A Europa está a comprar loucamente ar-condicionado da China. Porque foi a Gree esquecida?

文|Comentário Principal sobre Marcas

Este verão, a Europa está a viver uma crise de ansiedade com ar-condicionado sem precedentes.

A França registou um valor extremo histórico de 44,3 graus Celsius, a Alemanha ultrapassou os 41 graus em várias regiões e, em Paris, mais de cinquenta distritos dispararam alertas máximos de onda de calor.

Com a vaga de calor a crescer, um ar-condicionado fabricado na China acabou por se tornar, inesperadamente, a moeda forte mais procurada na Europa neste verão.

De acordo com as mais recentes estatísticas da Administração Geral das Alfândegas, no primeiro semestre de 2026 as exportações chinesas de ar-condicionado para a União Europeia atingiram 3,76 mil milhões de dólares, um salto de 43,2% em termos homólogos, estabelecendo um novo máximo para o mesmo período; e apenas em junho, a taxa de crescimento das exportações chegou a 72,8%.

Nesta vaga de calor, toda a indústria chinesa de ar-condicionado viveu um momento de grande destaque. No entanto, sendo indiscutivelmente a “número um” no setor interno, a Gree teve uma presença surpreendentemente baixa nesta “festa europeia”.

1. A Gree a arrefecer

Primeiro, vejamos um conjunto de dados comparativos para perceber a situação embaraçosa da Gree.

A Midea foi a grande vencedora desta fase. O seu PortaSplit, um ar-condicionado móvel de duas unidades (split) desenvolvido especificamente para o mercado europeu, rompeu os “pontos de dor” estruturais de edifícios antigos europeus que não podem ter furos na fachada e cujas despesas de instalação podem ir facilmente para mais de mil euros, graças apenas a um argumento: “sem necessidade de perfuração, instalação autónoma em dez minutos”.

No primeiro semestre, no mercado da Europa Ocidental, as vendas totais de ar-condicionado da Midea aumentaram mais de 70% em termos homólogos. Só na Alemanha, a unidade PortaSplit vendeu 60 mil unidades. Em toda a Europa, prevê-se que este produto ultrapasse 300 mil unidades em vendas ao longo do ano.

A Haier seguiu logo a Midea, adotando uma via de maior orientação local.

A empresa entendeu as regras “não escritas” do mercado europeu: 70% dos pedidos de ar-condicionado doméstico são recomendados pelos instaladores de AVAC. Assim, a Haier lançou a série Expert de gama alta, reduzindo diretamente em 50% o tempo de instalação; com um design fácil de desmontar e lavar e fácil de reparar, os instaladores ficaram mais dispostos a promover ativamente os produtos.

Atualmente, a Haier tem uma quota de 34% no mercado da Europa de Leste, mantendo-se em primeiro lugar; 9% no mercado da Europa Ocidental, ocupando o segundo lugar; e em Espanha, mantém há seis anos consecutivos uma quota de dois dígitos, chegando ao ponto de a administração distrital de Paris ter comprado ar-condicionados da Haier para a escola de formação de instalação.

Por fim, vejamos a Gree.

Com base nos dados divulgados oficialmente, no primeiro semestre de 2026 as vendas de ar-condicionado da Gree na Europa aumentaram mais de 40% em termos homólogos; a venda terminal em França cresceu 50%; os ar-condicionados móveis esgotaram; e a agenda de instalação de unidades de parede foi marcada até ao final de agosto.

Só olhando para os números, parece que não está tão mal. Porém, segundo dados da EMI, uma instituição europeia de monitorização de eletrodomésticos, a quota global da Gree no mercado europeu de ar-condicionado doméstico é apenas de 2%-5%. Combinando com a segmentação das exportações por dados alfandegários, a Gree representa cerca de 12%-15% do volume total de exportação de ar-condicionado para a UE a partir da China, ficando em terceiro lugar, depois da Midea e da Haier.

Dados públicos indicam que, em 2025, as receitas no exterior da Midea foram de 195,9 mil milhões de yuan, representando 42,73% do total; no caso da Haier, a percentagem de receitas no exterior ultrapassa 50%; já a receita de exportação da Gree foi de 27,375 mil milhões de yuan, apenas 16,06% do total, sendo ainda a única empresa entre os quatro grandes líderes de eletrodomésticos brancos com crescimento anual negativo em negócio no exterior.

2. Por que razão a Gree foi esquecida?

No mercado interno, a Gree é o incontestável “rei” dos ar-condicionados, com força tecnológica de topo. Mas porque é que não consegue vender melhor do que os concorrentes na Europa?

A resposta pode surpreender muitos: a vantagem que a Gree tem em casa, é exatamente o que a limita no mercado europeu.

A Gree não perdeu apenas uma vaga de calor; faltou-lhe todo um “lógica de exportação” de uma era inteira.

Em primeiro lugar, o caminho está na estratégia de produto e no efeito de dependência.

Analisando a partir dos princípios mais básicos, o cerne da procura explosiva na Europa não é um ar-condicionado tradicional de alta qualidade, mas sim uma solução de refrigeração que possa ser instalada rapidamente, esteja em conformidade e funcione, e tenha um preço adequado.

O mercado europeu tem contradições estruturais próprias: existem muitos edifícios antigos, a aprovação para perfurar a fachada é difícil, os custos de instalação da mão de obra são muito elevados, as regulamentações variam de país para país e há inúmeras exigências e regras para ruído, eficiência energética e quantidade de carga de refrigerante.

Isso levou a que os “líderes” da venda explosiva fossem os ar-condicionados móveis e os sistemas split de “sem instalação”.

A Midea demorou três anos para afinar o PortaSplit, um modelo exclusivo para a Europa. Na verdade, não é exatamente uma “tecnologia obscura”; é simplesmente uma habilidade meticulosa em extrair ao máximo as necessidades locais.

Em comparação, o portefólio da Gree não está vazio no que toca a ar-condicionado móvel, mas é sempre um produto complementar aos splits tradicionais, e não um produto de nível estratégico.

A vantagem tecnológica da Gree — desenvolvimento próprio de compressores, eficiência energética e durabilidade — foi construída com base num sistema de avaliação para ar-condicionados domésticos split tradicionais. Mas perante as regras diferentes do mercado europeu, os padrões de produto nos quais a Gree é forte deixaram de funcionar instantaneamente.

Em segundo lugar, há a diferença geracional no modelo de canais — este é o divisor de águas mais fundamental.

Na Europa, a Midea segue uma via de “direto ao local” (canal próprio): as sucursais ligam diretamente os supermercados locais e plataformas de comércio eletrónico, e as equipas locais têm autonomia para planeamento de stock, reposição e definição de preços. Quando a procura explode, as decisões de reabastecimento podem ser concluídas em menos de uma semana.

Já a Gree, no exterior, depende há muito tempo de um sistema de múltiplos agentes: a mercadoria sai da fábrica em Zhuhai, vai para um agente a nível nacional, depois para agentes regionais e por fim chega ao retalho. O retorno das necessidades do consumidor sobe camadas por camadas, e um ciclo de decisão pode facilmente durar um a dois meses.

O modelo de agência é adequado para abrir mercados em branco — exige menos ativos, é mais rápido a correr; mas para dominar um mercado maduro, sem um aprofundamento de canal próprio, é impossível.

Já em 2025, a tendência de temperaturas extremas na Europa tinha começado a dar sinais. No entanto, os agentes da Gree, em vários países, adotaram em geral uma estratégia conservadora de stock. Após a chegada desta vaga de calor, os ar-condicionados móveis, adequados a cenários de aluguer e a edifícios antigos, foram completamente vendidos em apenas meio mês. O modelo de aprovação por múltiplos agentes, somado ao envio de carga por transporte marítimo a partir da China, prolongou o ciclo de reposição: faltaram unidades à vista por muito tempo. E os consumidores, não podendo esperar, viraram-se diretamente para concorrentes.

Na reunião de acionistas deste ano, até Dong Mingzhu reconheceu: “A empresa fez mal a exportação internacional este ano.” Ela afirmou de forma direta que existe um grande espaço no mercado externo e que a empresa vai impulsionar uma reforma significativa do modelo de exportação.

Dizer isto pela boca de Dong Mingzhu, uma pessoa com um forte espírito competitivo, significa que ela realmente reconheceu a diferença.

Em terceiro lugar, existe uma disparidade na elasticidade da cadeia de abastecimento.

A Midea tem 43 bases de fabrico no mundo. A fábrica na Hungria irradia diretamente o mercado europeu: na época alta, é possível aumentar produção localmente e enviar a partir do local. Já no caso da Gree, bases de produção de conjuntos completos para exportação em escala existem apenas no Brasil e no Paquistão. Na Europa, não existe qualquer capacidade de produção local: os ar-condicionados vendidos para a UE dependem totalmente de produzir nas fábricas na China e depois enviar por mar e por comboio.

É por isso que, em situações de esgotamento semelhante, a Midea consegue coordenar rapidamente e acelerar o reabastecimento via comboios China-Europa; enquanto a agenda de instalação da Gree foi diretamente marcada até ao final de agosto. Não é que “não queiram repor”: é que não conseguem repor.

Por fim, e mais importante: o foco estratégico da Gree não está no mercado doméstico da Europa Ocidental.

Onde está, então, a base principal da Gree no exterior? Europa de Leste, Sudeste Asiático, América Latina e o mercado de engenharia comercial.

Na Roménia e na Polónia, a quota da Gree pode chegar ao primeiro lugar; no Médio Oriente e em África, fica logo abaixo da LG. Na estrutura de exportações da Gree, a proporção de ar-condicionados comerciais e conjuntos de bombas de calor é relativamente alta: com preços unitários mais elevados e margens melhores, a empresa segue uma rota de grande cliente (B2B).

O mercado de consumo doméstico da Europa Ocidental, há muito que não é prioridade estratégica para a Gree. As regras são complexas, as barreiras são altas e a competição é intensa: não é tão seguro como aprofundar os mercados emergentes.

Esta escolha estratégica não está certa nem errada — é uma decisão de estratégia da empresa. Mas quando o calor extremo “levantou de repente o teto” do mercado doméstico da Europa Ocidental, a falta de atenção estratégica transformou-se numa falta de preparação tática.

3. Orgulho e dilema da Gree

No entanto, ao chegarmos até aqui, ainda temos de dizer uma coisa justa: a Gree não perdeu; apenas escolheu um caminho mais difícil.

Com fabrico na China, a postura de internacionalização de cada empresa é diferente.

A Midea segue uma estratégia de penetração em todo o território: compra marcas locais, constrói fábricas locais, faz investigação e desenvolvimento local e usa canais próprios locais. Onde há oportunidade, entra.

A Gree segue uma estratégia de defesa da marca: mantém a tecnologia própria, mantém a marca própria e não faz facilmente subcontratação (OEM). Penetra aos poucos através de tecnologia e qualidade.

Não há um absoluto “certo” ou “errado”; há apenas escolhas diferentes.

Muitos não sabem, mas a Gree, nos seus primeiros anos, na verdade começou como empresa de OEM. Durante a crise financeira de 2008, a centenária marca europeia Electrolux procurou a Gree por iniciativa própria, oferecendo pedidos de maquila em larga escala, na ordem das centenas de milhar de unidades, com lucro elevado. Na altura, mais de 60% das receitas de exportação da Gree vinha de OEM. Este pedido era quase um “dinheiro salvador” enviado do nada. Mas Dong Mingzhu recusou.

Essa decisão gerou, na altura, uma grande controvérsia.

Abandonar um fluxo de caixa estável de OEM para passar a fazer uma marca própria, mais difícil e com efeitos mais lentos, por que razão parece, por qualquer ângulo, um mau negócio? A lógica de Dong Mingzhu era, porém, muito clara: a subcontratação é sempre trabalhar para os outros e nunca traz poder de voz no mercado.

Depois de Dong Mingzhu assumir totalmente a liderança da Gree em 2012, foi formalmente definido a estratégia de desenvolvimento de longo prazo de marca própria no exterior. Em 2015, a Gree procedeu a uma saída em grande escala de pedidos de OEM com marcas estrangeiras no exterior: a grande maioria das atividades OEM deixou de aceitar encomendas, e os recursos da empresa foram integralmente inclinados para a rota OBM de marca própria.

Visto desta perspetiva, a Gree é uma das empresas de eletrodomésticos na China com mais “coragem e fibra”.

Dong Mingzhu tem orgulho. A frase “Fazer o mundo apaixonar-se pelo fabrico chinês” foi dita durante dez anos. A Gree, de facto, fez com seriedade a sua própria marca, sem ganhar dinheiro rápido, sem OEM, apenas para atingir escala. Esta persistência merece respeito.

Mas o outro lado do orgulho é a lentidão.

O sistema de múltiplos agentes não pode ser alterado, porque envolve os interesses de centenas de agentes em todo o mundo; capacidades de produção local não podem ser construídas a curto prazo, porque o investimento pesado acarreta um risco maior e não está alinhado com o estilo de gestão prudente e estável da Gree; não surgem produtos “campeões” de massas, porque o sistema de I&D está habituado a partir da tecnologia, e não do cenário de uso do utilizador.

A Gree é como um aluno “top” de origem tecnológica: está sempre a treinar competências internas, a lapidar a qualidade, acreditando que “bons produtos falam por si”. Só que a lógica de competição em mercado global já mudou: não é quem tem a melhor tecnologia que vende melhor; é quem compreende melhor os consumidores locais, responde mais rápido e tem canais mais profundos que consegue ficar com a maior fatia do bolo.

“Ótimos ar-condicionados, feitos pela Gree.” Esta frase é verdade na China, mas para que o mundo inteiro reconheça isso, não chega ter apenas bons ar-condicionados: também é preciso ter bons canais, uma boa definição de produtos e boa capacidade de resposta da cadeia de abastecimento.

Na segunda metade do caminho da internacionalização de “Made in China”, esta lição da Gree já está na hora de ser completada.