Cartões de Crédito Co-Branded Ainda Mantêm Promessa para Emissores Menores

As companhias aéreas pioneiram os cartões de crédito co-branded há décadas como uma forma de recompensar passageiros frequentes e fortalecer as relações com os clientes numa indústria em rápido crescimento. Desde então, os cartões co-branded expandiram-se por quase todos os setores — do retalho e restaurantes à hotelaria.

No entanto, nem todos os co-brands são criados iguais. Considere o recente mau investimento do Wells Fargo com a sua parceria Bilt, que visava um nicho de mercado de alugueres que não conseguiu escalar como esperado. De forma semelhante, a aposta do Goldman Sachs no crédito ao consumidor através da sua parceria com a Apple levou a que a empresa concedesse crédito a taxas inferiores às ideais — uma decisão que acabou por ser dispendiosa.

Como observou Brian Riley, Diretor de Crédito e Co-Chefe de Pagamentos na Javelin Strategy & Research, neste relatório Co-Branded Credit Cards Smoke, Private Labels Choke, estes contratempos não sinalizam uma mudança mais ampla para a indústria de cartões de crédito ou para os produtos co-branded, ambos os quais continuam a prosperar.

Em vez disso, tanto os sucessos quanto os obstáculos oferecem lições valiosas para emissores menores que exploram a entrada no mercado de co-brands. Apesar da sua longa história e do panorama competitivo, ainda existem oportunidades.

Abordar Novos Mercados

Algumas dessas oportunidades surgiram à medida que modelos mais antigos declinam. Os cartões de marca própria, ligados a um único retalhista ou marca, têm vindo a perder terreno há anos.

Parte do problema é a usabilidade limitada, mas também há desafios estruturais. Estes cartões são frequentemente direcionados a segmentos de menor crédito, resultando numa qualidade de ativos mais fraca. Para compensar, os emissores costumam cobrar taxas de juro mais elevadas — por vezes chegando a 36% — o que pode transformar rapidamente uma pequena compra de roupa numa dívida onerosa. Como resultado, o segmento de marca própria encolheu nos últimos anos.

No espaço deixado em aberto, os programas co-branded encontraram terreno, especialmente aqueles oferecidos pela Synchrony e Bread Financial.

“A Synchrony construiu um grande ecossistema e abordou alguns mercados, um bom exemplo é na área da saúde,” disse Riley. “A saúde é fragmentada, mas há muito fluxo de transações, por isso a Synchrony criou uma boa solução chamada CareCredit. Se vais ao dentista ou ao cirurgião plástico, está facilmente disponível, é um ciclo fechado e gera muita receita para eles.”

“Essa é uma área que os bancos tentaram abordar ao longo dos anos, mas que não fizeram muito bem,” acrescentou.

Notavelmente, a Bread evoluiu do espaço de marca própria, tendo sido uma vez parceira de crédito da JCPenney.

“O que a Bread fez foi apostar forte no ‘compre agora, pague depois’, mas o seu modelo é um pouco diferente do Klarna,” explicou Riley. “A Klarna parece ser uma solução de um truque só, com retalhistas, e a Bread tenta aprofundar a sua exposição aí. Tem planos que são reutilizados no espaço e tem um mercado-alvo diferente.”

Encontrar o Equilíbrio Certo

Quando os emissores identificam o setor certo, as parcerias co-branded podem impulsionar um crescimento significativo de contas e volume de transações. Ainda assim, várias armadilhas exigem uma consideração cuidadosa.

Primeiro, as parcerias devem ser verdadeiramente mutuamente benéficas. Os emissores muitas vezes subestimam o valor que trazem. Embora os parceiros possam fornecer novos titulares de cartões, um cartão co-branded também pode reforçar a credibilidade e a lealdade do cliente do parceiro.

A subscrição é outro ponto de atrito comum. Os parceiros podem resistir quando os seus clientes são recusados, mas a experiência Goldman/Apple destaca os riscos de afrouxar os padrões de crédito para acomodar as preferências de um parceiro.

Mesmo parcerias bem-sucedidas requerem planeamento de contingência. A instituição deve estar sempre líquida, o que significa que os emissores podem ter que tomar a difícil decisão de terminar uma parceria. Em alguns casos, a melhor decisão é não entrar numa parceria — especialmente se houver risco de falência de negócio de ambos os lados, o que poderia prejudicar ambas as marcas.

Outro problema recorrente é perseguir co-brands principalmente para aumentar o volume de contas, um erro que lembra estratégias passadas de marca própria.

“Quando trabalhei no Citi há muito tempo, se tinha um cartão de crédito Goodyear, avaliávamos isso contra si,” disse Riley. “Em vez de uma pontuação FICO que poderia dar-lhe crédito, dizíamos: ‘Por que é que este tipo precisa de um cartão de crédito só para comprar pneus, em vez de ter um Mastercard ou Visa de nível bancário, que pode ser usado em qualquer lado?’ Quantas vezes compra pneus, uma vez a cada seis ou oito anos? Ter uma ferramenta de crédito para isso é um pouco absurdo.”

Por fim, selecionar o parceiro certo é um passo crítico. Mas, também, compreender a dinâmica do setor do parceiro.

“Alguns setores são melhores do que outros,” afirmou Riley. “Tenho um cartão co-branded da Verizon — na verdade, através da Synchrony — e paga muito bem. Não o uso só na Verizon; eles recebem o meu gasto porque devolvo 4% em compras de supermercado. Se quero comprar cerveja, não ganho nada numa loja de bebidas, posso ir ao Publix e receber 4% de cashback, e poder movimentar isso é importante.”

Compromisso e Gestão

Apesar dos riscos, os cartões co-branded continuam a oferecer um potencial significativo para emissores menores. Quando estruturados de forma eficaz, esses programas podem impactar materialmente a rentabilidade — assim como fizeram com muitas companhias aéreas ao longo dos anos.

Enquanto os principais emissores garantiram muitas parcerias de alto perfil, oportunidades regionais e de nicho permanecem acessíveis.

Dito isto, os programas co-branded exigem um compromisso sustentado. Gerir um programa co-branded bem equilibrado requer forte apoio dos stakeholders e monitorização constante, o que muitas vezes se torna uma sobrecarga à medida que as carteiras crescem.

“Estes programas exigem muito compromisso para serem feitos,” afirmou Riley. “Se vais fazer isso como um pequeno banco da Carolina do Sul, podes associar-te a um sistema escolar ou a uma cadeia de supermercados, por exemplo. Mas é muito difícil com todo o trabalho necessário para fazer isto acontecer. Isto pode ser um obstáculo.”