Bubble Mart, qual é exatamente o jogo que está a jogar?

Fonte: Citic Press

A primeira ação de moda de cultura pop, Pop Mart, está no centro da tempestade.

Em 30 de março, após duas quedas consecutivas de mais de 30% no preço das ações, o valor finalmente se recuperou e voltou a ficar em alta durante o pregão. Ao mesmo tempo, um grande investidor, raramente conhecido por mudar de opinião, surpreendentemente reverteu seu julgamento anterior — Duan Yongping publicou no Snowball: “Decidi retirar a afirmação de que não investiria na Pop Mart feita pelo fundador.”

Essa figura, que já afirmou “não entender o valor da Pop Mart”, mas que é um ícone de investimento em valor, decidiu reavaliar a empresa justamente quando o preço das ações sofreu uma grande correção.

Poucos dias atrás, a Pop Mart apresentou um relatório financeiro que faria qualquer marca de consumo invejar: o melhor da história — receita anual de 37,12 bilhões de yuans, aumento de 184,7%; lucro líquido ajustado de 13,08 bilhões de yuans, aumento de 284,5%. Aquele LABUBU, com orelhas de coelho e dentes salientes, contribuiu sozinho com 14,16 bilhões de yuans, crescimento de 365,7%, levando o IP de cultura pop para o “clube de bilhões” pela primeira vez.

No entanto, a reação do mercado de capitais foi surpreendente.

No dia do anúncio, o preço das ações caiu 22,51%, e no dia seguinte caiu mais de 10%, acumulando uma queda superior a 30% em dois dias, com uma perda de valor de mercado superior a 250 bilhões de dólares de Hong Kong desde o pico.

A lógica de “voto” do mercado é simples e cruel: a Pop Mart depende demais do LABUBU, e, surpreendentemente, só prometeu um crescimento “não inferior a 20%” até 2026?

Diante das dúvidas sobre a “perda de velocidade” no crescimento, Wang Ning, fundador da Pop Mart, usou uma metáfora clássica na reunião de resultados: “Em 2025, somos como um novato na corrida de F1, de repente levado para a pista. Em 2026, esperamos ir à oficina, abastecer, trocar os pneus.”

De um lado, um desempenho explosivo que sofreu uma “votação com os pés” e uma desvalorização do valor de mercado; do outro, a reversão de atitude dos principais investidores. O que realmente aconteceu com a Pop Mart?

Desempenho “explosivo” e ações “na cintura”, por que o capital tem medo?

Primeiro, uma revisão dessa estranha “desalinhamento”.

Em 2025, a Pop Mart não só ultrapassou 30 bilhões de yuans em receita, como a margem bruta aumentou de 66,8% para 72,1%, e a margem líquida de 25,4% para 35,1% — uma rentabilidade comparável à de bebidas alcoólicas premium.

Mas o pânico do mercado também é evidente, principalmente em dois níveis.

Primeiro, o “síndrome de dependência do LABUBU” se agravou.

Em 2024, a receita da família THE MONSTERS, onde o LABUBU está inserido, representava 23,3%, e em 2025 subiu para 38,1%. Pesquisa do Citibank mostrou que 47% dos entrevistados só conheciam a Pop Mart por causa do LABUBU.

Isso significa que muitos novos usuários estão “por causa do LABUBU”. Quando o capital vê um sucesso estrondoso representando quase 40% da receita, e IPs novos como Supertutu têm resposta morna, com preços de revenda quase pela metade, o medo se instala.

Segundo, o “freio de mão” nas orientações de crescimento.

Na reunião de resultados, Wang Ning deu uma previsão para 2026: tentar alcançar um crescimento “não inferior a 20%”. Em comparação com os crescimentos de três dígitos do passado, isso parece uma “redução de velocidade”.

Alguns analistas do setor afirmam: o desempenho é passado, o preço das ações é futuro, um sucesso de um IP não é suficiente para sustentar as expectativas de mercado para 2026, e a possibilidade de acertar sucessivamente IPs de sucesso é incerta.

Isso lembra as dúvidas enfrentadas pela Pop Mart na época do IPO do Molly.

No meio do pessimismo geral, a mudança de atitude de Duan Yongping tornou-se um sinal bastante interessante.

Em 30 de março, Duan Yongping publicou no Snowball: “A ‘velocidade’ na economia é, na verdade, a ‘aceleração’ na física. Investir é comprar o futuro em quantidade, que é a ‘velocidade’ multiplicada pelo ‘tempo’, resultando na ‘comprimento total’. Claro que uma certa ‘aceleração’ faz você correr mais longe em um mesmo período. Esses dias, passei um tempo revisitando a Pop Mart e decidi retirar a afirmação de que não investiria nela.”

Já em dezembro do ano passado, em entrevista a Wang Shi, Duan afirmou: “Reconheço bastante a capacidade dela de transformar produtos de valor emocional em algo assim, não é sucesso por acaso, nem pode ser atribuído à sorte.” Embora na época tenha dito que “não entendia a Pop Mart e não investiria nela”, já tinha uma visão diferente.

Em janeiro deste ano, ao ser questionado por internautas, Duan manteve cautela: “Diante de tudo que vi na Pop Mart, acho que eles são bem capazes. Mas ainda não consigo entender por que as pessoas precisam disso. E se daqui a dois anos todo mundo não quiser mais?” Mas acrescentou: “Se você acredita que as pessoas sempre precisarão, e que o negócio continuará crescendo, então, para você, é um bom investimento.”

De “não entender” a “reverter a opinião”, a mudança de Duan é, de certa forma, uma evolução contínua de sua percepção de investimento. O que o fez reconsiderar a Pop Mart foi justamente a postura da empresa durante a queda de preço: reduzir a velocidade de forma proativa, buscando crescimento estável.

Pop Mart, ambição além de uma “fábrica de blind boxes”

Se você olhar apenas para os relatórios financeiros, pensaria que a Pop Mart é uma “máquina de sucesso”. Mas, na verdade, sua ambição vai muito além disso.

No livro “Porque é único: a jornada do fundador da Pop Mart, Wang Ning, do armazém de mercearia ao mundo dos IPs”, escrito pelo renomado jornalista de negócios Li Xiang, Wang Ning enfatiza repetidamente um ponto: a Pop Mart é uma empresa de gestão de IPs, não apenas uma fabricante de blind boxes.

O livro revela um detalhe muitas vezes ignorado: entre 2015 e 2016, quando a Pop Mart ainda era uma loja física de mercearia, Wang Ning percebeu que as vendas do personagem Sonny Angel, do Japão, eram extremamente altas, com uma taxa de recompra claramente superior a outros produtos.

Foi essa descoberta que o levou a fazer cortes, eliminando todas as outras categorias, apostando tudo nos IPs de cultura pop.

A essência do livro “Porque é único” revela o equilíbrio que a Pop Mart encontrou entre “exclusividade” e “massificação”. Resumindo, Wang Ning descreve seu modelo de negócio assim:

Transformar arte em produção industrial (transformar brinquedos de artistas de nicho em bens de consumo padronizados), construir canais de distribuição (levar os blind boxes do círculo de fãs para o público geral), e transformar o mercado de consumo (de hobbies predominantemente masculinos para produtos de consumo femininos).

Essas “fundamentais” que o livro menciona de forma superficial são a base para que a Pop Mart consiga incubar IPs como LABUBU.

Na entrevista na CCTV, Wang Ning explicou ainda as barreiras da empresa: “Barreiras ‘dures’ vêm da experiência operacional acumulada desde 2016, e as ‘suaves’ vêm da descoberta de artistas de destaque na indústria.”

Ele lembra até hoje de uma frase dita ao encontrar o artista do Molly, Wang Xinming, em 2016: “Quero que o Molly venda 1 milhão de unidades por ano.” Na época, parecia uma fantasia, mas hoje, já ultrapassa 10 milhões por ano.

Assim, quando o mercado financeiro pergunta ansioso: “Onde está o próximo LABUBU?”, a calma de Wang Ning revela uma expectativa: “Qualquer pequena categoria pode gerar uma grande empresa, fazer bem uma coisa só já é difícil.”

Hoje, Duan Yongping também revisa sua visão, percebendo o que a Pop Mart construiu com esforço “pouco a pouco”.

Como ele mesmo disse, investir é comprar o “total futuro” — esse total não é construído por um sucesso momentâneo, mas por uma operação de longo prazo.

No livro “Porque é único”, um conceito-chave reiterado é: a vitalidade do IP depende de sua integração na vida diária dos consumidores. Atualmente, a Pop Mart já iniciou uma série de estratégias para romper a imagem de “fábrica de blind boxes”.

Primeiro, entrando no mercado de pequenos eletrodomésticos, conquistando espaço físico.

Em abril, a Pop Mart lançará uma linha de pequenos eletrodomésticos derivados de IPs, como chaleiras elétricas, cafeteiras e secadores de cabelo. Não é uma mudança de setor tradicional, mas uma ampliação dos limites de expressão do IP. Quando LABUBU aparece na sua mesa de jantar ou no banheiro, ele deixa de ser apenas um brinquedo, tornando-se um “companheiro de vida”.

Segundo, investindo em conteúdo, construindo um universo espiritual.

Na CCTV, Wang Ning afirmou: “Filmes podem aprofundar a presença do IP, seus cenários e histórias podem ser usados em parques temáticos e desenvolvimento de produtos, formando uma estrutura de negócios integrada de IP.” Para 2026, o LABUBU lançará a série 4.0; livros ilustrados e filmes de animação com atores reais, em parceria com a Sony Pictures, também estão em preparação. Se antes vender bonecos era “vender beleza”, agora é “vender alma”.

Terceiro, iterando parques temáticos, fortalecendo experiências imersivas.

O COO da Pop Mart, Si De, revelou na reunião de resultados que a fase 1.5 do parque urbano deve abrir no verão de 2026, e a fase 2, iniciar a construção em 2027, incluindo cenários temáticos de SKULLPANDA e Star People. Essa estratégia é semelhante à trajetória da Disney.

Mas tudo isso leva tempo.

No livro “Porque é único”, Wang Ning enfatiza várias vezes a importância de “respeitar o tempo, respeitar a gestão”. O desenvolvimento de IP não pode ser apressado; precisa de tempo para sedimentar histórias e usar cenários de vida para fortalecer memórias.

Ele acredita que “somos uma empresa de longo prazo, e o que deve ser feito em uma década, não deve ser apressado. Não se deve pensar que em um ou dois anos se consegue tudo.” Para ele, “devagar é rápido, menos é mais”, e focar uma coisa de cada vez, fazendo bem feito, é o caminho para a competitividade.

Isso explica por que, nos anos de melhor desempenho, ele optou por uma orientação de crescimento mais conservadora.

Nos últimos anos, a Pop Mart foi como um carro de F1 em alta velocidade. Em 2025, a receita de negócios internacionais cresceu 291,9% em relação ao ano anterior, com o mercado das Américas crescendo 748,4% (cerca de 7,5 vezes).

Esse ritmo acelerado exige muito da organização.

“Esperamos que 2026 seja o ano de entrada na oficina”, disse Wang Ning. Essa frase significa que a empresa, que passou por dores de um crescimento rápido, escolheu desacelerar proativamente, ajustando a organização e aprimorando a operação global.

No livro “Porque é único”, vários investidores elogiam Wang Ning por sua personalidade calma, poucas palavras, controle emocional e qualidades de um empreendedor do setor de consumo. Diferente de muitos empreendedores de internet, Wang Ning raramente fala em “revolução”, mas sim em “gestão”.

Como o livro destaca, a Pop Mart é o resultado de “respeitar o tempo e a gestão”.

Reduzindo a velocidade de forma proativa para construir uma “funda” mais sólida

Na última parte de “Porque é único”, Wang Ning atribui o sucesso da Pop Mart a dois fatores maiores: a força da manufatura chinesa e o grande mercado chinês.

Ele já afirmou em entrevistas: “A China entrou na fase 2.0 de dividendos, a reforma e abertura nos deu duas armas: a manufatura chinesa e o mercado chinês. A manufatura chinesa já foi testada e amadureceu no mercado global, podendo produzir produtos de qualidade mundial.”

Esse é um ponto que muitos negligenciam ao discutir a Pop Mart.

O motivo pelo qual o LABUBU conseguiu se tornar um IP de nível mundial não é só pelo design, mas também porque a cadeia de suprimentos chinesa transformou ideias criativas de artistas em produtos de alta qualidade e acessíveis.

Na entrevista na CCTV, Wang Ning apresentou a ideia de “From the world To the world” — do mundo para o mundo. Ele acredita que não é necessário depender de elementos tradicionais para alcançar o mercado global: “A linguagem de design de nível mundial, combinada com a capacidade de manufatura chinesa, é o que faz o produto ser amplamente aceito.”

Hoje, quando a Pop Mart vende LABUBU na frente das pirâmides do Egito ou sob a Torre Eiffel em Paris, ela não está apenas vendendo cultura pop, mas também um modo de “consumo emocional” definido por empresas chinesas.

Por fim, voltamos à questão que assustou o mercado: e se não houver LABUBU, o que será da Pop Mart?

Na verdade, a parte mais valiosa da história da Pop Mart não é como ela cria sucessos momentâneos, mas como, após esses sucessos, ela mantém o respeito pela “gestão”.

Na última reunião de resultados, Wang Ning respondeu a essa questão com dados.

Ele afirmou que a Pop Mart é uma plataforma de comercialização de IPs; mesmo sem o LABUBU, a empresa continua crescendo rapidamente. Em 2025, além do LABUBU, as receitas de seis grandes IPs — SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMOO, Star People — ultrapassaram 2 bilhões de yuans, e 17 IPs tiveram receita anual superior a 100 milhões de yuans.

O que podemos afirmar agora é que a Pop Mart, ao escolher entrar proativamente na “oficina de manutenção”, não está saindo da competição, mas preparando o motor, trocando os pneus e se preparando para uma pista ainda mais longa.