金融软件通常建立在企业现有系统（system of record）之上。它所能带来的价值在很大程度上取决于基础数据的质量与结构。在德国等一些国家，数据系统相对分散，需要将其连接起来，才能最大化金融软件的价值。
* **触发事件**
市场的发展可能刺激或加速对新解决方案的需求。监管变化就是一个典型例子，因为企业需要提前做好准备。以西班牙为例，2020/2021 年引入 European Single Electronic Format（ESEF）就是这种情况；此外，遍及欧洲的 Pillar 2 全球最低税合规要求的落地也属于类似情形。此类事件，往往就是促使企业寻找金融科技解决方案的触发因素之一。
在我看来，有两个非常清晰的领域值得关注。第一是财务工具体系（例如财务与会计软件、BI 工具、文档管理系统）与更广泛的 IT 基础设施之间的交叉地带。这是一个关键领域，往往会因为系统孤岛和数据流割裂而被忽视，从而导致有价值的运营洞察难以被发现。更好的系统集成以及 AI 的使用，能够弥合这些差距，确保对现金流进行更准确的预测，并实现与实时市场情况相匹配的动态预算。
第二个创新领域在于 CFO 办公室与监管机构之间的交叉点——例如向 Ministry of Finance 做合规披露。技术有潜力来简化披露与合规流程，从而既减轻企业的工作量，也减轻监管机构的工作量。技术提供商与监管机构之间更紧密的互动，将显著提升这一领域的效率。
全球扩张金融软件的挑战与机遇——采访 Elias Apel
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在金融科技领域，扩张往往被视为成长型公司的自然下一步。但进入新市场，尤其是国际市场，并非一帆风顺。随着金融软件提供商力求在全球范围内扩展其业务产品，多项挑战也随之浮现——从理解不同地区的结构性复杂性，到应对并购交易。
在 FinTech Weekly，我们相信金融科技的未来不仅取决于技术进步，更取决于推动这些变化的人与策略。正因如此，我们有机会与 Lucanet 首席执行官 Elias Apel 交流，他在成熟市场与新兴市场的企业扩张方面积累了丰富经验。他对国际扩张、并购（M&A）以及 CFO 角色不断演变的见解，为在当今竞争激烈的金融科技环境中如何取得成功提供了全新的视角。
尽享本次访谈！
1. 您曾带领企业在成熟市场和新兴市场开展国际扩张。判断一个市场是否真正准备好迎接新的金融软件或基础设施，最早的信号有哪些？
从国际扩张的角度来看，我主要考虑三个方面。
理解一个市场的结构性复杂程度至关重要。例如，在美国，公司结构往往更为简单，因为企业通常在一个大型市场中运营；而在欧洲，类似的中型企业更可能跨越国界、在不同国家的司法辖区内运营，处理多种货币，因此复杂性更高。
金融软件通常建立在企业现有系统（system of record）之上。它所能带来的价值在很大程度上取决于基础数据的质量与结构。在德国等一些国家，数据系统相对分散，需要将其连接起来，才能最大化金融软件的价值。
市场的发展可能刺激或加速对新解决方案的需求。监管变化就是一个典型例子，因为企业需要提前做好准备。以西班牙为例，2020/2021 年引入 European Single Electronic Format（ESEF）就是这种情况；此外，遍及欧洲的 Pillar 2 全球最低税合规要求的落地也属于类似情形。此类事件，往往就是促使企业寻找金融科技解决方案的触发因素之一。
2. 您在企业财务和并购领域投入了多年时间。在交易从谈判桌走向整合之后，您观察到战略收购成功——或失败——的模式有哪些？
在担任并购顾问超过十年的时间里，我在准备交易方面发现了三种倾向。
文化因素常常被严重低估，但它们在任何并购交易的成功中都扮演着重要角色。并购后的整合至关重要，而我在自己的领导岗位上亲身体会过这一点。
收入协同效应往往被高估，因为它更像是一门艺术而不是科学。相对而言，成本协同效应会因商业模式和组织架构而不同，因此通常可以更准确地预测。
收购方所受到的影响也常常被低估。交易会从管理团队以及所有相关人员那里消耗大量的时间与精力，进而带来巨大的机会成本。要让整合取得成功，还需要收购方员工对变革保持开放态度，并予以接纳。
根据我的经验，在评估收入协同效应时，必须有意识地保持深思熟虑。同时，还需要投入大量时间来测试目标公司的产品，并与客户沟通——因为如果产品本身不匹配，那么这项投入就很难取得成功。此外，还必须通过员工调查等方式，深入了解公司的文化，以评估潜在的变革阻力。
与顾问不同，顾问的工作通常在交易完成时就告一段落；而领导者的工作实际上是在整合过程中才真正开始。尽管战略可能会发生变化，但要调整产品或文化却困难得多。因此，从一开始就把这些方面处理到位至关重要。正如我一直所说：“宁可不做任何交易，也不要做任何糟糕的交易。”当你考虑到根据 L.E.K. Consulting 对 2,500 笔交易的近期分析，有 60% 的并购会摧毁价值，这句话就更有道理。
3. 从 CFO 转到 CEO，往往意味着在不失精准度的前提下拓宽视角。您的财务背景如何塑造了您在更广泛战略角色中的决策方式？
对我而言，关键在于对决策的信心。我的 CFO 经历让我具备了扎实的分析能力，以及快速作出判断的能力。凭借对账外推的估算经验，我知道一个决策在方向上是否大体正确。我认为这是 CFO 转型为 CEO 时一种非常常见的优势。
4. 您在差异极大的区域商业环境中工作过。结合您的经验，跨境扩张时最容易被忽视的运营挑战有哪些？
进入新市场时，必须在全球视角与本地特定要求之间取得平衡。不存在“一套适用于所有情况”的模式。真正要问的是：为了支持业务的各个运营环节（例如招聘、定价、买家画像以及市场营销），需要进行怎样程度的本地化。
5. 近年来，CFO 的角色得到了显著扩展。从您的角度看，想要在超越报表与合规的范围内贡献价值的财务负责人，如今最必不可少的核心能力是什么？
对我来说，大约是在 20 年前，CFO 的角色从“财务数据的守护者”转变为“战略业务伙伴”，其职责范围更为广泛，承担推动数字化、自动化以及商业化思维的使命——这才是真正发生的转变。
更近一些的变化在于，CFO 必须应对环境变化的速度以及伴随而来的高度不确定性。CFO 需要保持敏捷，快速评估地缘政治与监管发展带来的影响，以及本地层面的变化，进而决定哪些事项应成为业务的优先级。技术既能提升准确性与效率，也能增强敏捷性。
6. 随着金融科技领域对自动化、分析以及整合的持续关注，您认为真正的创新仍在哪些方面显得不足？
在我看来，有两个非常清晰的领域值得关注。第一是财务工具体系（例如财务与会计软件、BI 工具、文档管理系统）与更广泛的 IT 基础设施之间的交叉地带。这是一个关键领域，往往会因为系统孤岛和数据流割裂而被忽视，从而导致有价值的运营洞察难以被发现。更好的系统集成以及 AI 的使用，能够弥合这些差距，确保对现金流进行更准确的预测，并实现与实时市场情况相匹配的动态预算。
第二个创新领域在于 CFO 办公室与监管机构之间的交叉点——例如向 Ministry of Finance 做合规披露。技术有潜力来简化披露与合规流程，从而既减轻企业的工作量，也减轻监管机构的工作量。技术提供商与监管机构之间更紧密的互动，将显著提升这一领域的效率。
7. 对于希望从技术或财务职能转入领导岗位的专业人士而言，哪种视角或训练对您在实现这一转变时最有帮助？
如今的 CFO 需要具备广阔的视野，并对公司业务的各个方面都保持兴趣。其战略性角色意味着他们很有机会成为 CEO；但更关键的是，我不认为 CFO 的角色应该被仅仅视为一个“跳板”。当然，你必须愿意承担更广泛的职责。但最重要的是，你需要赋能你的团队——只有让自己变得可替代，你才能成功完成向新职责的过渡。
关于 Elias Apel
Elias Apel 是 Lucanet 的首席执行官。
在德国 Ingolstadt 与法国 Nice 学习工商管理，并专攻国际管理、会计与管控之后，Elias Apel 在并购以及企业财务咨询领域工作了超过十年。2018 年，他开始负责为 Lucanet 拓展国际合作伙伴渠道；而在 2020 年，他则负责现有市场与新增长市场的所有国际进入市场（go-to-market）活动。
Elias 于 2022 年 5 月加入 Lucanet 董事会，担任 CFO；随后于 2023 年 10 月转任 CEO。作为 CEO，他负责战略、财务、并购以及业务发展。