The Motley Fool entrevista o cofundador e CEO da Sezzle, Charlie Youakim

No evento anual de membros da Motley Fool, o cofundador e CEO da Motley Fool, Tom Gardner, conversou com Charlie Youakim, cofundador e CEO da Sezzle, sobre empreendedorismo, concorrência e o negócio de buy now, pay later.

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A transcrição completa está abaixo.

Este podcast foi gravado em 16 de nov. de 2025.

Charlie Youakim: Bem, acho que ainda estamos no início neste mercado. Acho que temos, tipo, sete a dez anos de crescimento ou crescimento forte no espaço do BMPL. Acho que vai ser uma maré crescente para todos os intervenientes.

Mac Greer: Esse foi Charlie Youakim, cofundador e CEO da Sezzle. Eu sou o produtor da Motley Fool, Mac Greer. Agora, no nosso recente evento de membros da Motley Fool, o cofundador e CEO da Motley Fool, Tom Gardner, falou com Youakim sobre empreendedorismo, concorrência e o negócio do By now Pay Later.

Tom Gardner: Vamos falar da Sezzle daqui a pouco, mas acho que quero começar com o teu percurso. O que te fez tornar empreendededor? O que te fez pensar em começar a primeira empresa que fundaste? Como é que isso te levou até à Sezzle?

Charlie Youakim: Bem, não era um miúdo de banca de limonada. Claro que não. Eu era um gamer de videojogos. Adoro tecnologia, ciência, programação, construir computadores, basicamente um nerd. Mas não havia empreendedores no meu grupo de família, como, nem no dos amigos, nem em qualquer sítio perto. Eu só sempre achei isso interessante. Acho que o meu primeiro trabalho depois da escola, tipo, não foi tão pressionante. Não era uma fasquia tão alta. Eu tinha tempo. Andava a mexer, a brincar com coisas. Lembro-me de construir, tipo, um produto estilo dropbox antes do Dropbox; queria ter sabido como começar uma empresa naquela altura. E depois aconteceu. Eu estava a falar com o meu primo sobre começar uma empresa, ir para a escola de negócios, e foi durante a crise financeira global, e nós simplesmente dissemos: vamos fazer. Vamos tentar. Acho que nós os dois somos aventureiros e decidimos fazer e fomos mesmo, aprendendo à força, de todas as maneiras, na primeira empresa. Sem dúvida.

Tom Gardner: Quantas empresas começaste?

Charlie Youakim: Apenas duas.

Tom Gardner: Só duas. O que é que aconteceu com a primeira empresa? Qual era o negócio e o que está a fazer agora?

Charlie Youakim: É uma empresa chamada Passport, e nós fizemos aplicações de pagamento móvel. Primeiro de tudo, tínhamos a ideia errada no início, embora. Começámos por hardware de estacionamento. Era demasiado difícil para nós, com pouco capital. Depois fomos para pagamentos móveis para estacionamento. Toda a gente achava que não conseguíamos fazer isso, porque naquela altura havia dois grandes líderes, park mobile e pay by phone, que estavam a apagar o caminho. As pessoas na indústria do estacionamento diziam: vocês só têm de desistir. Nós não desistimos; fomos continuando a inovar e a adaptar. Inventámos a funcionalidade de wallet. Inventámos o White Label, e fomos ganhando terreno, e essa empresa está atualmente a operar nesse espaço.

Tom Gardner: Isso é uma privada.

Charlie Youakim: É uma privada.

Tom Gardner: Empresa separada. Percebi.

Charlie Youakim: Saí dessa empresa no fim de 2015 e depois quis continuar em pagamentos porque eu conhecia pagamentos, mas queria atacar algo maior. Pagamentos no retalho. Mais uma vez, uma ideia errada no início. Estávamos a tentar fazer, tipo, um Venmo para checkout. Para reduzir as taxas de processamento, e então percebemos que o Buy now Pay later estava a descolar na Austrália com pagamentos por tecnologia a acontecer, fizemos pivot, e a partir daí foi mesmo como um foguete.

Tom Gardner: Ainda acho que há muito mal-entendido sobre buy now pay later. Quer dizer, se olharmos para as áreas comuns, sobre as ações de Buy now Pay Later no nosso caso, na nossa comunidade, e noutros sítios, há céticos que acham que as pessoas estão a comprar coisas que não conseguem pagar, e que isto é uma alternativa má. Que nunca devia ter sido colocado no mercado. Talvez expliques a diferença entre buy now pay later e o uso típico e tradicional de cartão de crédito, e por que é que favoreces BNPL.

Charlie Youakim: Acho que os clientes fazem estas compras de qualquer forma. No cartão de crédito, se não tivessem BNPL. Acho que a diferença é que, com o BNPL, o cliente sente-se efetivamente mais seguro. E também se traduz num produto de menor custo para o cliente. Eu não acho que estejam aqui com uma calculadora a descobrir isso; acho que está mais ligado ao uso. Eis a razão pela qual eu digo isso. Vou dar também um exemplo empírico, mas acho que o cliente, quando usa BNPL, os pagamentos são planeados. Faz-se uma entrada hoje, depois uma em uma semana, outra em quatro semanas e outra em seis semanas, o que coincide com estes ciclos de pagamento para estes clientes mais jovens, de rendimento médio a baixo, tipo estes horários de pagamento quinzenais. Eles veem isto como orçamentação. Acho que eles querem usar BNPL porque não querem “andar a mais” do que podem. Porque o que acontece com BNPL é que, no momento em que há um pagamento em falta, ou seja, se te excedeste, já não podes usar isto. Tens de recuperar antes de poder usar de novo. As empresas de BNPL como a Sezzle, mas acho que todos nós, estamos 100% alinhados para alocar crédito financeiramente a estes clientes. Se os excedermos, também nos metemos em problemas, porque se eles ficarem demasiado sobrecarregados, têm menos vontade de se esforçar para recuperar connosco. Agora, invertendo isso para as empresas de cartões de crédito. Acho que elas estão inclinadas a pôr as pessoas a “passar das contas”, que é exatamente a razão pela qual estes clientes jovens têm medo dos cartões de crédito: se eles gastarem demais, acabam com um saldo no fim do mês que não conseguem recuperar. Têm de pagar o pagamento mínimo. Gastam mais, e entram neste ciclo interminável. Não conseguem recuperar. O período de férias que se aproxima é o melhor exemplo disso, penso eu. Para nós, as nossas equipas de decisão de crédito, é como se estivéssemos a preparar-nos para a guerra. Fechamos as escotilhas, recuamos os limites em todo o lado. Desligamos alguns grupos de novos clientes, especialmente para novos produtos. Na época das férias, fazemos mesmo defesa para garantir que as pessoas não se excedem. Acho que é aí que o “revolver” é criado para a empresa de cartão de crédito. Acho que eles não se importam com a sobre-extensão nesse período, porque agora já têm um revolver durante cinco anos. É um produto melhor.

Houve um momento em que eu me lembro de ter aprendido o termo que os cartões de crédito usam para os clientes que pagam o cartão no fim do mês: dead bee. É quando eu percebi que é bastante bom ser parvo neste mundo, ou numa outra altura eu percebi que é bastante bom ser parvo neste mundo ao contrário. Eu estou bastante claro no meu raciocínio, mas encontro muita gente que não tem a certeza se esta é uma solução benéfica que está a ser oferecida no mercado. Mas eu não vejo qualquer vantagem em usar o teu cartão de crédito em vez de BNPL. Mas tenho a certeza que há alguma. Obviamente, algum pagamento maior, tens de ganhar pontos, etc. Mas acho que a dívida média num buy now pay later, no caso da Sezzle, anda à volta dos 85 euros, que não é paga ao cartão de crédito. É tipo 6.000 dólares. Isto está perto?

Charlie Youakim: Está bastante perto. Estamos na casa das centenas baixas. Acho que são ferramentas de crédito diferentes para produtos diferentes ou usos diferentes e estágios diferentes da vida. Podes alternar as duas, sim.

Tom Gardner: Percebi. Quero falar um pouco sobre o que vai acontecer à Sezzle durante um período recessivo, porque há muitas questões para os acionistas da Sezzle, e, claro, estamos aqui todos como fools. Na verdade, levantem a mão se têm ações da Sezzle. Ótimo. Provavelmente temos cerca de um terço da sala que são acionistas da Sezzle. Estás a falar com eles e depois estás a falar com os dois terços que ainda não ficaram convencidos, o que está tudo bem. O receio é que haja muitos incumprimentos. As transações vão abrandar, os vossos lucros vão ser atingidos, e o que acontece mesmo numa recessão normal, tipo uma recessão de dois ou três trimestres. O que é que tu achas que acontece à Sezzle durante isso?

Charlie Youakim: Bem, eu acho que primeiro de tudo, o nosso cliente está mais “mês a mês” do que o cliente médio. Eles são de rendimento médio a baixo, mais jovens. A nossa CFO, ela sempre esteve nessa área, tipo empréstimos, e ela diz: “Estes clientes já estão num certo nível de recessão”. Estão nessa situação, já à partida, como uma espécie de baseline. Mas penso que aqui está a grande vantagem que temos na Sezzle, comparado com outras empresas no espaço de crédito. Primeiro, durações incrivelmente curtas. Com uma quantidade incrível de pontos de dados que chegam muito rápido por cliente. Podemos detetar que um cliente está a chegar a algum tipo de dificuldade financeira logo cedo; ele é desligado. No momento em que falha um pagamento, ele é desligado; a extensão de crédito adicional é parada. O cartão de crédito não funciona assim. Eles podem continuar a comprar. Nós paramos a extensão de crédito, paramos o comboio descontrolado para aquele cliente. E depois, se também começamos a ver, tipo, anomalias no nosso sistema, que vemos todos os dias, observamos os dados todos os dias. Vemos anomalias; podemos reduzir limites em todo o lado. Outra vez, uma ferramenta que muitas outras empresas não conseguem fazer, especialmente cartões de crédito. Os cartões de crédito têm de dar um aviso de 45 dias só para reduzir um limite a um cliente. Nós podemos reduzir limites na próxima hora se estiver-mos a ver coisas que não gostamos em todo o lado. Depois, também podemos desligar novos grupos de clientes ou apertar em todo o lado esses grupos novos. O lado negativo pode levar a volumes mais baixos, talvez no início. Mas se olhares para uma quebra na economia, eu acho que isso pode puxar grupos de crédito com melhor pontuação, potencialmente, ou pessoas que talvez nunca tenham usado BNPL, para experimentarem BNPL. Talvez o cônjuge tenha ficado sem emprego nesse período. “Olha, talvez eu devesse experimentar este outro produto de crédito. Pode ajudar-me nesta fase.” Podemos atrair mais utilizadores para o espaço, o que poderia compensar o nosso aperto no grupo de clientes existente e compensar isso. E quando disse, a última coisa que eu acho que me faz sentir bem — eu sou grande acionista — o que me dá confiança é que o nosso sistema tem fatores de segurança fortes e margens brutas muito robustas. Neste momento, as nossas PLRs andam, em cerca de 2%, ou seja, a correr em taxas de perda do principal na ordem dos 2%. Mas a percentagem da nossa receita de topo é cerca de 11%. A nossa margem bruta é em volumes; a nossa margem bruta em volumes é, mais ou menos, 6%. Basicamente, podemos triplicar as nossas taxas de perda e ainda assim sair com lucro. Quer dizer, eu não acho que iríamos dar “high five” por isso, mas ainda seríamos lucrativos. Ótimos fatores de segurança.

Tom Gardner: Percebi. Consegues falar sobre para que é que os vossos clientes usam a Sezzle para comprar? Por exemplo, a inclinação natural de um crítico, e eu percebo isso, é que estão a comprar coisas desnecessárias e isto está a incentivar as pessoas a gastar demais. Mas que percentagem disso é gasto em coisas que tu consideras necessidades básicas, por exemplo?

Charlie Youakim: Bem, acho que está a crescer, na verdade. O que é que está a acontecer? Isto está a crescer? Onde o negócio começou foi: nós estávamos a fazer parceria com comerciantes de e-commerce, para o nosso produto aparecer no website deles, ajudando-os a fazer a venda. Esses tipos de produtos inicialmente eram, tipo, beleza, cosméticos, vestuário, suplementos, o que seja; era por toda a Internet. Ou seja, se olhares para as empresas de e-commerce na Internet, era onde a Sezzle e outros BNPLs estavam. Mas a Sezzle é um pouco diferente do resto da concorrência. Começámos a avançar para o que eu chamo “produtos open loop” mais depressa. Quando digo isso, é que fomos direto ao consumidor e dissemos: “Ei, não tens de nos procurar, espera, encontra-nos num website de um comerciante. Podes subscrever o Sezzle premium. Podes subscrever a Sezzle em qualquer lugar. Nós emitimos um cartão virtual. Agora podes tocar (tap) com este cartão em qualquer sítio.” E então o que aconteceu ao Tom quando começámos a emitir estes cartões é que ficámos mais versáteis. As pessoas estão a usá-lo como alvo. Estão a usá-lo como Walmart. Estão a usá-lo como Home Depot, Lowe’s. Em todo o lado na vida delas, provavelmente onde estão a fazer uma compra de algo como 100 a 120 dólares. Tipo: “Oh, vou usar a Sezzle nesta e dividi-la pelo meu salário.” É aí que vemos cada vez mais comportamento de compra que vai para essa categoria, mais “generalista”, de propósito geral.

Tom Gardner: Mas há duas ou três razões que tu achas que alguém usaria a Sezzle em vez da Klarna.

Charlie Youakim: Bem, acho que uma é que temos “credit building”. Isso é a ferramenta no cinto que nós acreditamos mesmo. Temos clientes jovens, rendimento médio a baixo, e na verdade uma boa quantidade que são completamente novos em crédito. Quando lançámos os nossos produtos BNPL, todos os nossos concorrentes não faziam nada com reporte de crédito. Decidimos: “Vamos fazer isto.” A razão não era só porque os nossos concorrentes não estavam a fazer. A razão foi porque estes são clientes jovens. Não têm bons scores de crédito ou não têm score nenhum. Vamos ajudá-los a construir o score de crédito, para que o público perceba, os jovens geralmente têm scores baixos. O teu score cresce com a idade, tipicamente quando olhas para os perfis. Na verdade, queres começar a construir o teu reporte de crédito numa idade mais jovem porque isso ajuda-te a aumentar o teu score ao longo do tempo, o que te dá acesso a arrendar um apartamento, comprar uma casa, comprar um carro. Quando estávamos a discutir isso na nossa equipa de gestão, eu estava a pensar nisso e estava até a pensar na minha própria família. Eu tenho uma criança pequena agora, mas ele ainda não… Mas se ele tivesse 18 anos, eu não teria dito para ele usar a Sezzle quando tivesse 18. Eu diria: “Tens de construir o teu score de crédito.” E eu pensava: “Se eu não consigo recomendar ao meu filho o produto que estou a ajudar a construir, então o que é que eu estou a construir?” Vimos isto como, tipo, “Isto é simplesmente a coisa certa a fazer.” Essa é uma grande diferença entre nós e a Klarna. A outra grande é a parte dos produtos open loop. Acho que temos uma suite fantástica de produtos open loop que chega diretamente aos consumidores. Os consumidores não têm de esperar para nos encontrar num site de um comerciante. Quando gostam do modo como a Sezzle funciona e do modo como o sistema funciona, podem simplesmente obter o cartão e tocar. A razão pela qual acho isso mesmo importante é pensar na evolução, ou pensar no cartão de crédito na tua carteira. Preferias ter 15 cartões de crédito de marca própria ou preferias usar o teu cartão de crédito de propósito geral? Acho que é isso que os clientes BNPL estão a achar. Eu preferia ter um cartão de crédito de propósito geral que eu possa usar em todo o lado. Neste caso, BNPL?

Tom Gardner: Já ouvi-te falar de forma positiva sobre a concorrência. Tivemos duas conversas num contexto de entrevista, e depois tivemos a oportunidade de almoçar, as duas coisas das quais eu gostei imenso. Quando ouço isto de um CEO, obviamente que há um cenário em que os CEOs estão delirantes. “Não queremos concorrência. Queremos esmagar toda a gente, eliminar toda a gente.” O outro cenário é que o mercado ainda está tão mal compreendido e ainda tão no início que há um benefício em as pessoas entrarem no jogo com uma das soluções, porque isto abre os olhos para outras possibilidades. Estou a presumir que é mais assim que tu vês o mercado a desenvolver-se ou onde ele está agora. Claro que eu gosto de CEOs que admiram a concorrência e aprendem com ela. Talvez possas falar um pouco sobre como tu pensas sobre a concorrência nesta fase do mercado.

Charlie Youakim: Bem, eu acho que estamos mesmo no início neste mercado. Acho que temos, tipo, sete a dez anos de crescimento ou crescimento forte no espaço do BMPL. Acho que vai ser uma maré crescente para todos os intervenientes. A nossa visão é: metermos os cotovelos para fora e ganharmos mais da quota. Eu ganho o jogo quando fazemos isso. Eu vejo o negócio como um desporto. Vejo como se estivéssemos a ir jogar ténis. O ténis seria mesmo péssimo se estivéssemos a encostar contra uma parede o dia todo. Quer dizer, talvez não. No que diz respeito a “vamos ganhar o dia inteiro”. Mas tens o monopólio. É muito mais divertido assim. Acordas de manhã. “O que está a concorrência a fazer? O que é que nós podemos fazer para ultrapassar essa gente?” Acho que isso pelo menos me ajuda a motivar-me, tipo, a levantar-me de manhã, a pensar no que fazer, no que fazer. Eu acredito mesmo, Tom, que nós temos boa concorrência. O meu último setor, o Passport, aquele espaço de estacionamento, eu acho que foi uma grande indústria para começar como empreendededor. Mas hoje em dia, quase chamo-lhe “as ligas secundárias” do negócio, não traz tanta ambição. Mas tu estás nos pagamentos a retalho, ou no setor de pagamentos em que estamos. Uau. Isso são as grandes ligas. Na verdade, sou grato por ter o Passport no meu currículo antes de vir para a Sezzle, porque me preparou melhor para este nível de concorrência. Quer dizer, temos a Klarna. Temos a firm. Temos a PayPal. Temos a Afterpay, que agora faz parte da block. Temos a ZIP. Ou seja, são equipas mesmo boas. Estamos sempre entusiasmados por ver o que eles têm, e o nosso objetivo ainda é apenas continuar a ganhar, a ganhar quota de mercado à frente deles.

Tom Gardner: Bem, tu és certamente um inovador e um visionário. Tenho a certeza que estás a gerir o negócio muito bem, mas eu sei que tens muitas ideias. Até onde vai a tua visão? Quer dizer, obviamente, talvez haja lampejos disso, mas uma visão tangível para a Sezzle: até onde é para ti e como é que isso fica?

Charlie Youakim: Normalmente eu gosto de pensar cinco anos à frente, onde estaremos com os nossos produtos e serviços. Acho que daqui a cinco anos vamos estar a atingir o mesmo grupo de clientes: mais jovens, rendimento médio a baixo, que, aliás, é o coração da América. É como se fosse uma enorme percentagem da América. O que eu vejo é: eu quero que esse grupo de consumidores nos encare como uma aplicação “indispensável” no telemóvel. Como uma aplicação “obrigatória” para serviços financeiros e uma aplicação “obrigatória” para serviços de compras. Se eles descobrirem o que o amigo faz e tiverem a app no telemóvel, porque é que tu não tens a Sezzle? Tens de a descarregar.

Tom Gardner: Charlie Youakim, o fundador e CEO da Sezzle, e eu vou dizer antes de lhe darmos uma salva de palmas: o Charlie apanhou um voo noturno ontem à noite e não dormiu nada, e ele faz este nível de desempenho com zero Sleep. Charlie, muito obrigado pelos trinta minutos.

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