Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – Интервью с Элиасом Апелем

Откройте для себя главные новости fintech и события!

Подпишитесь на новостную рассылку FinTech Weekly

Читается руководителями JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других

В финансовых технологиях расширение часто считается естественным следующим шагом для развивающихся компаний. Но выход на новые рынки, особенно международные, — это не прямолинейный процесс. Когда поставщики финансового ПО стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, возникает ряд проблем — от понимания структурных сложностей разных регионов до навигации по слияниям и поглощениям.

В FinTech Weekly мы верим, что будущее fintech зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, которые продвигают эти изменения. Именно поэтому мы получили возможность поговорить с Элиасом Апелем, генеральным директором Lucanet, у которого есть богатый опыт расширения бизнеса как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Его идеи о международной экспансии, M&A и меняющейся роли финансовых директоров предлагают свежий взгляд на то, что нужно для успеха в сегодняшней конкурентной среде fintech.

Приятного прочтения!

1. Вы руководили усилиями по международной экспансии как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Каковы самые ранние признаки того, что рынок действительно готов к новому финансовому ПО или инфраструктуре?

Есть три основных аспекта, которые я учитываю в отношении международной экспансии.

• Сложность рынка

Понимание структурной сложности рынка является ключевым. Например, в США структуры компаний, как правило, проще, поскольку компании работают на одном большом рынке, тогда как аналогичные средние компании в Европе, скорее всего, работают через границы в разных национальных юрисдикциях, имеют дело с несколькими валютами и, следовательно, сталкиваются с большей сложностью.

• Уровень зрелости финансового отдела

Финансовое ПО обычно находится поверх существующих систем учета компаний. Добавляемая им ценность во многом зависит от качества и структуры базовых данных. В некоторых странах, например в Германии, системы данных фрагментированы и нуждаются в объединении, чтобы максимизировать ценность финансового ПО.

• Триггерные события

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Изменения в регулировании — яркий пример, так как бизнесу необходимо быть готовым. Так было в Испании с введением Европейского единого электронного формата (ESEF) в 2020/2021 годах и по всей Европе с внедрением требований по соблюдению глобального минимального налога Pillar 2. Такие события являются одними из триггеров для поиска компаниями решений в области финансовых технологий.

2. Проведя годы в корпоративных финансах и M&A, какие закономерности вы наблюдали в том, как стратегические приобретения добиваются успеха или терпят неудачу при переходе от заключения сделки к интеграции?

За более чем десять лет работы консультантом по M&A я выявил три тенденции, касающиеся подготовки к сделкам. Культурные аспекты часто сильно недооцениваются, хотя они играют важную роль в успехе любой M&A-сделки. Пост-слиятельная интеграция имеет решающее значение, как я убедился на собственном опыте на руководящих должностях.

Синергия доходов часто переоценивается, так как это может быть скорее искусством, чем наукой. Напротив, синергия затрат, которая варьируется в зависимости от бизнес-модели и организационной структуры, может быть предсказана с большей точностью.

Влияние на покупателя часто недооценивается. Сделки требуют огромного количества времени и энергии от руководства и всех участников, что влечет за собой большие альтернативные издержки. Для успешной интеграции также необходимы открытость к изменениям и их принятие со стороны сотрудников приобретающей компании.

По моему опыту, важно быть осознанным при оценке синергии доходов. Также необходимо инвестировать много времени в тестирование продуктов цели и общение с клиентами, потому что если сам продукт не подходит, инвестиции не будут успешными. И нужно хорошо понимать корпоративную культуру через опросы сотрудников и другие методы, чтобы оценить потенциальное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, чья работа обычно заканчивается, когда сделка завершается, работа руководителя на самом деле начинается с процесса интеграции, и, хотя стратегии могут меняться, продукт или культуру изменить гораздо сложнее. Вот почему так важно правильно определить эти аспекты с самого начала. Как я всегда говорю: «лучше никакой сделки, чем любая сделка», что имеет смысл, если учесть, что 60% слияний и поглощений уничтожают стоимость, согласно недавнему анализу 2 500 транзакций от L.E.K. Consulting.

3. Переход от должности финансового директора к генеральному директору часто означает расширение кругозора без потери точности. Как ваш финансовый опыт повлиял на ваш подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевым является уверенность в принятии решений. Мой опыт финансового директора дал мне сильные аналитические навыки и способность быстро делать оценки. Благодаря расчетам «на конверте» я знаю, является ли решение правильным по направлению или нет. Я считаю, что это общая сильная сторона для финансовых директоров, переходящих на роли генеральных директоров.

4. Вы работали в очень разных региональных бизнес-средах. По вашему опыту, какие операционные проблемы чаще всего упускаются из виду при масштабировании через границы?

При выходе на новые рынки необходимо балансировать глобальную перспективу с местными особенностями и требованиями. Не существует универсальной модели. Вопрос на самом деле заключается в уровне локализации, необходимой для каждого операционного аспекта бизнеса, такого как найм, ценообразование, портреты покупателей и маркетинг.

5. Роль финансового директора значительно расширилась в последние годы. С вашей точки зрения, какие ключевые навыки сейчас необходимы финансовым лидерам, которые хотят вносить вклад помимо отчетности и комплаенса?

Для меня трансформация роли финансового директора из хранителя финансовых данных в стратегического бизнес-партнера с гораздо большими обязанностями, движущего цифровизацию, автоматизацию и коммерческое мышление, произошла около 20 лет назад.

Что является более недавним, так это скорость изменений среды, а также высокий уровень неопределенности, с которыми финансовые директора должны справляться. Финансовые директора должны быть гибкими, быстро оценивать последствия геополитических и регуляторных событий, а также изменений на локальном уровне, чтобы решать, что должно быть приоритетом для бизнеса. Технологии являются катализатором точности и эффективности, а также гибкости.

6. В условиях сохраняющегося интереса к автоматизации, аналитике и консолидации в финансовых технологиях, где, по вашему мнению, настоящие инновации все еще недостаточно развиты?

С моей точки зрения, выделяются две четкие области. Первая — на стыке ландшафта финансовых инструментов (например, ПО для финансов и бухгалтерии, BI-инструменты, системы управления документами) и более широкой ИТ-инфраструктуры. Это критическая область, где ценные операционные идеи могут быть упущены из-за разрозненных систем и фрагментированных потоков данных. Более качественная интеграция систем и использование ИИ могут устранить пробелы и обеспечить более точное прогнозирование денежных потоков и динамическое бюджетирование, отражающее рыночные условия в реальном времени.

Вторая область инноваций находится на стыке финансового отдела и регулирующих органов — например, соответствующие требованиям раскрытия информации для Министерства финансов. Технологии могут упростить процессы раскрытия информации и соблюдения требований, снижая нагрузку как на бизнес, так и на регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регуляторами значительно повысит эффективность в этой области.

7. Для профессионалов, стремящихся перейти на руководящие роли из технических или финансовых функций, какая перспектива или дисциплина лучше всего помогла вам в эффективном осуществлении этого перехода?

Сегодняшним финансовым директорам необходимо иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль означает, что они хорошо подготовлены к тому, чтобы стать генеральными директорами, но, что важно, я не считаю, что роль финансового директора следует рассматривать только как ступеньку. Конечно, нужно быть готовым взять на себя еще более широкий круг обязанностей. Но самое главное — нужно расширять возможности своей команды: только сделав себя ненужным, вы сможете успешно перейти к новым обязанностям.

Об Элиасе Апеле

Элиас Апель является генеральным директором Lucanet.

После изучения делового администрирования в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) со специализацией в международном менеджменте, бухгалтерском учете и контроллинге, Элиас Апель провел более десяти лет, работая в сфере слияний и поглощений и консультирования по корпоративным финансам. В 2018 году он взял на себя ответственность за расширение международного партнерского канала Lucanet, а в 2020 году — за все международные go-to-market мероприятия на существующих и новых растущих рынках.

Элиас вошел в совет директоров Lucanet в мае 2022 года в качестве финансового директора, прежде чем перейти на должность генерального директора в октябре 2023 года. В качестве генерального директора он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, а также развитие бизнеса.