Resumo da assembleia de acionistas da Berkshire Hathaway: a primeira «prova de resistência» pública do sucessor

Dos Estados Unidos Central Time, sábado, 2 de maio, o evento anual do mundo dos investimentos — a Assembleia Geral de Acionistas da Berkshire Hathaway 2026 — realizou-se em Omaha.

A assembleia durou cerca de meia hora, o novo CEO Abel falou sobre várias questões quentes, Buffett, com 95 anos, sentou-se na primeira fila para discursar, enquanto a CNBC fez uma entrevista exclusiva com Buffett.

Esta foi a primeira vez em que a Berkshire, sob a liderança de Buffett há sessenta anos, realizou a assembleia de acionistas “por trás das cortinas”, e também a primeira apresentação pública de “teste de resistência” do “sucessor” de Buffett, Greg Abel.

Permitir que responsáveis pelas subsidiárias da Berkshire se sentem no palco para responder junto com Abel é a mudança mais simbólica desta assembleia de acionistas este ano. Essa ação transmite um sinal ao mercado: a autoridade da Berkshire não depende mais do carisma de uma única pessoa, mas será construída sobre um sistema operacional mais diversificado.

Resumindo os principais pontos da assembleia, conforme a Wall Street Journal:

1. Buffett fala sobre o mercado:

Não é o ambiente ideal neste momento, o entusiasmo pelo jogo está mais alto do que nunca.

O melhor momento para comprar é quando todos os outros não atendem o telefone.

As coisas que as pessoas discutem e se preocupam geralmente não acontecem, e só um cisne negro repentino pode abalar o mercado.

2. Buffett fala sobre o sucessor:

Abel fez tudo o que eu fazia antes, e até mais, e em todos os aspectos ele faz melhor, por isso damos 100 pontos para essa decisão.

3. Buffett fala sobre a Apple:

Há 10 anos, compramos ações da Apple por 35 bilhões de dólares, incluindo dividendos, hoje já valem 1,85 trilhão, e eu não fiz nada.

Cook substituiu Steve Jobs, criando um dos milagres de gestão empresarial dos EUA.

4. Abel fala sobre IA:

A IA deve beneficiar nossos negócios. Não vamos usar IA só por usar IA. Implementaremos IA de forma limitada, focada na criação de valor.

O vídeo falso de Buffett exibido na reunião destacou os riscos de segurança cibernética trazidos pela IA.

A construção de data centers e a demanda por energia na rede elétrica oferecem grandes oportunidades de crescimento para as empresas de utilidades.

O custo de energia dos data centers deve ser separado do usuário comum da rede elétrica.

5. Abel fala sobre investimentos:

Reafirma a estratégia de base com as ações da Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola como os “quatro pilares” do portfólio.

Colabora “absolutamente” com Buffett em investimentos.

Investimentos nas cinco maiores trading companies do Japão são estratégicos e de longo prazo, aprofundando parcerias com empresas como Tokyo Marine.

A estrutura interna da Berkshire é enxuta e eficiente, com capacidade de alocação de capital entre grupos, sem desmembrar ou vender subsidiárias.

6. Abel fala sobre quem é seu “Charlie Munger”:

A parceria de Buffett e Munger é “insubstituível”.

Tenho ao meu redor pessoas excelentes, uma equipe de CEOs de alto nível, e contato-os para buscar opiniões.

7. Vice-presidente de seguros da Berkshire, Ajit Jain:

O seguro do Estreito de Hormuz depende do preço, e a escolta militar dos EUA é uma das condições para o seguro.

A IA dificilmente atingirá rapidamente um nível capaz de equilibrar precificação e indenizações, isso levará muitos anos.

Se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Recentemente, a Berkshire Hathaway divulgou seus resultados do primeiro trimestre, com os principais pontos:

A Berkshire Hathaway teve lucro operacional de 11,346 bilhões de dólares no primeiro trimestre de 2026, aumento de 18% em relação ao ano anterior. O lucro de subscrição de seguros cresceu 28%, o lucro da subsidiária ferroviária BNSF aumentou 13%, e os ganhos cambiais tiveram uma reversão significativa.

O prejuízo líquido de investimentos encolheu de 5,038 bilhões de dólares no mesmo período do ano passado para 1,24 bilhão, impulsionando o lucro líquido GAAP com crescimento de aproximadamente 120%.

O caixa no trimestre atingiu 397 bilhões de dólares, recorde histórico.

Até 31 de março, 61% do valor justo total dos investimentos em ações da Berkshire estavam concentrados em American Express, Apple, Bank of America, Chevron e Coca-Cola.

A seguir, os principais pontos da assembleia de 2026, em ordem cronológica:

Na primeira parte, Abel e o vice-presidente responsável pelos seguros, Jain, conduziram juntos. Na segunda parte, Abel, junto com a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson, conduziram a sessão.

Ao abrir a assembleia, Abel aposentou oficialmente a camisa com o número “60” em homenagem ao Warren Buffett, em memória dos anos de Buffett na empresa — uma tradição esportiva de alta honra.

A camisa foi pendurada no teto, ao lado da camisa aposentada do falecido mestre de investimentos Charlie Munger, que tinha o número “45”, representando seus anos na companhia.

Abel afirmou: “Tenho o prazer de anunciar que essas duas camisas ficarão penduradas ali para sempre.”

21h20 - Abertura da assembleia de 2025

Warren Buffett, aos 95 anos, sentou-se na primeira fila do conselho sob forte aplauso. Pela primeira vez em sessenta anos, Buffett não foi o protagonista absoluto da assembleia anual da Berkshire.

A assembleia começou com uma homenagem a Buffett. Um vídeo retrospectivo mostrou fotos e imagens valiosas de Buffett ao longo dos anos, com trilha sonora de “Back in Time”, de Huey Lewis & The News, intercalando momentos marcantes de várias assembleias.

Abel apresentou os principais executivos da companhia em ordem alfabética, e ao chegar na menção a Buffett, houve forte aplauso.

21h45 - Buffett elogia Abel: “Candidato a CEO, 100% de sucesso”

Buffett, ao pegar o microfone, elogiou novamente Abel. Apontou que hoje é exatamente o aniversário do anúncio de Abel como seu sucessor.

Buffett afirmou: “Essa foi a decisão mais acertada que tomamos, 100% de sucesso. Ele fez tudo o que eu fazia, e até mais. É a pessoa certa.”

21h50 - Buffett elogia CEO da Apple, Tim Cook

Buffett convidou o próximo CEO da Apple, Tim Cook, a se levantar em agradecimento, numa homenagem que ecoa a transição de poder na Berkshire, de Buffett para Abel.

Buffett falou sobre a enorme pressão que Cook enfrentou ao assumir a liderança da Apple após Steve Jobs, e como ele correspondeu às expectativas, entregando resultados brilhantes.

Buffett disse:

Pensem: substituir Steve (Jobs) e ainda superar suas realizações exige uma coragem enorme. É um dos milagres do mundo empresarial americano. Obrigado, Tim. Após a morte de Steve, decidimos investir quase 10% na Apple, uma decisão que, na prática, foi entregue a Tim, que transformou esse investimento em um retorno de cerca de 1,85 trilhão de dólares antes de impostos.

Recentemente, Cook anunciou que deixará o cargo de CEO, sendo substituído por John Ternus, chefe de hardware da Apple.

22h00 - Abel explica os resultados financeiros

Abel afirmou que, com a intensificação da concorrência, o mercado de seguros está “mais flexível”. Clientes de seguros de automóveis estão fazendo comparações de preços como nunca antes.

22h20 - Abel rejeita apostar em IA só por apostar, mantém filosofia de investimento de Buffett

Abel comentou sobre IA: “Não vamos usar IA só por usar IA. Investiremos somente quando houver valor real. A IA deve trazer ganhos substanciais aos nossos negócios. Sua aplicação traz oportunidades.”

Ele destacou que a Berkshire adota uma postura cautelosa na aplicação e gestão de IA, contrastando com empresas que querem rapidamente reinventar seus negócios ou rebrandear com essa tecnologia.

Abel afirmou que a Berkshire implantará IA de forma focada, orientada à criação de valor real, e também alertou sobre os riscos potenciais dessa tecnologia para a “humanidade”, mantendo alta atenção a esses riscos.

22h40 - Abel acredita que construção de data centers trará grande crescimento às utilidades

Abel afirmou que a construção em larga escala de data centers e a demanda por energia na rede elétrica criam oportunidades de crescimento para o setor de utilidades.

Ele citou a expansão de data centers na Iowa como exemplo, destacando que a demanda de energia ainda está bem abaixo da capacidade máxima:

A carga de pico dos data centers — ou seja, o consumo real de energia — atualmente representa cerca de 8%. A indústria espera atingir entre 5% e 10%, e já estamos em 8%. Portanto, esperamos que, nos próximos cinco anos, essa proporção cresça 50% ou mais.

Abel ressaltou que separar o custo de energia dos data centers do usuário comum da rede elétrica é fundamental. “Operadores de data centers, empresas de dados e consumidores de energia — todos devem arcar com seus custos.”

Durante a fase de boom da IA, a pressão dos data centers na rede elétrica tem sido foco de grupos ambientais e de defesa do consumidor.

22h50 - Fabricante de casas pré-fabricadas, Clayton, sofre impacto por níveis de juros

Abel comentou que a fabricante Clayton Homes sofre impacto, pois os potenciais compradores enfrentam altas taxas de juros, além de outros desafios, tudo impulsionado pelos níveis atuais de juros.

Ele afirmou que a meta da empresa é oferecer “habitação acessível” aos consumidores americanos, recebendo forte aplauso no local.

23h05 - Primeira pergunta na sessão de perguntas e respostas: Buffett pergunta por que manter ações da Berkshire por longo prazo

Na sessão de perguntas, os acionistas tiveram uma aula prática sobre riscos da IA. Abel exibiu um vídeo, com uma face familiar na tela.

Na tela, um “Buffett” de terno se apresenta e pergunta a Abel: por que os investidores deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Olá, meu nome é Warren, de Omaha. Abel, acompanho essa empresa há bastante tempo, há muito tempo, bastante tempo mesmo. Minha pergunta é simples. Tenho 95 anos, e além de tempo e de um refrigerante de cereja, não me falta nada. Quero saber — só para poder explicar aos meus amigos acionistas — por que eles deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Depois, Abel revelou a verdade: o vídeo não era uma imagem real, mas uma “deepfake” gerada por IA. Aproveitou para alertar sobre os riscos de segurança cibernética.

Sobre a questão do Buffett “por que os investidores devem continuar segurando Berkshire”, Abel destacou a enorme força de sua reserva de caixa de 397 bilhões de dólares, que dá à Berkshire liberdade de ação. “Mantemos dinheiro em caixa e títulos do Tesouro, com várias finalidades. Não pretendemos depender de ninguém.”

Ele reafirmou os princípios de investimento e gestão que Buffett sempre seguiu:

Temos que manter dólares em títulos do Tesouro, ser financeiramente independentes, alocar capital com flexibilidade, ser eficientes em termos fiscais, e estar sempre atentos às “ABC”: Arrogância, Burocracia e Satisfação Excessiva.

Já ouvimos muitas vezes: esses “três venenos” — arrogância, burocracia e auto-satisfação — podem lentamente destruir uma empresa. Não permitiremos que isso aconteça na Berkshire.

Descreveu a Berkshire como uma empresa única, capaz de integrar negócios diversos de forma eficiente e de alocar capital rapidamente:

A Berkshire é um grupo empresarial, e temos plena consciência disso. Mas somos um grupo diferente, porque conseguimos alocar capital de forma extremamente eficiente. Podemos transferir recursos de seguros para não seguros, investir em ações, ou manter dinheiro em caixa quando acharmos adequado.

Abel afirmou que o vídeo deepfake de Buffett revela os riscos de segurança cibernética impulsionados por IA:

Isso é um alerta importante para nossa equipe. É um risco sério que enfrentamos todos os dias na Berkshire. Nosso compromisso é usar tecnologia para identificar ameaças cibernéticas, especialmente na área de seguros. E também reforçou que a produção do deepfake de Buffett foi feita sem sua participação ou autorização.

23h15 - Primeira pergunta real na sessão de perguntas: com as ferramentas atuais de IA, onde ainda está a vantagem competitiva da Berkshire?

Vice-presidente de seguros, Jain: A inteligência artificial está em alta. No setor de seguros e fora dele, há uma corrida. Se a IA realmente se tornar uma realidade, sem dúvida será uma grande mudança nas regras do jogo.

Hoje, vemos a IA como uma ferramenta de produtividade, uma forma de reduzir custos de mão de obra e automatizar tarefas repetitivas. Não acredito que a IA vá, em breve, atingir um nível de decisão em precificação ou indenizações, isso levará anos.

E sou cético. Se alguém me dissesse que a IA resolve esse problema, ficaria surpreso. Então, se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Jain contou que, semanas atrás, conversando com Abel, eles discutiram o tema, e Abel chamou sua equipe para uma ligação, já mencionando os riscos cibernéticos, que já tinham abordado antes.

Depois, falaram rapidamente sobre como melhorar a eficiência na escrita e gestão de código em toda a área de seguros, e também na construção de sistemas. Essa foi uma das ideias que mencionaram. E, como você disse, sobre se tornar mais eficiente. Eles também citaram um exemplo que achei excelente.

Queremos, por exemplo, avaliar um risco, e, com a equipe tradicional, focaríamos nos cinco maiores riscos. Mas sua equipe apontou que, com tecnologia, podemos rapidamente identificar outros riscos. Talvez fiquemos atentos a outros 15 riscos, com forte capacidade de julgamento.

23h20 - Segunda pergunta: como equilibrar paciência e ação?

Pergunta: Como um investidor jovem, que ainda está aprendendo a lidar com incertezas e rápidas mudanças tecnológicas, como você pessoalmente diferencia paciência de ação?

Resposta: Uma das maiores vantagens da Berkshire é a paciência e a disciplina na alocação de capital. Com o tempo, oportunidades sempre surgirão. Isso não quer dizer que não haja oportunidades agora, mas que não é preciso investir tudo de uma vez.

Essa é a nossa abordagem diária. Reconhecemos que temos uma grande quantidade de dinheiro em caixa e títulos do Tesouro. Vejo esse dinheiro como um ativo, uma grande oportunidade. Quando sentir que há um forte argumento de valor, esse será o momento. Quando veremos essas oportunidades?

Já explicamos nossa filosofia de investimento, e um ponto muito importante é entender profundamente o que estamos investindo. Queremos compreender bem — você mencionou tecnologia, e a velocidade de mudança. Sempre parto dessa premissa, e também na Berkshire sempre fizemos assim: entendemos o negócio? Entendemos a oportunidade? E, mais importante, entendemos os riscos?

Depois, queremos uma visão clara do cenário econômico para os próximos 5 ou 10 anos. Sim, o próximo ano é importante, mas não investimos pensando em um ano. Precisamos de uma visão de longo prazo. E, mais ainda, pretendemos manter esses investimentos para sempre.

Pensamos assim: queremos uma forte convicção na gestão, na capacidade de operar com alta integridade. Mas o mais importante é que o valor seja comprovado antes de alocar nosso capital. Não investimos em oportunidades secundárias ou de baixa qualidade.

Queremos que elas atendam aos nossos princípios, e, como disse antes, agimos de forma decisiva, rápido, com grande capital.

23h25 - Terceira pergunta: como equilibrar supervisão de subsidiárias integralmente controladas e portfólio de ações, considerando sua grandeza?

Pergunta: Abel, considerando sua experiência como gestor de negócios, diferente do histórico de Warren como investidor de mercado aberto, como você equilibra seu tempo entre supervisionar subsidiárias integralmente controladas e o portfólio de 288 bilhões de dólares em ações? Além disso, sua perspectiva operacional mudará sua avaliação de novas oportunidades de investimento, em comparação com Warren?

Abel compartilhou sua visão sobre o portfólio de ações da Berkshire, destacando uma estratégia de concentração, com poucos ativos principais.

Ele chamou atenção para Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola como os “quatro pilares” do portfólio, considerados a base de investimentos em ações. Também destacou a participação significativa em cinco grandes trading companies do Japão, como outro pilar, com compromisso de longo prazo. Além disso, mencionou investimentos em bancos americanos, Chevron e Alphabet, adquiridos em 2025, por cerca de 4 bilhões de dólares.

Abel afirmou que terá um papel mais ativo na gestão dos investimentos, ajustando posições conforme necessário. Ele reforçou que está colaborando “totalmente” com Buffett nas decisões.

Ele explicou: “Tenho atuado na Berkshire Energy, operando diversos negócios, e também como vice-presidente de não seguros. Felizmente, Jain e eu estamos nesses cargos há 8 ou 9 anos. Isso me deu uma oportunidade valiosa de entender esses negócios.”

Como já mencionei, temos negócios excelentes e equipes de liderança excelentes, mas há oportunidades. Isso me lembra que preciso dedicar tempo a esses negócios, garantir uma alocação de capital adequada, avaliar riscos e incentivar operações de excelência. Como gestor de negócios, é fácil ficar focado nos indicadores internos, mas é preciso olhar para o que os clientes percebem, o que os concorrentes fazem. Essa é a nossa contribuição na gestão operacional.

Mencionei que dei a Adam Wright mais responsabilidades, e ele tem assumido mais funções em 32 negócios. Ele traz conhecimento operacional excelente, além da equipe de seguros.

Sobre o portfólio de ações e a alocação de tempo, ainda há muitas oportunidades de usar o capital do balanço. Compartilhei o tamanho de nossa reserva de caixa e títulos do Tesouro. Quero enfatizar que nosso portfólio de ações é bastante concentrado, com foco em alguns ativos principais, que chamamos de “núcleo”. Nosso portfólio é realmente concentrado. Temos posições em ações japonesas, por exemplo, e, se olharmos para as principais posições, ainda estamos comprando ou ajustando posições.

No momento, temos cerca de 1 trilhão de dólares em ações, com uma parte significativa concentrada. Nosso gerenciamento ativo dessas posições é limitado, e essa é uma mensagem importante.

Também conhecemos bem esses negócios, suas equipes de gestão. São assuntos que Warren e eu discutimos regularmente. Você não precisa falar com eles todos os dias, mas, se algo acontecer, conversamos na semana ou no mês seguinte. Pode ser sobre o desenvolvimento, ou o que aprendemos. Recentemente, os resultados de uma empresa japonesa foram divulgados nas últimas 48 horas, e Warren e eu discutimos ontem de manhã, sobre o desempenho e nossas impressões. Esses são os negócios principais, mas isso não significa que os deixamos de lado ou que não os acompanhamos continuamente.

Ted gerencia cerca de 20 bilhões de dólares em capital, e sua responsabilidade vai além. Ele ajuda na avaliação de riscos e oportunidades em outros negócios. Temos muita sorte de tê-lo. Mas, considerando a gestão e o esforço necessário, esse é um portfólio bem gerenciável.

Como já mencionamos, há oportunidades de alocar esse caixa e títulos do Tesouro, seja em ações, seja em negócios operacionais, ou na área de seguros.

Quanto à alocação de tempo, sim, dedicamos tempo à gestão operacional, pois vemos muitas oportunidades de melhorar e reduzir diferenças na excelência operacional. Também avaliamos oportunidades no portfólio atual, seja aumentando posições ou ajustando tamanhos. E continuamos atentos ao mercado, considerando aquisições de empresas privadas ou listadas, ou participações adicionais em empresas existentes. Essas avaliações estão relacionadas às perspectivas econômicas, como na resposta anterior.

Jain: Acredito que alocação de capital e gestão operacional são duas faces da mesma moeda. Warren disse uma vez que um bom alocador de capital também será um bom gestor operacional, e vice-versa.

Abel: Quando penso na gestão de nossas operações, tenho uma equipe muito forte. Temos gestores excelentes, que conhecem seus negócios, seus clientes. Sim, há espaço para melhorias contínuas, e estamos trabalhando nisso. Mas temos uma equipe de alto nível. Jain, eu, Adam — dedicamos tempo para garantir que nossa alocação de capital seja adequada, que entendamos os riscos, e que percebamos as diferenças.

23h35 - Quarta pergunta: Paciência tem custo de oportunidade; como investidores de longo prazo pensam na alocação de capital?

Pergunta: Quando a paciência tem um custo de oportunidade real, como os investidores de longo prazo devem pensar hoje sobre sua estratégia de alocação de capital? Como equilibrar paciência e ação, especialmente considerando o padrão de desempenho de Buffett ao longo de décadas?

Abel: Novamente, nossa abordagem de alocação de capital e nossa filosofia de longo prazo estão muito alinhadas com os nossos proprietários e acionistas presentes. Eles adotam uma visão de investimento de longo prazo. Temos a sorte de ter uma base de proprietários tão duradoura em nossas ações. E, a longo prazo, a Berkshire terá grandes oportunidades. Isso reforça a importância da paciência e disciplina na alocação de capital. Sabemos o que acontecerá amanhã? Ou em três anos? Mas o mercado se desajusta, e isso nos dá oportunidades de agir. Essa é a essência da nossa disciplina: entender nossa filosofia de investimento em torno dessas atividades.

Não é que não vejamos empresas excelentes hoje. Gostaríamos de possuir muitas delas. Mas somos cautelosos. A longo prazo, gostaríamos de manter empresas de alta qualidade, com gestão excelente, e que avaliamos. Não estamos interessados em comprar a preços baixos, seja por participação parcial ou integral, se o valor não justificar. Mas isso não significa que, no futuro, não surgirão oportunidades assim.

Por isso, nos preparamos: primeiro, mantendo disciplina; segundo, identificando oportunidades centrais que valorizamos ou que consideramos a um preço justo. E isso também reforça a disciplina.

Quanto a mim, pessoalmente, como equilibrar paciência e ação? Reforço que isso é consistente com meu papel. Tenho a sorte de trabalhar com Warren, Jain e outros, porque acreditamos e amamos a Berkshire. Warren trouxe um compromisso enorme, uma compreensão profunda e paixão pela Berkshire. E, com base nisso, ele quer criar algo de longo prazo, com as oportunidades que isso pode gerar. Quanto a mim, e a todos nós, trazemos a mesma paixão, e pretendemos fazer isso de forma consistente com o passado.

Jain: Você sabe, seguros, como investimento, é um jogo de paciência. É difícil ficar de braços cruzados, sem fazer nada. Quando contrato alguém, minha abordagem é direta: digo que o trabalho dele é dizer “não”. Dia após dia, ele será bombardeado por negociações, e sua responsabilidade principal é dizer “não”. Às vezes, aparece uma negociação que parece uma pancada, que grita “dinheiro chegando”, aí você me procura, e decidimos juntos se vale a pena ou não.

Brincando, quando os outros são enganados por corretores, vão para Londres, e você fica ali, sem fazer nada, isso é difícil. Acho que, na área de seguros, e também nos investimentos, o verdadeiro teste de sucesso é a capacidade de dizer “não”.

23h40 - Quinta pergunta: Seguro para navios que atravessam o Estreito de Hormuz

Ao ser questionado sobre quando e como a Berkshire irá fornecer seguro para navios que atravessam o turbulento Estreito de Hormuz, o vice-presidente de seguros, Jain, respondeu de forma direta: “Simplesmente, depende do preço.” E, assim que falou, risadas e aplausos tomaram conta do auditório.

Jain afirmou que a Berkshire participa de um plano para segurar navios que cruzam o Estreito de Hormuz, mas ainda não assinou nenhuma apólice. O Estreito de Hormuz foi fechado ou controlado rigorosamente várias vezes durante conflitos entre EUA, Israel e Irã. “Participamos de um plano de pequena escala para segurar navios no Estreito, mas ainda não assinamos nenhuma apólice.”

Jain acrescentou que a escolta militar dos EUA para os navios será uma das condições para o seguro. “O plano ainda está sendo detalhado. Mas, se conseguirmos condições satisfatórias — incluindo a decisão de seguro e a escolta naval — já oferecemos um preço de seguro que consideramos aceitável. Mas, até agora, não houve avanços concretos.”

23h45 - Sexta pergunta: Como gerenciar o portfólio de Warren Buffett?

Pergunta: Como gerenciar o portfólio que Warren Buffett construiu?

Abel: Sobre a gestão do portfólio atual e seu conteúdo, como você mencionou, ele foi criado por Warren, mas consiste em empresas que Warren conhece muito bem. E tenho muita confiança de que entendo esses negócios, suas perspectivas econômicas. Por isso, ao falar na carta, quero passar uma mensagem clara: sim, estamos muito satisfeitos com essas empresas, as conhecemos, é um portfólio concentrado, mas seus negócios evoluem, há riscos. Então, continuaremos avaliando, mas estamos muito satisfeitos com esse portfólio.

Warren já falou sobre o sucesso de Tim Cook na Apple. Recentemente, Warren e Tim discutiram isso, e Warren disse que investir na Apple não foi por ser uma ação de tecnologia, mas por entender o produto e a importância para o consumidor. Essa é uma visão extraordinária, e acho que muitos de nós aplicamos uma perspectiva semelhante.

Por exemplo, no setor de energia, conheço bastante, sei como gerar energia, transmitir, etc. Mas, de fato, tenho grande interesse em como o iPhone é fabricado? Tenho curiosidade sobre onde eles fabricam, os riscos e desafios relacionados. Mas confio totalmente na nossa equipe. Quando olhamos de forma mais ampla, perguntamos: entendemos o valor? Entendemos por que esse produto é valioso? Isso é o que realmente importa, o valor para o consumidor.

A oportunidade que temos, e que temos muita sorte, é que Warren vem ao escritório todos os dias. Assim, podemos discutir outras oportunidades potenciais, com diferentes combinações de habilidades. Mas, no final, vamos reduzir rapidamente o escopo, entender o que é essa oportunidade, por que ela é valiosa, por que o consumidor ou usuário de um setor específico valoriza aquela empresa e produto, e por que essa vantagem é duradoura. E, relacionado a isso, onde estão os riscos? Essa é a abordagem de Warren, e a minha também.

Para o portfólio atual, temos sempre clareza do que investimos. Mas, quanto às oportunidades e riscos, estamos confiantes de que temos uma visão clara, e estamos satisfeitos com nossa posição atual.

23h50 - Pergunta 7: Planejamento de sucessão de Jain e de Abel

Pergunta: Sobre a sucessão de Jain e de você, Abel, o que o conselho de administração pensa? Quais são os planos?

Abel respondeu que a diretoria leva esses assuntos muito a sério: “Eles já têm planos e continuam discutindo. Então, se Jain não puder atuar, ou se eu não puder, o conselho sabe exatamente o que fazer.”

Esses planos de sucessão são claramente temas importantes. Jain entrou na Berkshire em 1986, e foi ele quem criou o modelo de seguros, com uma cultura e disciplina incomparáveis.

Quando Warren anunciou a transição no ano passado, a primeira coisa foi reunir os cinco principais gerentes de seguros, conversar sobre negócios e cultura. Para mim, foi uma oportunidade extraordinária de ampliar meu conhecimento na área. Vi uma equipe com muita experiência de gestão e seguros, com valores e cultura semelhantes aos de Jain.

Manter uma cultura de disciplina é desafiador. Na área de seguros, dizer a um underwriter acostumado a ser ativo para “descansar alguns meses” não é fácil. Mas Jain tem uma equipe excelente, e nosso conselho também leva a sucessão muito a sério. Temos um plano bem estruturado, e, se Jain ou eu não pudermos atuar, o conselho sabe o que fazer.

Sobre cultura e foco em subscrição, sigo regras simples. Poucas pessoas participam das decisões. Os três principais subordinados meus estão comigo há mais de 35 anos. Os planos de remuneração são fixos, não fórmulas complexas que geram ganhos para o indivíduo e riscos para a Berkshire. Protegemos eles de oscilações de mercado, para que possam fazer o que é certo.

Ao longo dos anos, vi muitos desses planos. Já disse a Warren: “Se você me der um plano de remuneração, posso explorá-lo, e só anos depois perceberá.” Além disso, funcionários que perdem ou ganham, querem renegociar ou sair com tudo, representam um grande desafio.

23h55 - Pergunta 8: Quando a Berkshire vai eliminar o uso de combustíveis fósseis na utilities?

Pergunta: Quando a Berkshire vai eliminar o uso de combustíveis fósseis na sua utilities, migrar para energias renováveis e parar de causar danos irreversíveis ao meio ambiente e ao futuro das próximas gerações?

Abel respondeu que a gestão dessas ativos é feita com responsabilidade: “Operamos como administradores, atendendo às nossas regiões e clientes. Primeiro, e mais importante, seguimos a legislação vigente, incluindo leis federais. Nosso time trabalha para estar em conformidade e fazer as coisas certas. Temos planos de recursos e de eliminação de usinas a carvão e gás, que dependem muito de políticas estaduais. Os governos estaduais decidirão como operamos e por quanto tempo esses ativos ficarão em operação, pois, no final, os custos e riscos são dos clientes.”

Ele citou a utilities de Iowa, onde cerca de 93% da energia vem de fontes renováveis, sendo uma das mais avançadas do país, com custos acessíveis. Ainda assim, operam usinas a carvão, que garantem estabilidade na alta demanda.

O desafio é que a construção de data centers em larga escala e a demanda por energia na rede aumentam a pressão sobre o sistema. Se a IA continuar evoluindo, o uso de usinas a carvão pode crescer, aumentando o impacto na rede e no setor.

01h20 - Abel volta ao palco para conduzir a sessão da tarde

Greg Abel retorna ao palco do centro de saúde CHI em Omaha, Nebraska, para conduzir a sessão da tarde da assembleia anual da Berkshire Hathaway.

Ao seu lado, estão a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson.

01h25 - Pergunta 9: Como a geopolítica afeta as subsidiárias da Berkshire?

Pergunta: Como a atual situação geopolítica no Oriente Médio impacta as subsidiárias da Berkshire?

Abel respondeu que isso afeta de várias formas, mas destaca que a Berkshire opera com visão de longo prazo. “O telefone toca, e você sabe que haverá desafios, mas tudo bem. Investigamos, buscamos soluções, sempre encontramos maneiras de superar. Quanto à situação envolvendo o Irã e o Oriente Médio, vejo que nossa equipe adota a mesma postura: é o cenário atual. O que é melhor para os clientes? Como podemos continuar atendendo-os como sempre fizemos?”

Ele citou o exemplo do aditivo para reduzir a resistência na tubulação LSBI, que normalmente não vende muito para o Oriente Médio, mas, ao buscar soluções, muitas coisas acontecem. Isso não significa que nossos negócios não tenham sido impactados diretamente. Nosso setor químico viu seus custos dobrar em pouco tempo. Com o tempo, os preços se ajustam pelos contratos. No gerenciamento, estamos apenas focados em trabalhar duro e manter tudo funcionando a longo prazo.

O CEO da BNSF afirmou que o setor ferroviário reflete bem a economia industrial e de consumo, pois transporta várias commodities. Ele citou que, com os conflitos no Oriente Médio, houve aumento na demanda por materiais como agregados e aço, e que a maior parte de seus negócios é multimodal. Com o aumento do preço do combustível, o transporte ferroviário se torna mais competitivo. Mas, se os preços do combustível ficarem altos por muito tempo, o impacto na demanda dos consumidores afetará todos os negócios.

O CEO da NetJets, Johnson, comentou que o aumento de custos, como o petróleo a 100 dólares o barril, já começa a restringir a demanda em alguns setores:

No setor de consumo e varejo, há impacto na demanda. Mas estamos acostumados a lidar com esses altos e baixos. Estamos prontos para ajustar quando necessário. Ainda assim, isso afeta alguns negócios de varejo e consumo.

01h35 - Pergunta 10: Como a Berkshire gerencia seu modelo descentralizado? Como a BNSF mantém competitividade?

Pergunta: Como a Berkshire, com seu modelo descentralizado, gerencia suas operações? Quais unidades precisam de mais supervisão? Como lidar com gestores de desempenho insatisfatório? Como a BNSF mantém vantagem competitiva frente a rivais e novas tecnologias?

Abel destacou a importância do modelo de descentralização, disciplina de risco e alocação de capital. “Temos líderes excelentes, que conhecem seus clientes. Se pensarem como donos, teremos ótimos resultados.”

Porém, descentralização não significa ausência de responsabilidade. Autonomia traz responsabilidade e orgulho. Temos expectativas: eles gerenciam riscos? Consideram-se os principais gestores de risco? Alocam capital adequadamente? Quando há desempenho ruim ou decisões ruins, intervimos e discutimos.

O CEO da BNSF afirmou que melhorar a eficiência operacional, reduzir custos e diminuir a diferença de rentabilidade com os concorrentes é prioridade. Em 2025, focaram em aumentar a eficiência de operação por trem, otimizando a rede e liberando recursos. No primeiro trimestre, transportaram mais carga com menos locomotivas.

Outro foco é a transformação digital: atraem cientistas de dados, usam análise de operações, digital twin, previsão de ETA, e melhoraram a eficiência de combustível. A rede multimodal é a maior entre as ferrovias, com menos operadores por trem, e buscam inovação regulatória para competir com o transporte rodoviário.

O CEO da NetJets comentou que, desde 2015, busca entender melhor o negócio, que é complexo, voando para milhares de aeroportos em 150 países. Ele lembra que, ao começar, Warren sugeriu que ele reduzisse a dívida antes de focar em crescimento. Segurança e serviço sempre foram prioridades, e Warren, ao comprar a NetJets em 1998, reforçou: “Quero segurança, quero serviço.” Isso permitiu pagar dívidas, devolver dinheiro à Berkshire e ser líder no setor de serviços.

01h50 - Pergunta 11: Impacto de tarifas na carteira de ativos?

Pergunta: A Berkshire considera buscar isenções ou compensações por tarifas que afetam suas operações integralmente controladas? Essa influência é significativa na carteira?

Abel respondeu que o impacto das tarifas na carteira é semelhante ao da geopolítica. “Já passamos por uma rodada de tarifas, aprendemos, estamos mais preparados. Trabalhamos duro, gerenciamos internamente. Buscamos formas de recuperar esses custos, seja por contratos ou produção. Nossa equipe tem feito um ótimo trabalho. Ainda há muitas questões por esclarecer, e não estamos buscando ativamente essas compensações.”

O CEO da BNSF comentou que, em 2025, alguns clientes anteciparam envios por causa das tarifas, mas, na segunda metade do ano, ajustaram suas operações. Para 2026, já se adaptaram, mas há incertezas. Isso torna o planejamento difícil, e os clientes ficam em espera, o que afeta investimentos em infraestrutura. A incerteza tarifária é um impacto real.

O CEO da NetJets disse que, por exemplo, as vendas de carros novos da Berkshire Hathaway Automotive caíram um pouco este ano, parcialmente por causa das tarifas. As tarifas mudam diariamente, e entender esse “pêndulo” é uma tarefa complexa.

Entre as 32 empresas de consumo, varejo e serviços, a média de tempo de existência é 88 anos. Quando ligo para os CEOs, eles dizem: “Estamos lidando com tarifas há 100 anos.” Pensando nos últimos 7 ou 8 anos, tivemos pandemia, inflação alta, e agora tarifas voláteis. As empresas têm se saído bem, e acho que estamos em uma boa posição para o futuro.

01h55 - Pergunta 12: Portfólio no Japão

Pergunta: Os investimentos da Berkshire nas cinco trading companies japonesas são passivos, feitos a bons preços, com financiamento em ienes, e representam bons negócios. A parceria com a Tokyo Marine é diferente, uma joint venture de dez anos em fusões e aquisições e resseguros. Essa operação é inédita na Berkshire? Como ela funciona na prática? Isso indica uma mudança na estratégia internacional sob sua liderança?

Abel respondeu que a parceria com a Tokyo Marine é muito bem-sucedida. Disse que é uma relação estratégica, não uma operação financeira. Gostam de ter 2,5% na Tokyo Marine, pensando no longo prazo. É uma relação que vai além do investimento, focada na construção de relacionamento. Essa parceria deve continuar a evoluir naturalmente, com alinhamento de cultura e valores. Eles compartilham riscos e recompensas, equivalentes a 2,5% do balanço, com grande confiança mútua.

Sobre o desenvolvimento da parceria, ainda há aspectos a definir, e eles vão deixar evoluir naturalmente. A relação é baseada em cultura e valores comuns. Acreditam que será uma parceria duradoura. Quanto a aquisições ou vendas, isso será avaliado ao longo do tempo, com o envolvimento de Jain e da equipe da Tokyo Marine. Se surgirem boas oportunidades, ficarão felizes em avançar.

02h00 - Pergunta: Berkshire vai vender negócios ou se desmembrar?

Abel afirmou que não prevê desmembrar ou vender subsidiárias. Destacou que a estrutura da Berkshire é livre de burocracia, com capacidade de alocar capital entre negócios de forma ágil. “Somos um grupo empresarial eficiente, sem camadas de gestão ou comitês. Não criamos custos desnecessários.”

A Berkshire busca manter as empresas adquiridas por longo prazo, mas, se necessário, pode vender. “Compramos para manter, como uma relação de longo prazo. Quando compramos