Por que todos os investidores do mundo se dirigem à reunião de Omaha de Buffett?

A assembleia de acionistas de Omaha, que acontecerá em 2 de maio de 2026, está cada vez mais próxima, e meu amigo Leo (que junto ao Old Wang traduz as cartas de Buffett aos acionistas) está estudando o roteiro enquanto responde às perguntas dos fãs: “Por que a assembleia de acionistas da Berkshire é tão especial? Começa e dura o dia todo, dá para fazer compras, ver aviões, parece um festival?”

De fato, essa é uma boa questão. O formato atual da assembleia não é algo que se faz de qualquer jeito. Na verdade, ela reflete de forma indireta as ideias únicas do Old Barão sobre governança corporativa, relacionamento com acionistas e cultura de capital.

Vamos voltar no tempo e ver como esse velho mestre foi passo a passo transformando uma rotina jurídica entediante em uma “Woodstock dos capitalistas”.

Primeiro passo

Fugir da segunda-feira, quando “o poder dos acionistas” venceu o presidente

Hoje, a assembleia acontece no sábado, parece natural. Mas, no começo, isso até ia contra a vontade pessoal de Buffett.

Em 2002, o novo centro de convenções de Omaha (Qwest Center) foi construído, com estacionamento suficiente, e Buffett entregou pela primeira vez aos acionistas a decisão da data. Ele deixou claro: “Gostaria de fazer na segunda-feira.” O motivo era simples: dias de semana eram mais convenientes para ele e sua equipe.

Porém, a democracia dos acionistas deu uma resposta totalmente diferente. Segundo uma carta de 2003, “o sábado venceu com 2 a 1 nos votos.” Buffett aceitou a derrota com bom humor e ainda brincou: “Na Berkshire, a democracia dos acionistas ainda precisa de um tempo para se consolidar.”

Isso teve um impacto enorme. Realizar a assembleia no sábado é, na essência, para facilitar os acionistas, não para facilitar a gestão. Assim, também, os trabalhadores podem participar, e o trânsito e estacionamento são muito menos problemáticos (algo que Buffett mencionou várias vezes depois). Isso estabeleceu o tom: a assembleia é, antes de tudo, uma celebração para os acionistas, e só depois, uma formalidade da empresa.

Segundo passo

Revolucionar a pauta, relegando as “sessões chatas” para o canto

A mudança mais radical veio em 2004. Buffett fez uma “cirurgia” no formato tradicional da assembleia.

Antes, as propostas formais e as votações ocupavam o centro do palco. Mas Buffett percebeu que, muitas vezes, os proponentes apresentavam temas pouco interessantes para a maioria, gastando bastante tempo — “eles certamente aproveitavam a sensação de discursar para quase 19.500 ouvintes.” (Carta aos acionistas de 2004)

A solução dele foi simples, direta e prática: inverter a ordem da agenda.

A partir de 2004, o procedimento passou a ser: portas abertas às 7h, exibição de um filme às 8h30, às 9h30 começava uma sessão de perguntas e respostas que durava várias horas, até por volta das 15h. Depois, vinha a reunião formal, rápida.

Buffett explica: “Assim, os acionistas que querem assistir à reunião completa podem ficar, os que não se interessam podem sair mais cedo, ou melhor ainda, ir às compras.”

O segredo dessa mudança é duas palavras: respeito.

Respeito pelo tempo dos acionistas. Coloca as perguntas mais relevantes na hora de ouro, e comprime as formalidades legais para o final. Assume que os acionistas vêm para aprender, trocar ideias, não para cumprir uma obrigação entediante.

E aquela frase “ou melhor, ir às compras” revela sem rodeios que os acionistas são tratados como clientes e parceiros de negócio, inaugurando um novo estilo de “feira” e “reunião” misturados.

Terceiro passo

Abraçar a tecnologia, usando transmissão ao vivo na internet para resolver o duplo constrangimento

Em 2015, Buffett fez uma grande novidade: transmitiu a assembleia ao vivo na internet, pela primeira vez no mundo.

Ele justificou na carta de forma tão honesta que dá até vontade de rir:

1. Não há como evitar: “Isso pode diminuir o número de pessoas presentes. No ano passado, mais de 40 mil participaram, uma pressão enorme.”

2. Enfrentando a realidade: “O segundo motivo é mais importante. Charlie tem 92 anos, eu tenho 85… Os acionistas não precisam viajar até Omaha só para ver como nós estamos, ouvindo e parecendo. (Elogios à parte, mesmo no melhor momento, não somos exatamente um espetáculo de beleza.)”

Essa sinceridade é preciosa. Resolve o problema de espaço, e, de uma forma bem humorada e direta, responde às dúvidas sobre “se os velhos ainda aguentam”. A transmissão ao vivo não diminuiu a importância do evento, pelo contrário, enviou um convite global, ampliou a cultura do círculo Berkshire, e fez de Omaha uma experiência ainda mais “cool” para quem pode ir pessoalmente.

Quarto passo

Transformar o espaço de exposição, levando compras para dentro do centro de convenções

Desde os tempos em que se gritava “traga seu dinheiro” na feira de móveis de Nebraska, até a construção de um enorme salão de quase 20 mil metros quadrados no centro de convenções, fazer compras sempre foi parte essencial da assembleia.

E não se trata apenas de vender produtos. Buffett conhece bem a natureza humana, e faz isso de três formas ao mesmo tempo:

• Criar uma experiência direta: permitir que os acionistas vejam e toquem os produtos da Berkshire (de doces da Hershey a casas de campo da Clayton), transformando o “portfólio de investimentos” em uma experiência concreta, calorosa. Os acionistas se tornam clientes, e o sentimento de proximidade aumenta.

• Dar destaque às subsidiárias: é uma oportunidade única para as empresas do grupo mostrarem sua força para os clientes mais importantes e fiéis. Os CEOs podem conversar diretamente com os acionistas.

• Oferecer um espaço divertido: como mencionado antes, é um lugar para quem não gosta de formalidades. Assim, o evento fica flexível, e todos encontram algo de que gostam.

A assembleia virou um ciclo ecológico: de manhã, perguntas e ideias; à tarde, compras e energia; a identidade do acionista se mistura entre “dono”, “estudante” e “comprador compulsivo”.

Quinto passo

Aprimorar as perguntas, de “garimpar lugares” para “sorteio justo”

Com o crescimento do público, ficou difícil fazer perguntas. Houve momentos em que, às 7h da manhã, as pessoas corriam para pegar o microfone. Buffett, então, em 2008, foi sincero: “Isso não é seguro, e também não achamos que quem corre mais tem direito a perguntar.”

Assim, ele adotou o sorteio. A partir de 2009, na manhã do dia da assembleia, às 8h15, os nomes dos participantes eram sorteados para determinar quem poderia fazer perguntas. Além disso, as questões vinham de várias fontes: acionistas sorteados na hora, jornalistas com perguntas enviadas previamente, garantindo conteúdo relevante e variado.

Essa mudança reflete a obsessão de Buffett por “justiça” e “qualidade”. Evita que todos se cansem na disputa, dá oportunidade igual a todos presentes, e torna as perguntas mais relevantes e interessantes.

Vendo tudo isso, a lógica por trás do design de Buffett fica clara:

• Os acionistas são protagonistas: tudo feito para que se sintam confortáveis e eficientes.
• Praticidade máxima: sem formalidades vazias, desafiando regras antigas para valorizar o que realmente importa.
• Transparência: sem esconder problemas (como idade ou multidão), usando humor e ações concretas para acalmar as preocupações.
• Criar um ecossistema: transformar a reunião em uma grande festa que mistura ideias, negócios e cultura.

O que Buffett criou não é só uma assembleia, mas uma comunidade de acionistas com alta confiança, interação e fidelidade. Aqui, eles não se sentem superiores, mas acolhidos, com um sentimento de pertencimento caloroso.