Os Desafios e Oportunidades de Expandir Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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Na tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o próximo passo natural para empresas em crescimento. Mas entrar em novos mercados, especialmente internacionais, não é um processo simples. À medida que os fornecedores de software financeiro procuram escalar as suas ofertas globalmente, vários desafios surgem — desde compreender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar em fusões e aquisições.

Na FinTech Weekly, acreditamos que o futuro das fintech depende não só dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e estratégias que impulsionam estas mudanças. Por isso, tivemos a oportunidade de falar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que tem uma vasta experiência em expandir negócios em mercados maduros e emergentes. As suas ideias sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem uma perspetiva fresca sobre o que é necessário para ter sucesso no ambiente competitivo das fintech atuais.

Desfrute da entrevista!

1. Liderou esforços de expansão internacional em mercados maduros e emergentes. Quais são os primeiros sinais de que um mercado está verdadeiramente pronto para novo software ou infraestrutura financeira?

Há três aspetos principais que considero em termos de expansão internacional.

• Complexidade do mercado

Compreender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas empresariais tendem a ser mais simples, pois as empresas operam num grande mercado, enquanto empresas de médio porte semelhantes na Europa provavelmente operam além-fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com várias moedas, e portanto enfrentam maior complexidade.

• Nível de maturidade do departamento financeiro (CFO office)

O software financeiro normalmente assenta sobre os sistemas de registo existentes das empresas. O valor que pode acrescentar depende em grande parte da qualidade e estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados estão fragmentados e precisam de ser interligados para maximizar o valor do software financeiro.

• Eventos desencadeadores

Os desenvolvimentos do mercado podem estimular ou acelerar a procura por novas soluções. As alterações regulamentares são um exemplo primordial, pois as empresas precisam de estar preparadas. Este foi o caso em Espanha com a introdução do Formato Eletrónico Único Europeu (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação da conformidade fiscal mínima global do Pilar 2. Tais eventos estão entre os gatilhos para as empresas procurarem soluções de tecnologia financeira.

2. Tendo passado anos em finanças corporativas e M&A, que padrões observou em como as aquisições estratégicas bem-sucedidas—ou falham—quando passam da mesa de negociação para a integração?

Em mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências no que diz respeito à preparação de negócios. Os aspetos culturais são frequentemente subestimados de forma significativa, no entanto desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como experimentei em primeira mão nos meus cargos de liderança.

As sinergias de receitas são frequentemente sobrestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contraste, as sinergias de custos, que variam conforme o modelo de negócio e a configuração organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto no adquirente é frequentemente subestimado. Os negócios exigem uma enorme quantidade de tempo e energia da equipa de gestão e de todos os envolvidos, resultando num grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, é também necessária abertura e aceitação da mudança por parte do pessoal da empresa adquirente.

Na minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar sinergias de receitas. Também é necessário investir muito tempo a testar os produtos do alvo e a falar com clientes, porque se o produto em si não for adequado, o investimento não será um sucesso. E é preciso obter uma boa compreensão da cultura empresarial através de inquéritos aos colaboradores e outros meios, para avaliar a potencial resistência à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder realmente começa com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. É por isso que é crucial acertar nestes aspetos desde o início. Como sempre digo, "melhor nenhum negócio do que qualquer negócio", o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, de acordo com uma análise recente de 2.500 transações pela L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO para CEO significa muitas vezes alargar a sua lente sem perder precisão. Como é que a sua formação em finanças moldou a sua abordagem à tomada de decisões num papel estratégico mais amplo?

Para mim, a chave é a confiança na tomada de decisões. A minha experiência como CFO deu-me fortes capacidades analíticas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. A partir de cálculos de guardanapo, sei se uma decisão está direcionalmente correta ou não. Acredito que esta é uma força comum para CFOs que transitam para funções de CEO.

4. Trabalhou em ambientes empresariais regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais negligenciados ao escalar além-fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, é preciso equilibrar a perspetiva global com as especificidades e requisitos locais. Não existe um modelo único para todos. A questão é realmente em torno do nível de localização necessário para cada aspeto operacional do negócio, como contratação, preços, personas de comprador e marketing.

5. O papel do CFO expandiu-se dramaticamente nos últimos anos. Da sua perspetiva, que competências essenciais são agora fundamentais para os líderes financeiros que querem contribuir para além do relato e conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de guardião dos dados financeiros para parceiro estratégico de negócios com responsabilidades muito maiores, impulsionando a digitalização, automação e pensamento comercial, ocorreu há cerca de 20 anos.

O que é mais recente é a velocidade da mudança do ambiente, juntamente com um alto nível de incerteza, que os CFOs devem navegar. Os CFOs precisam de ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações dos desenvolvimentos geopolíticos e regulamentares, bem como as mudanças ao nível local, para decidir o que deve ser uma prioridade para o negócio. A tecnologia é um facilitador da precisão e eficiência, bem como da agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, análise e consolidação em tecnologia financeira, onde acha que a inovação real ainda está subdesenvolvida?

Da minha perspetiva, há duas áreas claras que se destacam. A primeira está na interseção do panorama das ferramentas financeiras (ex.: software financeiro e contabilístico, ferramentas de BI, sistemas de gestão documental) e a infraestrutura de TI mais ampla. Esta é uma área crítica onde informações operacionais valiosas podem ser negligenciadas devido a sistemas isolados e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem colmatar lacunas e garantir uma previsão de fluxo de caixa mais precisa e orçamentos dinâmicos que reflitam as condições de mercado em tempo real.

A segunda área de inovação situa-se na interseção do gabinete do CFO e dos organismos reguladores – por exemplo, divulgações conformes ao Ministério das Finanças. A tecnologia tem o potencial de simplificar os processos de divulgação e conformidade, reduzindo o esforço para empresas e reguladores. Um envolvimento mais próximo entre fornecedores de tecnologia e reguladores melhorará significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que procuram assumir funções de liderança a partir de funções técnicas ou financeiras, que perspetiva ou disciplina lhe serviu melhor para fazer essa transição de forma eficaz?

Os CFOs hoje precisam de ter uma visão ampla e interesse em todos os aspetos do negócio de uma empresa. O seu papel estratégico significa que estão bem posicionados para se tornarem CEOs, mas, crucialmente, não acredito que o papel de CFO deva ser visto apenas como um trampolim. Claro, é preciso estar disposto a assumir um conjunto ainda mais amplo de responsabilidades. Mas, acima de tudo, é preciso capacitar a sua equipa – só ao tornar-se dispensável conseguirá fazer a transição com sucesso para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é Chief Executive Officer da Lucanet.

Depois de estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França) com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlling, Elias Apel passou mais de uma década a trabalhar em fusões e aquisições e consultoria de finanças corporativas. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal internacional de parceiros para a Lucanet e, em 2020, todas as atividades internacionais de go-to-market em mercados existentes e novos de crescimento.

Elias juntou-se ao conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO antes de transitar para o cargo de CEO em outubro de 2023. Como CEO, é responsável pela estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócios.