Resumo da assembleia de acionistas da Berkshire Hathaway: a primeira «prova de resistência» pública do sucessor

EUA Central Time, sábado, 2 de maio de 2026, o evento anual do mundo dos investimentos — a Assembleia Geral de Acionistas da Berkshire Hathaway — realizou-se em Omaha.

A assembleia durou cerca de meia hora, o novo CEO Abel falou sobre várias questões quentes, Buffett, com 95 anos, sentou-se na primeira fila para discursar, enquanto CNBC fez uma entrevista exclusiva com Buffett.

Esta foi a primeira vez em que a Berkshire, sob a liderança de Buffett há sessenta anos, realizou a assembleia de acionistas de forma “retirada”, e também a primeira apresentação pública de “teste de resistência” do “sucessor” de Buffett, Greg Abel.

Permitir que responsáveis pelas subsidiárias da Berkshire se sentem no palco para responder junto com Abel é a mudança mais simbólica desta assembleia de acionistas este ano. Essa ação transmite um sinal ao mercado: a autoridade da Berkshire não depende mais do carisma de uma pessoa, mas será construída sobre um sistema operacional mais diversificado.

Resumo dos principais pontos da assembleia, conforme o Wallstreetcn:

1. Buffett fala sobre o mercado:

Não é o ambiente ideal neste momento, o entusiasmo de apostas nunca foi tão alto.

O melhor momento para comprar é quando todos os outros não atendem o telefone.

As coisas que as pessoas discutem e preocupam geralmente não acontecem, e só um cisne negro repentino pode abalar o mercado.

2. Buffett fala sobre o sucessor:

Abel fez tudo o que eu fazia antes, e até mais, e em todos os aspectos ele faz melhor, por isso damos 100 pontos para essa decisão.

3. Buffett fala sobre Apple:

Há 10 anos, compramos ações da Apple por 35 bilhões de dólares, incluindo dividendos, hoje já valem 1.850 bilhões, e eu não fiz nada.

Cook substituiu Steve Jobs, criando um dos milagres de gestão empresarial dos EUA.

4. Abel fala sobre IA:

A IA deve beneficiar nossos negócios. Não vamos fazer IA só por fazer IA. Implementaremos IA de forma limitada, focada na criação de valor.

O vídeo falso de Buffett exibido na reunião destacou os riscos de segurança cibernética trazidos pela IA.

A construção de data centers e a demanda por energia na rede elétrica oferecem grandes oportunidades de crescimento para as utilities.

O custo de energia dos data centers deve ser separado do usuário comum da rede elétrica.

5. Abel fala sobre investimentos:

Reafirma a estratégia de manter Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola como os pilares do portfólio de ações.

Colabora “absolutamente” com Buffett em investimentos.

Investimentos nas cinco maiores trading companies do Japão são estratégicos de longo prazo, aprofundando parcerias com empresas como Tokyo Marine.

A estrutura interna da Berkshire é enxuta e eficiente, com capacidade de alocar capital entre grupos, sem dividir ou desmembrar subsidiárias.

6. Abel fala sobre quem é seu “Charlie Munger”:

A parceria de Buffett e Munger é “insubstituível”.

Tenho ao meu redor pessoas excelentes, uma equipe de CEOs de alto nível, e contato-os para buscar opiniões.

7. Vice-presidente de seguros da Berkshire, Ajit Jain:

O seguro do Estreito de Hormuz depende do preço, a escolta militar dos EUA é uma das condições para o seguro.

A IA dificilmente atingirá rapidamente um nível de equilíbrio em precificação e sinistros, isso levará anos.

Se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Recentemente, a Berkshire Hathaway divulgou seus resultados do primeiro trimestre, com os principais pontos:

O lucro operacional do primeiro trimestre de 2026 foi de 11,346 bilhões de dólares, aumento de 18% em relação ao ano anterior. O lucro de seguros cresceu 28%, o da subsidiária ferroviária BNSF aumentou 13%, e os ganhos cambiais tiveram forte reversão.

O prejuízo líquido de investimentos encolheu de 5,038 bilhões de dólares no mesmo período do ano passado para 1,240 bilhões, impulsionando o lucro líquido GAAP com crescimento de aproximadamente 120%.

O caixa no final do trimestre atingiu 397 bilhões de dólares, recorde histórico.

Até 31 de março, 61% do valor justo total dos investimentos em ações da Berkshire estavam concentrados em American Express, Apple, Bank of America, Chevron e Coca-Cola.

A seguir, os principais pontos da assembleia de 2026, em ordem cronológica:

Na primeira parte, Abel e o vice-presidente responsável por seguros, Jain, conduziram juntos. Na segunda parte, Abel, junto com a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson, conduziram a sessão.

Ao abrir a assembleia, Abel aposentou oficialmente a camisa com o número “60” em homenagem ao Warren Buffett, em memória dos anos de Buffett na empresa — uma tradição esportiva de alta honra.

A camisa foi pendurada no teto, ao lado da camisa aposentada do falecido mestre de investimentos Charlie Munger, que tinha o número “45”, representando seus anos na companhia.

Abel afirmou: “Tenho o prazer de anunciar que essas duas camisas ficarão penduradas ali para sempre.”

21:20 Abertura da assembleia de 2025

Buffett, aos 95 anos, sentou-se na primeira fila do conselho, recebendo forte aplauso. Pela primeira vez em sessenta anos, Buffett não foi o protagonista absoluto da assembleia da Berkshire.

A assembleia começou com uma homenagem a Buffett. Um vídeo com fotos e imagens valiosas de Buffett ao longo dos anos, ao som de “Back in Time”, clássico de Huey Lewis & The News, intercalado com trechos de assembleias anteriores.

Abel apresentou os principais executivos da companhia em ordem alfabética, e ao chegar a Buffett, a plateia aplaudiu calorosamente.

21:45 Buffett elogia Abel: “Candidato a CEO 100% bem-sucedido”

Buffett, com o microfone na mão, elogiou Abel mais uma vez. Apontou que hoje é exatamente a data de quando anunciou Abel como seu sucessor.

Buffett afirmou: “Essa foi a decisão mais acertada que tomamos, 100% bem-sucedida. Ele fez tudo o que eu fiz, e até mais. É a pessoa certa.”

21:50 Buffett elogia CEO da Apple, Cook

Buffett convidou Tim Cook, que está prestes a deixar o cargo de CEO da Apple, a se levantar e cumprimentar. Essa fala ecoa a transição de poder na Berkshire, de Buffett para o novo CEO, Greg Abel.

Buffett comentou sobre a enorme pressão que Cook enfrentou ao assumir a liderança da Apple, sucedendo Steve Jobs, e como ele não decepcionou, entregando resultados brilhantes.

Buffett disse:

Pensem: substituir Steve (Jobs) e ainda superar suas realizações exige uma coragem enorme. É um dos milagres do mundo empresarial americano. Obrigado, Tim. Depois que Steve faleceu, decidimos investir, colocando quase 10% dos recursos da Berkshire na Apple, que se transformou em um retorno de cerca de 1.850 bilhões de dólares antes de impostos, nas mãos de Tim.

Recentemente, Cook anunciou que deixará o cargo de CEO, e John Ternus, chefe de hardware da Apple, assumirá.

22:00 Abel explica resultados financeiros

Abel afirmou que, com a intensificação da concorrência, o mercado de seguros está “mais flexível”. Clientes de seguros de automóveis estão fazendo comparações de preços como nunca antes.

22:20 Abel rejeita seguir a moda de apostar em IA, mantendo a filosofia de investimento de Buffett

Abel comentou sobre IA: “Não faremos IA só por fazer. Investiremos somente quando houver valor real. A IA deve trazer ganhos substanciais aos nossos negócios. A aplicação de IA traz oportunidades para todos os setores.”

Ele destacou que a Berkshire adota uma postura cautelosa na aplicação e gestão de IA, contrastando com empresas que querem rapidamente remodelar seus negócios ou rebrandear com essa tecnologia.

Abel afirmou que a Berkshire usará IA de forma focada, orientada à criação de valor real, e também alertou sobre os riscos potenciais para a “humanidade”, mantendo alta atenção a esses aspectos.

22:40 Abel acredita que construção de data centers trará grande crescimento às utilities

Abel afirmou que a construção em larga escala de data centers e a demanda por energia que eles geram oferecem oportunidades de crescimento para as utilities.

Ele citou a expansão de data centers na Iowa como exemplo, destacando que a demanda de energia ainda está bem abaixo da capacidade máxima:

A carga de pico dos data centers — ou seja, o consumo real de energia — atualmente representa cerca de 8%. A indústria espera atingir entre 5% e 10%, e já estamos em 8%. Portanto, esperamos que, nos próximos cinco anos, essa proporção cresça 50% ou mais.

Abel reforçou que separar o custo de energia dos data centers do usuário comum da rede elétrica é fundamental. “Operadores de data centers, provedores de energia e consumidores — todos devem arcar com seus custos.”

Durante a fase de auge da IA, a pressão sobre a rede elétrica por esses centros de dados virou foco de grupos ambientais e de defesa do consumidor.

22:50 Fabricante de casas pré-fabricadas, Clayton, sofre impacto do nível de juros

Abel comentou que a Clayton Homes, fabricante de casas pré-fabricadas, sofre impacto, pois os potenciais compradores enfrentam altas taxas de juros de hipotecas e outros desafios, claramente impulsionados pelos níveis atuais de juros.

Ele afirmou que a meta da empresa é oferecer “habitação acessível” aos consumidores americanos, recebendo forte aplauso no local.

23:05 Primeira pergunta na sessão de perguntas e respostas: Buffett pergunta por que manter ações da Berkshire por longo prazo

Os acionistas tiveram uma aula viva sobre riscos de IA nesta assembleia. No início, Abel exibiu um vídeo com uma face familiar.

Na tela, um “Buffett” de terno se apresenta e pergunta a Abel: por que os investidores deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Olá, meu nome é Warren, de Omaha. Abel, acompanho essa empresa há um bom tempo, há muito tempo, bastante tempo. Minha pergunta é simples. Tenho 95 anos, e além de tempo e de um refrigerante de cereja, não me falta nada. Quero saber — só para poder explicar aos meus amigos acionistas — por que eles deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Depois, Abel revelou a verdade: o vídeo não era uma imagem real, mas uma “deepfake” gerada por IA. Aproveitou para alertar sobre os riscos de segurança cibernética.

Sobre a questão do Buffett com IA, “por que os investidores deveriam continuar a manter ações da Berkshire”, Abel destacou a forte reserva de caixa de 397 bilhões de dólares, que dá à Berkshire liberdade de ação.

Temos dinheiro em caixa e títulos do Tesouro dos EUA, com várias finalidades. Não pretendemos depender de ninguém.

Ele reafirmou os princípios de investimento e gestão que Buffett sempre seguiu:

Manter dinheiro em títulos do Tesouro, ser financeiramente independente, alocar capital com flexibilidade, eficiência fiscal, e estar sempre atento às “ABC” — Arrogância, Burocracia e Satisfação excessiva — continuam prioridades da Berkshire.

Já ouvimos muitas vezes: arrogância, burocracia e auto-satisfação podem destruir uma empresa lentamente. Não permitiremos que isso aconteça na Berkshire.

Descreveu a Berkshire como uma empresa única, capaz de integrar negócios diversos, com agilidade na alocação de capital:

A Berkshire é um conglomerado, e temos consciência disso. Mas somos um conglomerado diferente, porque conseguimos alocar capital de forma extremamente eficiente. Podemos transferir recursos de seguros para não seguros, investir em ações, ou manter dinheiro em caixa quando acharmos adequado.

Abel afirmou que o vídeo deepfake de Buffett revela os riscos de segurança cibernética impulsionados por IA:

Isso é um alerta importante para nossa equipe. É um risco que enfrentamos todos os dias na Berkshire. Usaremos tecnologia para identificar ameaças cibernéticas, especialmente na área de seguros. E reforço que esse vídeo de Buffett foi totalmente criado sem sua participação ou autorização.

23:15 Primeira pergunta real na sessão de perguntas: com as ferramentas atuais de IA, onde ainda está a vantagem competitiva da Berkshire?

Vice-presidente de seguros, Jain: A IA está em alta. No setor de seguros e fora dele, há uma corrida. Se a IA realmente se tornar uma realidade, sem dúvida será uma grande mudança de regras.

Hoje, vemos a IA como uma ferramenta de produtividade, uma forma de reduzir custos de mão de obra e automatizar tarefas repetitivas. Não acho que a IA vá, em poucos anos, atingir um nível de decisão em precificação ou sinistros. Isso levará anos.

E sou cético. Se alguém me dissesse que a IA resolve esse problema, ficaria surpreso. Então, se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Jain contou que, semanas atrás, conversando com Abel, eles discutiram o tema. Abel chamou a equipe ao telefone e mencionou os riscos cibernéticos, que já tinham sido abordados.

Depois, falaram sobre como melhorar a eficiência na escrita e gestão de códigos na área de seguros, e como usar tecnologia para identificar riscos maiores rapidamente. Eles deram um exemplo que considero excelente.

Se olharmos um risco, uma equipe tradicional de subscrição focaria nos cinco maiores. Mas, com tecnologia, podemos identificar rapidamente outros riscos, talvez 15, e ter uma avaliação mais precisa.

23:20 Segunda pergunta: como equilibrar paciência e ação?

Pergunta: Como um jovem investidor, que ainda está aprendendo a lidar com incertezas e rápidas mudanças tecnológicas, você pode compartilhar como diferencia paciência de ação?

Resposta: Uma das maiores vantagens da Berkshire é a disciplina na alocação de capital e a paciência. Com o tempo, oportunidades sempre surgirão. Isso não quer dizer que não há oportunidades agora, mas que não é preciso investir tudo de uma vez.

Essa é a nossa abordagem diária. Reconhecemos que temos uma grande quantidade de dinheiro em caixa e títulos do Tesouro dos EUA. Vejo esse dinheiro como um ativo, uma grande oportunidade. Quando uma oportunidade com forte valor surge, sentimos o momento. Quando veremos essas oportunidades?

Nosso conceito de investimento é que devemos entender profundamente o que investimos. Você mencionou tecnologia, e a velocidade de mudança. Sempre começo por aí. E sei que na Berkshire sempre foi assim: entendemos o negócio? Entendemos a oportunidade? E, mais importante, entendemos os riscos?

Queremos uma visão clara do cenário econômico para os próximos 5 ou 10 anos. Sim, o próximo ano é importante, mas não investimos pensando em um ano. Temos uma visão de longo prazo. E, além disso, pretendemos manter esses investimentos para sempre.

Pensamos assim: queremos uma forte opinião sobre a gestão, se eles têm capacidade e integridade para operar. Mas o mais importante é que o valor seja comprovado antes de alocar nosso capital. Não investimos em oportunidades secundárias ou de baixa qualidade.

Queremos que elas atendam aos nossos princípios, e então agimos com decisão rápida, alocando capital de forma ágil.

23:25 Terceira pergunta: como equilibrar supervisão de subsidiárias integrais e investimentos em ações, considerando o grande portfólio?

Pergunta: Abel, considerando sua experiência como gestor de negócios, diferente do histórico de Warren como investidor de mercado aberto, como você equilibra seu tempo entre supervisionar subsidiárias integrais e o portfólio de 288 bilhões de dólares em ações? Além disso, sua visão operacional mudará sua avaliação de novas oportunidades de investimento em relação a Warren?

Abel compartilhou sua visão sobre o grande portfólio de ações da Berkshire, destacando uma estratégia de concentração, com poucos ativos principais.

Ele chamou Apple, Amex, Moody’s e Coca-Cola de “quarteto central”, considerados os pilares do portfólio de ações. Destacou também a participação significativa em cinco grandes trading companies do Japão, como uma outra base de investimentos de longo prazo, com compromisso de manter esses ativos por muito tempo. Além deles, Abel citou outros investimentos importantes, como Bank of America, Chevron e Alphabet. A Berkshire comprou cerca de 4 bilhões de dólares em ações da Alphabet no terceiro trimestre de 2025.

Abel afirmou que assumirá um papel mais ativo na gestão dos investimentos, ajustando posições conforme necessário. Ele reforçou que está colaborando “totalmente” com Buffett nas decisões.

Abel: Tenho atuado na Berkshire em operações de energia há anos, além de ter sido vice-presidente de negócios não relacionados a seguros. Felizmente, Jain e eu temos esses cargos há 8 ou 9 anos. Isso me deu uma oportunidade valiosa de entender esses negócios.

Como já mencionei, temos negócios excelentes e equipes de liderança excelentes, mas há oportunidades. Isso me lembra que preciso dedicar tempo a esses negócios, garantir uma alocação de capital adequada, entender os riscos e incentivar operações de excelência. Como gestor de negócios, é fácil ficar focado nos indicadores internos, mas é preciso olhar para o que os clientes veem e sentem, o que os concorrentes fazem. Essa é a nossa contribuição na gestão.

Mencionei que dei a Adam Wright mais responsabilidades, ou que ele assumiu mais funções em 32 negócios. Ele traz conhecimento operacional excelente, e temos uma equipe de seguros também.

Sobre o portfólio de ações e a alocação de tempo, ainda há muitas oportunidades de usar o capital do balanço. Compartilhei o tamanho de nossa reserva de caixa e títulos do Tesouro. Quero enfatizar que nosso portfólio de ações é bastante concentrado, com foco em alguns ativos principais, que chamamos de “núcleo”. Nosso portfólio é realmente concentrado. Temos investimentos em ações na Ásia, como no Japão, e também em empresas como Bank of America, Chevron, Google, totalizando cerca de 1 trilhão de dólares em investimentos.

Isso mostra que uma grande parte do nosso investimento total está concentrada, com gestão ativa limitada. Nosso entendimento dessas empresas é profundo. Conhecemos suas equipes de gestão. Essas são áreas em que Warren e eu continuaremos a colaborar e discutir. Não é preciso falar todo dia, mas, se algo acontecer, discutiremos na semana ou no mês seguinte, sobre desenvolvimento, riscos ou oportunidades. Recentemente, as empresas japonesas divulgaram resultados, e tivemos uma discussão com Warren sobre o que vimos lá. Esses são nossos ativos principais, mas isso não significa que os deixamos de lado ou que não monitoramos continuamente.

Ted gerencia cerca de 20 bilhões de dólares em capital, além de outras responsabilidades. Ele nos ajuda a avaliar riscos e oportunidades em negócios diversos. Temos muita sorte de ter esses recursos, e, considerando a gestão e o esforço necessário, esse portfólio é bem gerenciável.

Quando há oportunidades de usar esse caixa e títulos do Tesouro, seja em ações ou em operações de negócios, ou seguros, estamos atentos.

Quanto ao tempo, sim, dedicamos tempo à gestão operacional, pois vemos muitas oportunidades de melhorar operações e reduzir diferenças de desempenho. Também avaliamos o mercado para aquisições completas ou parciais, ou para adquirir participações adicionais em empresas existentes. Essas avaliações estão relacionadas às perspectivas econômicas, como já mencionei, e à nossa estratégia de alocação de capital.

Jain: Vejo a alocação de capital e a gestão operacional como duas faces da mesma moeda. Warren sempre disse que um bom alocador de capital será um bom gestor operacional, e vice-versa.

Abel: Quando penso na gestão de nossas operações, reforço que temos uma equipe de talentos excepcionais. Conhecem seus negócios, seus clientes. Sim, há espaço para melhorias contínuas, e estamos trabalhando nisso. Mas temos uma equipe de primeira linha. Jain, eu, Adam — dedicamos tempo para garantir que nossa alocação de capital seja adequada, que conhecemos os riscos, e que estamos atentos às diferenças de desempenho.

23:35 Quarta pergunta: Paciente tem custo de oportunidade, como investidores de longo prazo pensam na alocação de capital?

Pergunta: Quando a paciência tem um custo de oportunidade real, como os investidores de longo prazo devem pensar hoje sobre sua estratégia de alocação de capital? Como equilibrar paciência e ação, especialmente considerando o padrão de desempenho de Buffett ao longo de décadas?

Abel: Sobre nossa estratégia de alocação de capital e nossa abordagem de longo prazo, ela é muito alinhada com os interesses dos nossos proprietários e acionistas presentes. Eles adotam uma visão de investimento de longo prazo. Felizmente, temos uma base de proprietários muito especial em nossas ações. E, no longo prazo, a Berkshire terá muitas oportunidades. Isso volta à disciplina e à paciência na alocação de capital. Sabemos o que acontecerá amanhã? Ou em três anos? Mas o mercado se desajusta, e isso nos dá oportunidades de agir. Essa é a nossa disciplina: entender qual é a nossa filosofia de investimento em relação a esses movimentos.

Não é que não vejamos empresas excelentes hoje. Gostaríamos de ter muitas. Mas, com o tempo, ficaremos felizes em manter essas empresas, se tiverem gestão excelente e valor de mercado compatível. Avaliamos essas empresas, e, se os preços estiverem altos demais, não as compraremos. Pode ser uma participação parcial ou total. E, no futuro, podem surgir novas oportunidades.

Por isso, nos preparamos: primeiro, mantendo disciplina; segundo, reconhecendo oportunidades centrais que valorizamos ou que estão com preço justo. Isso também reforça a disciplina.

Sobre equilibrar paciência e ação, minha resposta é que isso é parte do que faço na Berkshire. Tenho a sorte de trabalhar com Warren, Jain e outros, porque acreditamos na Berkshire e na nossa capacidade de criar valor a longo prazo. Warren trouxe um compromisso enorme, conhece profundamente a Berkshire, e quer criar algo duradouro, com oportunidades de longo prazo. Quanto a mim, compartilho dessa paixão, e todos nós estamos comprometidos em fazer o mesmo, de forma consistente com o passado.

Jain: Você sabe, seguros, como investimento, é um jogo de paciência. É difícil ficar de braços cruzados, sem fazer nada. Quando contrato alguém, digo claramente: seu trabalho é dizer “não”. Você será bombardeado por negociações diárias, mas sua responsabilidade principal é dizer “não”. Às vezes, aparece uma negociação que parece irresistível, e aí você me procura, e decidimos se vale a pena.

Brincando, quando os outros são enganados por corretores e vão para Londres, você fica ali, sem fazer nada, e isso é difícil. Acho que o verdadeiro teste de sucesso na seguros e nos investimentos é a capacidade de dizer “não”.

23:40 Quinta pergunta: Seguro para navios que atravessam o Estreito de Hormuz

Ao ser questionado sobre quando e como a Berkshire irá fornecer seguro para navios que atravessam o Estreito de Hormuz, o vice-presidente de seguros, Ajit Jain, respondeu de forma direta:

Simplesmente, depende do preço. E, assim que ele falou, a plateia riu e aplaudiu.

Jain explicou que a Berkshire participa de um plano de seguro para navios que cruzam o Estreito de Hormuz, mas ainda não assinou nenhuma apólice. O Estreito já foi fechado ou controlado por várias vezes durante conflitos no Golfo, incluindo com o Irã.

Ele acrescentou que a escolta militar dos EUA será uma das condições para o seguro.

Ainda estamos ajustando o plano. Se conseguirmos condições favoráveis — incluindo a decisão de cobertura e a escolta naval —, já oferecemos um preço aceitável. Mas ainda não há progresso concreto.

23:45 Sexta pergunta: Como gerenciar o portfólio de Warren Buffett?

Pergunta: Como administrar o portfólio criado por Warren Buffett?

Abel: Sobre a gestão do portfólio atual e seu conteúdo, como você mencionou, foi Warren quem construiu tudo isso, mas são empresas que ele conhece muito bem. E tenho total confiança de que entendo esses negócios, suas perspectivas econômicas. Por isso, na minha carta, quero passar uma mensagem clara: sim, estamos muito satisfeitos com essas empresas, as conhecemos bem, é um portfólio concentrado, mas elas evoluem, têm riscos. Então, vamos continuar avaliando, mas estamos muito confiantes.

Warren já falou sobre o sucesso de Tim Cook na Apple. Recentemente, Warren e Tim conversaram, e Warren disse que investir na Apple não foi por ser uma ação de tecnologia, mas por entender o produto e a importância para o consumidor. Essa é uma visão extraordinária, e acho que muitos de nós aplicamos uma perspectiva semelhante.

Por exemplo, no setor de energia, conheço bem como gerar energia, transmitir, etc. Mas, de fato, tenho grande interesse em como a Apple fabrica seus iPhones, onde eles produzem, os riscos relacionados. Mas confio totalmente na nossa equipe. Quando olhamos de forma mais ampla, perguntamos: entendemos o valor? Entendemos por que esse produto é valioso para o consumidor?

Acho que temos uma oportunidade única, e somos muito sortudos por Warren estar na minha equipe todos os dias. Podemos discutir outras oportunidades potenciais, com habilidades diferentes. Mas, no final, vamos reduzir o escopo, entender o que é, por que é valioso, por que o consumidor ou usuário acha que é duradouro, e onde estão os riscos. Essa é a abordagem de Warren, e a minha também.

Para o portfólio atual, temos uma compreensão clara do que investimos. E, ao entender as oportunidades e riscos, estamos confiantes na nossa avaliação e satisfeitos com nossa posição.

23:50 Sexta pergunta: Planejamento de sucessão de Jain e Abel

Ao ser questionado sobre os planos de sucessão de Jain e de si próprio, Abel afirmou que o conselho leva essas questões muito a sério:

Eles já têm planos e continuam discutindo. Então, se Jain não puder atuar, ou se eu não puder, o conselho sabe exatamente o que fazer.

Esses planos de sucessão são claramente importantes. Jain entrou na Berkshire em 1986, sendo o responsável pelo desenho do negócio de seguros, criando uma cultura e disciplina excepcionais.

Quando Warren anunciou sua transição no ano passado, a primeira ação foi reunir os cinco principais gerentes de seguros, conversar sobre negócios e cultura. Para mim, foi uma oportunidade de ampliar meu conhecimento na área. Vi uma equipe com muita experiência e valores alinhados aos de Jain.

Manter uma cultura disciplinada é desafiador. No setor de seguros, dizer a um subscritor acostumado a atuar ativamente para “descansar alguns meses” não é fácil. Jain tem uma equipe excelente, e nosso conselho também leva a sério a sucessão. Temos um plano bem estruturado, e, se Jain ou eu não pudermos atuar, o conselho sabe o que fazer.

Sobre cultura e foco em subscrição, sigo regras simples. Poucas pessoas participam das decisões. Os três principais sob minha supervisão estão comigo há mais de 35 anos. Os planos de remuneração são fixos, não fórmulas complexas que geram ganhos de alta para alguns, enquanto a Berkshire assume riscos de baixa. Assim, eles podem trabalhar tranquilos, fazendo o que é certo.

Ao longo dos anos, vi muitos desses planos. Já disse a Warren: “Se você me der um plano de remuneração, posso explorá-lo, e só anos depois perceberá.” Além disso, funcionários que perdem ou ganham podem querer renegociar ou sair com tudo. É um grande desafio.

23:55 Sexta pergunta: Quando a Berkshire vai eliminar o uso de combustíveis fósseis na utilities?

Pergunta: Quando a Berkshire vai eliminar o uso de combustíveis fósseis na sua utilities, migrar para energias renováveis e parar de causar danos irreversíveis ao meio ambiente e às futuras gerações?

Abel: Operamos esses ativos como gestores, atendendo aos estados e clientes. Primeiro, e mais importante, seguimos a legislação vigente, incluindo leis federais. Nossa equipe trabalha para estar em conformidade e fazer as coisas certas. Temos planos de recursos e de eliminação de usinas a carvão e gás, que dependem muito de políticas estaduais. Os governos estaduais decidirão como operamos e por quanto tempo, pois, no final, os custos e riscos são dos clientes.

Por exemplo, nossa utility de Iowa gera cerca de 93% de energia renovável, liderando o país, com custos acessíveis. Ainda operamos usinas a carvão, que são necessárias para estabilidade em picos de demanda, mas não as usamos rotineiramente.

O desafio é que grandes data centers aumentam a pressão na rede elétrica. Se a IA continuar crescendo, o uso de usinas a carvão pode aumentar, pressionando o sistema e o setor.

01:20 Abel volta ao palco, conduzindo a sessão da tarde

Greg Abel retorna ao palco do centro de saúde CHI em Omaha, Nebraska, para conduzir a sessão da tarde da assembleia da Berkshire Hathaway.

Ao seu lado, estão a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson.

01:25 Sexta pergunta: Como a geopolítica afeta as subsidiárias da Berkshire?

Pergunta: Como a atual situação no Oriente Médio impacta as subsidiárias da Berkshire?

Abel: Ela afeta nossos negócios de várias formas. Mas tenho orgulho de dizer que operamos com visão de longo prazo. Quando a ligação toca, sabemos que há desafios, mas isso não nos impede de explorar soluções. Analisamos o que é melhor para os clientes, como continuar atendendo-os, seja por contratos diretos ou por produtos que produzimos.

No conflito no Golfo, vimos várias influências. Algumas interrupções na cadeia de suprimentos criaram oportunidades para commodities como brita e aço. Nosso maior negócio, o transporte multimodal, se tornou mais competitivo com o aumento do combustível. Mas, se os preços do combustível ficarem altos por muito tempo, o impacto será sentido pelo consumidor, afetando todos os negócios.

Alguns grandes varejistas dizem que os consumidores estão tendo que fazer escolhas. Se os preços do combustível permanecerem altos, veremos esse impacto refletido em nossos negócios.

Adam Johnson, CEO da NetJets e presidente de bens de consumo e varejo, comentou que o aumento de custos, incluindo o petróleo a 100 dólares por barril, já começou a restringir a demanda em alguns setores:

No setor de bens de consumo e varejo físico, há impacto na demanda. Mas estamos acostumados a lidar com volatilidade. Estamos prontos para ajustar quando necessário. Mas isso afeta alguns negócios de varejo e consumo.

01:35 Sexta pergunta: Como gerenciar o modelo descentralizado da Berkshire? Como a BNSF mantém competitividade?

Pergunta: Como a Berkshire, com seu modelo descentralizado, gerencia suas operações? Quais unidades precisam de mais supervisão? Como lidar com gestores de desempenho ruim? Como a BNSF mantém vantagem competitiva frente a rivais e novas tecnologias?

Abel: Destaco o modelo de descentralização, disciplina de risco e alocação de capital. Temos líderes e empresas excelentes, que conhecem seus clientes. Se pensarem como donos, terão ótimos resultados.

Mas descentralização não significa que não somos responsáveis. Autonomia traz responsabilidade e orgulho. Temos expectativas: eles gerenciam riscos? Agem como seus próprios CFOs? Alocam capital com inteligência? Se o desempenho for ruim, intervimos e discutimos.

CEO da BNSF: Precisamos focar na eficiência operacional, manter custos competitivos e reduzir a diferença de rentabilidade com os concorrentes.

Nosso foco em 2025 foi melhorar a eficiência operacional por unidade. Melhorar a rede de trens libera recursos e aumenta a capacidade. No primeiro trimestre, transportamos mais cargas com menos locomotivas — 260 a menos.

Outro foco é nossa transformação digital. Recrutamos cientistas de dados, analistas de operações, e criamos centros de operação de rede, usando gêmeos digitais para previsão de ETA. Nosso consumo de combustível no primeiro trimestre foi recorde.

Na concorrência com caminhões, temos a maior rede multimodal. Antes, operávamos uma locomotiva com cinco pessoas; agora, na maioria, com duas. Mas precisamos de regulamentação que permita inovação e competição com caminhões.

Adam Johnson: Entrei na NetJets em 1º de junho de 2015. Perguntei: quem realmente entende nossos negócios? São complexos, voamos para milhares de aeroportos em 150 países. A resposta era que poucos entendiam. Então, começamos a reconstruir a cultura. Lembro de uma reunião com o conselho, onde Warren sugeriu que eu focasse em reduzir dívidas, ao invés de crescer rápido. Foi uma lição importante.

Focamos em segurança e serviço. Warren, que comprou a NetJets em 1998, sempre disse: “Quero segurança, quero serviço.” Mantemos esse foco, o que nos permitiu pagar dívidas, devolver dinheiro à Berkshire e liderar o setor de serviços.

01:50 Sexta pergunta: Como o imposto de importação afeta o portfólio?

Pergunta: A Berkshire considera buscar isenções ou compensações por custos de importação em seus negócios próprios? Essa influência é significativa no portfólio?

Abel: O impacto dos impostos de importação é semelhante ao do conflito no Oriente Médio. Já passamos por uma fase assim, aprendemos, e estamos mais preparados. Trabalhamos para gerenciar isso, negociando contratos ou produzindo produtos que recuperem esses custos. Nossa equipe tem feito um ótimo trabalho nisso. Ainda há muitas questões a esclarecer, e não estamos buscando ativamente esses benefícios.

CEO da BNSF: Não há compensação, mas posso comentar sobre o impacto. Em 2025, alguns clientes anteciparam envios por causa de tarifas, o que elevou o volume. Depois, estabilizou. Em 2026, eles se adaptaram às tarifas. Ainda assim, há incertezas. Para planejamento, é difícil para os clientes, e isso afeta investimentos em novas fábricas. A incerteza tarifária é um fator que percebemos.

CEO da NetJets: Como exemplo, a venda de carros novos da Berkshire Hathaway Automotive caiu um pouco este ano, parcialmente por causa das tarifas. As tarifas mudam diariamente, entender esse “pêndulo” é uma tarefa.

Entre as 32 empresas de bens de consumo, serviços e varejo, a média de tempo de existência é 88 anos. Quando ligo para esses CEOs, eles dizem: “Lidamos com tarifas há 100 anos.” Pense nos CEOs dos últimos 7-8 anos, que enfrentaram pandemia, inflação de 40 anos, e agora tarifas voláteis. As empresas têm se saído bem, e acho que estamos em uma boa posição.

01:55 Sexta pergunta: Investimento em Japão

Pergunta: Os investimentos da Berkshire nas cinco trading companies japonesas são passivos, feitos a bons preços, com financiamento em ienes. A parceria com a NYK é diferente, uma joint venture de dez anos em fusões e reasseguros. Essa operação é inédita na Berkshire? Isso indica uma mudança para uma postura mais ativa na cooperação internacional sob sua liderança?

Abel: A NYK faz um trabalho excelente. Como mencionei, é uma relação estratégica, não uma operação financeira. Gostamos de investir 2,5% na NYK, pensando em longo prazo. É semelhante às outras cinco participações no Japão, que consideramos para sempre, pois vão além do investimento, envolvendo relacionamento. Continuaremos a desenvolver essa relação, participando de riscos e retornos, como uma participação de 2,5% no balanço deles. É uma questão de confiança mútua, além do aspecto financeiro.

A terceira questão é como essa parceria evoluirá, ainda não está claro. Mas ela deve se desenvolver naturalmente, com cultura e valores alinhados. Não pretendemos adquirir empresas ou fazer aquisições imediatas. Se surgirem oportunidades, ficaremos felizes em explorar, com a equipe de Jain e os executivos da NYK.

02:00 Sexta pergunta: A Berkshire vai desmembrar ou vender negócios?

Pergunta: Algum dia, a Berkshire pode vender ou desmembrar alguma subsidiária? Quais condições poderiam levar a isso?

Abel: Não esperamos que a Berkshire se desfaça ou divida suas subsidiárias. Nosso modelo é livre de burocracia, sem camadas de gestão ou comitês que dificultem a operação. Somos um conglomerado eficiente, sem estruturas hierárquicas complexas.

Mantemos uma estratégia de longo prazo, adquirindo empresas para ficar com elas, mas, se necessário, podemos vender. Se houver problemas trabalhistas ou de reputação insuperáveis, podemos considerar a venda. Mas, em geral, não pensamos em desmembrar ou vender.

Se uma relação se tornar insustentável, ou se uma operação não gerar fluxo de caixa suficiente, podemos buscar uma saída melhor. Nosso compromisso é com uma alocação de capital adequada. Recentemente, vendemos a Pacific Power em Washington, por questões de impacto regulatório e de custos. Quando compramos algo, pensamos em manter para sempre, mas, se a relação se deteriorar, encontramos uma alternativa melhor.

Sobre dividir ou vender, não consideramos isso. Nosso modelo é uma estrutura integrada, eficiente, sem camadas de gestão ou comitês. Podemos transferir capital entre negócios de forma eficiente, com planejamento fiscal, sem precisar vender ou dividir.

02:10 Sexta pergunta: Segurança ou mais oportunidades de investimento? Preferência por tecnologia ou fluxo de caixa?

Pergunta: Como você, Abel, evoluiu na avaliação de segurança e margem de segurança? Você prefere empresas de tecnologia com fluxo de caixa forte ou outras?

Abel: A abordagem de Warren sobre margem de segurança e segurança de investimento é algo que seguimos de perto. Isso vem da nossa cultura, valores e experiência.

Se olho para energia, por exemplo, pergunto: entendo os riscos? Quando adquirimos uma empresa de energia em Nevada, identifiquei três riscos principais, discuti com Warren. Um deles era o impacto de painéis solares no telhado, que poderia afetar o negócio. Conseguimos lidar com esse risco em 12-18 meses. Nosso modo de pensar é diferente: olhamos para o futuro de 10 anos. Se não entendermos como será a energia daqui a 10 anos, não investimos.

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