Berkshire sus empresas de combustibles fósiles?

Pregunta: ¿Cuándo Berkshire eliminará los combustibles fósiles de sus utilities, y pasará a energías renovables, para no dañar irreversiblemente el medio ambiente y el futuro de las próximas generaciones?

Abel respondió que Berkshire actúa como administrador de estos activos, cumpliendo con las leyes vigentes, incluyendo las federales. La planificación de recursos y la eliminación de plantas de carbón y gas depende en gran medida de las políticas estatales, que decidirán cuánto tiempo operan esas instalaciones, y quién asume los costos y riesgos.

Puso como ejemplo la utility de Iowa, que genera el 93% de su energía con renovables, a costos accesibles, y que aún mantiene plantas de carbón para estabilidad en picos de demanda.

El reto, dijo, es que los grandes centros de datos y la IA aumentarán la demanda energética, poniendo presión en la red y en el medio ambiente.

01:20 Abel vuelve al escenario para moderar la segunda parte de la asamblea

Abel regresó a la sala en Omaha, en el centro de salud CHI, para conducir la segunda parte de la asamblea anual de Berkshire Hathaway.

Le acompañaron Katie Farmer, CEO de BNSF, y Adam Johnson, CEO de NetJets y presidente de retail y consumo.

01:25 La última pregunta: ¿Cómo afecta la geopolítica a las filiales de Berkshire?

Pregunta: ¿Qué impacto tiene la situación geopolítica en Oriente Medio en las operaciones de Berkshire?

Abel respondió que la influencia es múltiple, pero que Berkshire opera con visión a largo plazo. La respuesta a los desafíos, como las sanciones o conflictos, es buscar soluciones que beneficien a los clientes y a la compañía, y seguir operando con responsabilidad.

Mencionó el ejemplo de LSBI, que no vende mucho en Oriente Medio, pero que busca soluciones para esos desafíos. La situación sí afecta a los costos y a la inversión en algunos negocios, como la química, donde los costos se duplicaron en poco tiempo. Pero, con el tiempo, los precios se ajustarán y la operación continuará.

En transporte, BNSF ha visto impactos en la demanda de ciertos productos, y en logística, algunos clientes ajustan sus compras por los costos de combustible y las interrupciones en la cadena de suministro. La gestión consiste en seguir operando y adaptándose a esas condiciones.

El CEO de BNSF agregó que el volumen de carga en la región refleja la salud de la economía y la industria, y que las interrupciones en la cadena de suministro abren oportunidades en ciertos sectores, pero que los precios del combustible y las condiciones del mercado pueden afectar la demanda a largo plazo.

El CEO de NetJets, Adam Johnson, mencionó que los costos de combustible, incluyendo picos de hasta 100 dólares por barril, ya afectan la demanda en algunos segmentos, y que las empresas están preparadas para ajustarse a esas condiciones.

01:35 La última pregunta: ¿Cómo gestionar la descentralización en Berkshire y mantener la competitividad?

Pregunta: Berkshire opera con un modelo descentralizado, donde cada gerente es CEO de su filial. ¿Qué unidades necesitan más supervisión? ¿Cómo se gestionan los gerentes con bajo rendimiento? ¿Cómo mantiene BNSF su competitividad frente a rivales y nuevas tecnologías?

Abel explicó que la clave está en la descentralización, la disciplina en riesgos y la asignación de capital. La compañía tiene líderes excelentes que entienden a sus clientes y actúan como dueños, lo que genera buenos resultados en toda la estructura.

Pero esa autonomía no significa que no haya responsabilidad. La responsabilidad implica aceptar que hay que rendir cuentas, gestionar riesgos, y asignar capital con criterio. Cuando hay bajo rendimiento o decisiones malas, hay que intervenir y discutir.

El CEO de BNSF dijo que mejorar la eficiencia, reducir costos y cerrar brechas con la competencia son prioridades. En 2025, enfocaron en mejorar la eficiencia operativa por tren, logrando más carga con menos locomotoras, y en la transformación digital, usando análisis de datos y modelos predictivos para mejorar ETA y eficiencia en consumo de combustible.

En competencia con camiones, BNSF tiene la red intermodal más grande, y ha reducido la tripulación en trenes, pero necesita que las regulaciones permitan innovar y competir en igualdad de condiciones.

El CEO de NetJets afirmó que, desde 2015, han trabajado en entender bien el negocio, en cultura y seguridad, y en ofrecer un servicio de alta calidad. La gestión de riesgos y la cultura de seguridad son fundamentales para mantener la competitividad.

Abel concluyó que la gestión descentralizada funciona bien si hay líderes responsables, y que la clave está en mantener disciplina, innovación y una cultura fuerte.

01:50 La última pregunta: ¿El valor de la paciencia tiene un costo de oportunidad? ¿Cómo piensan los inversores a largo plazo en la asignación de capital?

Pregunta: Cuando la paciencia tiene un costo de oportunidad real, ¿cómo deben pensar los inversores a largo plazo en su estrategia? ¿Cómo equilibrar paciencia y acción, considerando que Buffett ha establecido un estándar con sus resultados?

Abel afirmó que su filosofía de asignación de capital y su enfoque a largo plazo están alineados con los accionistas. La cultura de Buffett, basada en visión a largo plazo, la comparten los inversores.

Reiteró que Berkshire tiene muchas oportunidades a largo plazo, y que la paciencia y disciplina en la asignación de capital son esenciales. La idea es que, aunque no sepamos qué pasará mañana o en tres años, el mercado se desajusta y eso nos da oportunidades para actuar.

La clave es mantener una visión a largo plazo, entender bien las empresas, sus riesgos y su valor, y actuar con decisión cuando las condiciones sean favorables.

También, enfatizó que no todas las empresas son iguales, pero muchas tienen gestión excelente y valor duradero. La evaluación requiere paciencia, disciplina y un marco claro.

Respecto a cómo equilibrar paciencia y acción, Abel dijo que su relación con Buffett, Jain y otros, les permite mantener esa disciplina, y que la motivación principal es el amor por Berkshire y la convicción en su modelo.

Jain agregó que en seguros, la paciencia y la capacidad de decir “no” son fundamentales. La gestión del riesgo y la disciplina en la toma de decisiones son la clave del éxito.

01:55 La última pregunta: ¿Berkshire debería vender o dividir alguna de sus empresas?

Pregunta: ¿Ve alguna situación futura en la que Berkshire pueda vender o dividir alguna de sus filiales? ¿Qué condiciones podrían llevar a eso?

Abel afirmó que no prevé que Berkshire divida o venda sus filiales. Destacó la estructura sin jerarquías burocráticas, y la capacidad de mover capital entre negocios con eficiencia.

Dijo que Berkshire busca mantener sus adquisiciones a largo plazo, pero si la relación con una filial se deteriora, o surgen riesgos reputacionales o laborales insuperables, considerarán otras opciones.

Mencionó que, en casos de conflictos laborales o riesgos reputacionales, podrían optar por desprenderse de alguna unidad.

Pero en general, la política es mantener las filiales, a menos que existan problemas graves. La estructura de Berkshire, sin capas burocráticas, permite gestionar con agilidad y eficiencia, sin necesidad de dividir o desprenderse.

También, que en algunos casos, si una relación se vuelve insostenible, buscarán una salida más conveniente, pero en general, la estrategia es mantener y gestionar con disciplina.

01:55 La última: ¿Prefiere Berkshire centrarse en seguridad o en oportunidades de inversión? ¿Tecnología o flujo de caja?

Pregunta: En comparación con Warren, ¿cuál ha sido la mayor evolución en tu marco de evaluación de la seguridad y el margen de seguridad? ¿Te inclinas más ahora por empresas tecnológicas con fuerte flujo de caja?

Abel afirmó que la filosofía de Warren sobre el margen de seguridad y la gestión del riesgo sigue siendo la misma. Todo parte de la cultura y los valores compartidos, y de cómo se abordan las decisiones.

Puso como ejemplo la evaluación de oportunidades en energía, donde se pregunta: ¿realmente entendemos los riesgos? Cuando analizamos Nevada Energy, identificamos tres riesgos importantes, y discutimos con Warren. Uno fue cómo afectaría la energía solar en los techos, y logramos gestionar ese riesgo en 12-18 meses.

Su forma de pensar en riesgos es diferente, y mira a 10 años vista: ¿cómo será esa empresa en diez años? Si no podemos responder esa pregunta, no invertimos. La visión a largo plazo es clave.

En tecnología, no hay que descartar ninguna industria solo por ser tecnológica. Si entendemos la oportunidad, los riesgos, y la valoración es razonable, podemos invertir.

Abel concluyó que la evaluación de riesgos y oportunidades sigue siendo la misma, y que la clave es entender bien el negocio, sus riesgos, y su valor para los clientes y consumidores.