A Europa enlouquece por ar-condicionado chinês. Porque é que a Gree foi esquecida?

文| Comentário Principal sobre Marcas

Este verão, a Europa está a viver uma crise de ansiedade com os aparelhos de ar condicionado sem precedentes.

A França mediu um recorde histórico de 44,3 graus Celsius, a Alemanha ultrapassou os 41 graus em várias regiões e, em Paris, mais de cinquenta distritos e departamentos acionaram alertas máximos de ondas de calor.

Num contexto de calor intenso, um aparelho de ar condicionado fabricado na China acabou por se tornar, inesperadamente, a moeda forte mais procurada na Europa este verão.

Os dados mais recentes da Direção-Geral de Alfândegas indicam que, no primeiro semestre de 2026, as exportações chinesas de aparelhos de ar condicionado para a União Europeia atingiram 3,76 mil milhões de dólares, com um aumento de 43,2% em termos homólogos, estabelecendo um máximo histórico para o mesmo período; apenas em junho, a taxa de crescimento das exportações disparou para 72,8%.

Nesta onda de calor, toda a indústria chinesa de ar condicionado viveu um momento de maior protagonismo. No entanto, como o incontestável “rei” da indústria doméstica de ar condicionado, a Gree tem uma presença na “festa europeia” tão baixa que chega a ser surpreendente.

1. A Gree “arrefece”

Vamos primeiro analisar um conjunto de dados comparativos para perceber o constrangimento da Gree.

A Midea foi a grande vencedora desta fase. O seu PortaSplit, um ar condicionado móvel de divisão para o mercado europeu, desenvolvido especificamente para a Europa, perfurou diretamente as dores estruturais de edifícios antigos: não é necessário fazer furos na parede exterior e a instalação demora “dez minutos” e “sem baterias”, evitando custos de instalação que facilmente chegam a milhares de euros.

No primeiro semestre, no mercado da Europa Ocidental, as vendas globais da Midea cresceram mais de 70% ano contra ano. Apenas na Alemanha, o PortaSplit vendeu 60 mil unidades. Em toda a Europa, prevê-se que esta linha ultrapasse 300 mil unidades em vendas no ano.

A Haier seguiu a Midea, seguindo outra rota de localização.

Ela dominou as “regras não escritas” do mercado europeu. 70% das encomendas de aparelhos de ar condicionado domésticos passam pela recomendação de instaladores de AVAC (aquecimento, ventilação e ar condicionado). Assim, a Haier lançou a série Expert de gama alta com uma unidade de parede, reduzindo diretamente o tempo de instalação em 50%. O design “fácil de desmontar e limpar” e “fácil de reparar” fez com que os instaladores se mostrassem mais dispostos a promovê-la junto dos clientes.

Hoje, a Haier tem uma quota de 34% no mercado da Europa de Leste, mantendo-se na primeira posição; na Europa Ocidental, a quota é de 9%, ficando em segundo lugar. Em Espanha, a empresa mantém uma quota de dois dígitos há seis anos consecutivos, e até a administração distrital de Paris compra a Haier para escolas de formação de instalação de ar condicionado.

Por fim, voltemos à Gree.

De acordo com dados divulgados oficialmente, no primeiro semestre de 2026, as vendas de ar condicionado da Gree na Europa cresceram mais de 40% em termos homólogos; as vendas terminais em França aumentaram 50%; os ar condicionados móveis esgotaram, e a instalação das unidades de parede ficou marcada até ao final de agosto.

Só olhando para os números, parece que não está tão mal. Mas, segundo dados da entidade europeia de monitorização de eletrodomésticos EMI, a quota de mercado global da Gree no mercado europeu de ar condicionado doméstico é apenas de 2%-5%. Com base na decomposição das estatísticas de exportação aduaneira, a quota da Gree no total de exportações de ar condicionado para a União Europeia a partir da China ronda 12%-15%, ficando a seguir à Midea e à Haier.

Dados públicos indicam que, em 2025, a receita no exterior da Midea atingiu 195,9 mil milhões de yuan, representando 42,73% da receita total; a Haier tem uma participação de receitas no exterior superior a 50%; e a receita de exportação da Gree foi de 27,375 mil milhões de yuan, apenas 16,06% da receita total, sendo também a única entre as quatro principais marcas de grande eletrodoméstico na qual o negócio no exterior teve crescimento negativo durante todo o ano.

2. Porque é que a Gree foi esquecida?

Na China, a Gree é o “número um” do ar condicionado, com força técnica de topo. Então, por que razão não consegue vender melhor do que os concorrentes na Europa?

A resposta talvez surpreenda muitos: as vantagens que a Gree tem no mercado doméstico acabam por ser, justamente, o seu “nó” no mercado europeu.

A Gree não está ausente apenas numa onda de calor; está ausente de um modelo inteiro de lógica de internacionalização.

Primeiro, o caminho de dependência da estratégia de produtos.

Analisando pelos princípios básicos, o núcleo da explosão de procura na Europa não é o ar condicionado tradicional de alta qualidade, mas sim soluções de refrigeração que possam ser instaladas rapidamente, operar em conformidade e ter um preço adequado.

O mercado europeu tem contradições estruturais próprias: muitos edifícios antigos, aprovações difíceis para fazer furos nas paredes exteriores, custos elevados de mão de obra de instalação, regulamentações diferentes entre países e muitas regras para ruído, eficiência energética e cargas de refrigerante.

Daí resulta que as principais protagonistas da venda em massa são os aparelhos móveis e os splits sem instalação.

A Midea levou três anos para aperfeiçoar o PortaSplit, uma gama exclusiva para a Europa. Na verdade, não é exatamente nenhuma “tecnologia de outro nível”; é apenas um trabalho árduo ao extremo para ajustar-se às necessidades locais.

Em contraste, no portfólio da Gree não faltam aparelhos móveis, mas estes são sempre um complemento dos splits tradicionais, e não um produto de nível estratégico.

A vantagem técnica da Gree está no compressor desenvolvido internamente, na relação de eficiência energética e na durabilidade. Tudo isso foi construído com base no sistema de avaliação de splits domésticos tradicionais. Mas, perante regras de jogo diferentes no mercado europeu, os padrões de produto em que a Gree é forte deixaram de funcionar instantaneamente.

Em segundo lugar, existe uma diferença geracional no modelo de canais, que é a divisão mais fundamental.

Na Europa, a Midea segue uma rota de venda direta: as filiais ligam-se diretamente aos supermercados e plataformas de comércio eletrónico locais, e as equipas locais têm autonomia para encomendar stock, reabastecer e definir preços. Quando a procura explode, a decisão de reabastecimento pode ser concluída em uma semana.

Já a Gree, no exterior, dependia há muito de um sistema de multi-agentes. A mercadoria sai da fábrica de Zhuhai, passa por um agente nacional, depois por agentes regionais e, por fim, chega ao nível de retalho. O feedback das necessidades dos consumidores tem de subir em camadas. Um ciclo de decisão pode facilmente durar um a dois meses.

O modelo de agentes é adequado para explorar mercados em branco: exige menos capital, é rápido e ágil. Mas para dominar um mercado maduro, não é possível sem uma implantação profunda através de vendas diretas.

Já em 2025, a tendência de temperaturas extremas na Europa começava a dar sinais. Contudo, os agentes da Gree em vários países adotaram, em geral, uma estratégia conservadora de stock. Após a chegada do calor extremo, os aparelhos móveis, adequados para cenários de aluguer de casas e edifícios antigos, esgotaram em apenas meia dúzia de semanas. O sistema de aprovação multi-agente, combinado com o modelo de envio por mar a partir da China, alongou o ciclo de reabastecimento. No final, ficou faltas de stock por muito tempo no momento crítico. Os consumidores, não esperando, foram diretamente para os concorrentes.

Na reunião de acionistas deste ano, Dong Mingzhu também reconheceu: “Este ano, a nossa exportação internacional não correu bem.” Ela afirmou diretamente que há um enorme espaço no mercado externo e que promoverá uma reforma importante do modelo de exportação.

Esta frase, dita por uma Dong Mingzhu tão competitiva, mostra que ela realmente reconheceu a diferença.

Terceiro, a diferença de elasticidade na cadeia de fornecimento.

A Midea tem 43 bases de produção no mundo. A fábrica na Hungria irradia diretamente o mercado europeu; na época alta, pode expandir produção e enviar mercadoria localmente. Já a Gree, no que diz respeito a produção em larga escala de conjuntos completos no exterior, tem apenas dois locais: Brasil e Paquistão. Não existe qualquer capacidade de produção local na Europa. Os conjuntos de ar condicionado destinados à UE dependem totalmente de produção em fábricas domésticas, seguida de transporte por mar e por ferrovia.

É por isso que, embora ambos vendam até esgotar, a Midea consegue coordenar rapidamente e acelerar o reabastecimento através de comboios China-Europa. Enquanto a Gree, os agendamentos de instalação foram marcados diretamente para final de agosto. Não é que “não queiram” reabastecer; é que “não conseguem” reabastecer a tempo.

Por fim, e é o mais central: o foco estratégico da Gree não está no mercado doméstico de casas na Europa Ocidental.

Onde está o “plano de fundo” principal da Gree no exterior? Europa de Leste, Sudeste Asiático, América Latina e o mercado de engenharia comercial.

Na Roménia e na Polónia, a quota da Gree consegue atingir o primeiro lugar. No Médio Oriente e em África, fica logo abaixo da LG. Na estrutura de exportação da Gree, a proporção de ar condicionado comercial e de conjuntos de bombas de calor é considerável. Com preços médios por cliente elevados e boa margem, a rota é de tipo “B para B” (empresa para empresa).

O mercado de consumo doméstico da Europa Ocidental, durante muito tempo, não foi prioridade estratégica da Gree. As regras desse mercado são complexas, as barreiras são altas e a concorrência é feroz. Não é tão estável como apostar no aprofundamento dos mercados emergentes.

Não há certo ou errado nisso; é uma escolha estratégica da empresa. Mas quando o calor extremo arrancou de uma vez o “teto” das vendas do ar condicionado doméstico da Europa Ocidental, a falta de atenção estratégica transformou-se em perda tática, sem tempo de resposta.

3. A arrogância e a dificuldade da Gree

No entanto, ao chegar aqui, ainda precisamos dizer uma frase justa: a Gree não perdeu; apenas escolheu uma estrada mais difícil de percorrer.

Mesmo sendo tudo “feito na China”, a forma de “sair” para o exterior é diferente.

A Midea segue uma estratégia de penetração total: compra marcas locais, constrói fábricas locais, faz investigação e desenvolvimento local, e vende por canais diretos. Onde houver oportunidade, entra.

A Gree segue uma estratégia de compromisso com a marca: mantém tecnologia própria, mantém marca própria, não faz facilmente trabalho de OEM (fabricação por encomenda). E vai penetrando gradualmente, apoiada na tecnologia e na qualidade.

Não existe um absoluto “certo” ou “errado”; é apenas uma escolha diferente.

Muitos não sabem que a Gree, nos primeiros anos, na verdade começou por fazer OEM. Durante a crise financeira de 2008, a centenária marca europeia Electrolux procurou a Gree主动mente e apresentou uma grande encomenda de marca branca em escala de milhões de unidades, com margens elevadas. Na época, mais de 60% da receita internacional da Gree vinha de OEM. Aquela encomenda foi quase uma “salvação entregue na porta”. Mas Dong Mingzhu recusou.

Essa decisão gerou enormes controvérsias na altura.

Abandonar um fluxo de caixa de OEM estável e, em vez disso, ir para uma marca própria, mais difícil e com retorno mais lento, de forma alguma parecia um bom negócio. Mas a lógica de Dong Mingzhu era clara: o OEM é para trabalhar sempre para outras pessoas; nunca há voz no mercado.

Depois de Dong Mingzhu assumir plenamente a liderança da Gree em 2012, a estratégia oficial de longo prazo para desenvolver marcas próprias no exterior foi formalmente estabelecida. Em 2015, a Gree fez uma saída em massa de encomendas de OEM de marca estrangeira no exterior. A grande maioria das operações OEM parou de aceitar pedidos, e os recursos da empresa foram totalmente direcionados para o caminho da OBM (Original Brand Manufacturing), com marcas próprias.

Deste ponto de vista, a Gree é uma das empresas de eletrodomésticos chineses com mais “espinha dorsal”.

Dong Mingzhu tem orgulho: “Fazer o mundo amar Made in China” — disse-se isso durante dez anos. A Gree, de facto, fez marcas próprias com seriedade, sem ganhar dinheiro rápido para escalar a todo o custo nem fazer marca branca para correr. Essa persistência merece respeito.

Mas o outro lado do orgulho é a lentidão.

O sistema multi-agente não muda, porque envolve os interesses de centenas de agentes a nível global; a produção localizada não se consegue construir, porque os investimentos pesados têm risco elevado e não combina com o estilo conservador e estável da Gree; não surgem produtos campeões (“best sellers”), porque o sistema de I&D está habituado a partir da tecnologia, e não a partir dos cenários de uso do utilizador.

A Gree é como um aluno excelente com formação em tecnologia: treina o “trabalho interno” sempre, refina a qualidade e acredita que “bons produtos falam por si”. Mas a lógica de competição do mercado global já mudou. Não é só quem tem a melhor tecnologia que vende melhor; é quem melhor entende o consumidor local, quem responde mais rápido, e quem tem canais mais profundos que consegue ficar com a maior fatia do bolo.

“Bom ar condicionado, feito pela Gree.” Esta frase é uma verdade na China. Mas para que o mundo inteiro a reconheça, não basta ter apenas bons aparelhos; é preciso também bons canais, boa definição de produtos e boa resposta da cadeia de fornecimento.

Na segunda metade do caminho da internacionalização Made in China, a lição da Gree tem de ser complementada.