Transformação dos Serviços de Negócios Pós-Negociação

O atual modelo de negócio da indústria de Pós-Negociação está desafiado, pois a indústria encontra-se numa encruzilhada, com o negócio tradicional a deixar de ser atrativo devido a comissões mais baixas e à falta de diferenciação entre os players. Os clientes exigem serviços de valor acrescentado:

• O front office exige uma compensação e liquidação mais rápidas, uma visão quase em tempo real do estado das transações e alertas precoces para falhas de liquidação.

• Os clientes exigem a transformação dos complexos fluxos de trabalho atuais numa experiência digital mais simplificada e fácil de utilizar.

• Os clientes exigem capacidades para apoiar a aquisição de novas categorias de ativos, à medida que estas continuam a ganhar tração junto dos investidores institucionais.

• À medida que os clientes se diversificam em classes de ativos mais amplas e lidam com muitos prestadores de serviços, surge a necessidade de agregar e consolidar dados para obter uma visão unificada da carteira.

• Nos últimos anos, a indústria tem assistido a uma vaga de novas regulamentações destinadas a reduzir o risco sistémico, diminuir as restrições transfronteiriças e promover a proteção do cliente, o que coloca um encargo adicional sobre os players em termos de conformidade.

• Existe a necessidade de expandir a oferta de serviços, uma vez que os gestores de ativos estão cada vez mais a subcontratar funções não essenciais, como o apoio à mesa de negociação, os registos de investimento e os serviços de dados geridos.

A indústria está com um design de operações empresariais global deficiente, com soluções de recurso manuais aliadas a tecnologia legada. As iniciativas de redução de custos resultaram em clientes insatisfeitos, com o incumprimento dos SLAs, falhas tecnológicas e a deterioração do nível de interação pessoal diária com o pessoal operacional. Tudo isto resultou numa experiência de cliente inconsistente entre os diferentes centros. Para completar, há uma pressão acrescida sobre as receitas, uma vez que serviços principais tradicionais como a custódia, a compensação e a liquidação são considerados mercadorias com pouco espaço para inovação, dificultando a alocação de fundos para a transformação.

Apesar de todos os desafios, não há dúvida de que os prestadores de serviços não têm outra opção senão mudar rapidamente se quiserem manter a quota de mercado. As empresas podem transformar-se aproveitando a tecnologia, uma vez que esta pode ajudar a satisfazer a procura crescente dos clientes por uma maior oferta de produtos e serviços de valor acrescentado, bem como ajudar a simplificar as operações, reduzir custos e gerir o risco.

As empresas devem considerar os seguintes aspetos para conceber a transformação e adaptar-se a uma arquitetura moderna, de forma a alcançar o sucesso:

Experiência do Cliente Melhorada

• Proporcionar uma Experiência de Cliente Consistente em todas as regiões, com um front-end digital consistente.

• Oferecer produtos de valor acrescentado em novas classes de ativos, como Alternativos e Ativos Digitais, e serviços adicionais como apoio à mesa de negociação, gestão de garantias, etc.

• Fornecer aos clientes dashboards e ferramentas de self-service que lhes permitam ver posições agregadas e individuais quase em tempo real.

• Conceder aos clientes acesso total aos dados em tempo real, juntamente com ferramentas analíticas para construir e executar modelos proprietários de risco-retorno.

• Consolidar dados ao longo da cadeia de valor dos prestadores de serviços e do ciclo de vida das transações, para permitir uma visão mais aprofundada das transações e posições.

• Proporcionar aos clientes canais de comunicação fáceis e um modelo de serviço ao cliente simples. • Fornecer aos clientes um modelo de preços e faturação flexível.

Operações Simplificadas e Eficientes

• Construir processos de negócio principais padronizados para proporcionar uma experiência consistente nos diferentes centros.

• Incorporar fluxos de trabalho inteligentes e automação ao longo do ciclo de vida das transações para proporcionar um nível mais elevado de Straight Through Processing.

• Construir um dashboard de Operações com IA para garantir que os problemas dos clientes sejam identificados e resolvidos o mais cedo possível no ciclo de vida das transações.

• Construir um hub de integração robusto para gerir toda a conectividade externa com CSDs e mercados locais.

• Capacitar a força de trabalho virtual através da externalização para centros de baixo custo.

Arquitetura e Infraestrutura Modernas Nativas da Cloud

• Modelo cloud-based as-a-service para fornecer serviços aos clientes de forma modular.

• Integrar com componentes de software de terceiros e ecossistemas para melhorar a solução global.

• Construir uma infraestrutura resiliente e segura, concebida para disponibilidade 24/7.

• Agilidade e escalabilidade para oferecer novos produtos e serviços, entrar em novos mercados e capacidade de escalar globalmente.

Conclusão

Os players da indústria devem compreender os desafios e necessidades da indústria de Pós-Negociação, perceber o que os clientes institucionais e os reguladores da indústria em todo o mundo exigem dos seus prestadores de serviços, ter uma visão de estado futuro para onde a indústria se dirige e ter um ponto de vista sobre as capacidades necessárias para conceber e implementar um modelo operacional global multi-classe de ativos, que é tão crítico para alcançar uma experiência de cliente superior.

Autor

Bhushan Joshi – Líder CIC, Mercados Financeiros, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Professor de Prática em Finanças na IFMR Graduate School