Cet article est tiré du dernier numéro de Conversations Légendaires @Citi, où Leon Kalvaria, président de Citibank Global, discute avec Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock. À la date de publication de la vidéo, les actifs sous gestion de BlackRock s'élevaient à 12,5 billions de dollars. Comment Larry a-t-il réussi cela ?
Dans ce numéro, Larry partagera ses perspectives uniques sur le leadership, les thèmes de sa carrière professionnelle, ainsi que ses expériences dans la création d'un parcours brillant.
ChainCatcher a effectué un tri et une compilation.
Résumé des points de vue intéressants :
Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels.
Leçon profonde : d'une part, se croire en possession d'une équipe de pointe et d'une compréhension du marché, tout en n'évoluant pas avec la pensée du marché ; d'autre part, lors de la concurrence avec les frères Solomon, être aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché.
La base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément enracinée dans la technologie des risques.
L'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers transformeront l'avenir de l'investissement et de la gestion des actifs.
L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats.
Les investisseurs doivent rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement prises en compte ; les anciennes nouvelles ont du mal à générer des rendements excessifs.
Si l'investissement actif est efficace, les ETF ne seraient jamais en plein essor.
Si la croissance de l'économie américaine ne peut pas continuer à atteindre 3 %, le problème du déficit écrasera le pays.
Tant que les actifs et les passifs sont équilibrés et que le désendettement est en cours, les pertes ne se propageront pas en une crise systémique.
Le Bitcoin est en effet une couverture contre un avenir incertain.
Seule une implication totale et sincère permet de conserver une légitimité de dialogue et un droit de parole dans l'industrie.
Comment le parcours de Larry a-t-il façonné son leadership ?
Leon Kalvaria : Comment votre milieu familial a-t-il façonné votre vision du monde unique et votre capacité à prendre des décisions risquées, aboutissant finalement à l'excellence dans une perspective mondiale ?
Larry Fink : Mes parents sont vraiment exceptionnels. Ce sont des socialistes, ouverts d'esprit, et ils mettent particulièrement l'accent sur deux choses : d'abord, la réussite académique, ensuite, la responsabilité personnelle. Ils me disaient souvent : « Si tu n'es pas heureux à l'âge adulte, ne blâme pas tes parents, la responsabilité t'incombe. »
Cet enseignement m'a fait comprendre l'importance de l'indépendance dès mon jeune âge. À partir de 10 ans, j'ai travaillé dans un magasin de chaussures, cette expérience m'a appris à communiquer avec les clients et à établir des liens. Bien que de nos jours, les enfants travaillent rarement aussi tôt, cette période m'a permis de mûrir précocement et d'apprendre à assumer des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à planifier une vie plus orientée vers des objectifs.
Leon Kalvaria : Comment votre formation académique sur la côte ouest vous a-t-elle aidé à réaliser votre transition vers un leader dans une entreprise bien établie ?
Larry Fink : En janvier 1976, j'ai vu la neige pour la première fois lors d'un entretien à New York. À l'époque, j'étais un jeune typique de la côte ouest, portant des bijoux en turquoise, avec de longs cheveux et souvent vêtu d'un costume marron. First Boston était l'une des nombreuses entreprises qui m'attiraient le plus, car elles offraient des programmes de formation personnalisés, et plusieurs dirigeants du secteur des échanges me paraissaient accessibles. Ils m'ont directement intégré dans le département des échanges, ce qui était rare à l'époque.
Wall Street à l'époque était complètement différente d'aujourd'hui. En 1976, First Boston n'a recruté que 14 personnes. À l'époque, le capital total de toutes les banques d'investissement de Wall Street s'élevait à environ 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Lehman Brothers, Kuhn Loeb, White Weld, Merrill Lynch, etc. (hors banques commerciales).
À l'époque, les banques d'investissement fonctionnaient comme des ateliers familiaux, prenant presque aucun risque. L'expansion du bilan a commencé seulement après 1976.
Au cours de mon premier mois au niveau des transactions, j'étais convaincu de pouvoir accomplir ce travail. Après la formation, l'entreprise m'a affecté au département des prêts hypothécaires et des garanties, qui ne comptait que trois personnes, ce qui m'a beaucoup enthousiasmé.
(II) Le parcours entrepreneurial de Larry
Leon Kalvaria : Quelles nouvelles compréhensions fondamentales sur la finance et le risque avez-vous acquises grâce à votre expérience des pratiques de titrisation précoce ?
Larry Fink : Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels. Avant cela, il n'y avait que des outils comme la calculatrice Monroe ou la HP-12C. En 1983, le département des prêts hypothécaires a été équipé de quelques ordinateurs, qui, selon les normes d'aujourd'hui, étaient rudimentaires, mais qui nous ont permis de repenser la manière d'intégrer des pools de prêts hypothécaires et de calculer leurs caractéristiques de flux de trésorerie.
Le processus de titrisation a été lancé par le traitement des données en temps réel pour restructurer les flux de trésorerie. À l'époque, de nombreux calculs étaient encore effectués manuellement, mais des produits dérivés tels que les swaps de taux d'intérêt ont vu le jour en raison de l'application des technologies de niveau de transaction. Wall Street a ainsi été complètement transformée.
L'opportunité importante de la création de BlackRock est que la technologie des vendeurs est toujours en avance sur celle des acheteurs.
Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous avez apprise ? Quelles perspectives en avez-vous tirées, qui ont peut-être façonné votre leadership ultérieur chez BlackRock ?
Larry Fink : Parlons de ma trajectoire professionnelle, devenu le plus jeune directeur général à 27 ans, entrant au comité exécutif de l'entreprise à 31 ans, mais à 34 ans, je suis devenu insupportable à cause de mon arrogance.
La philosophie de l'équipe d'abord ne s'appliquait qu'en période de profit. En 84-85, nous sommes devenus le département le plus rentable de l'entreprise, établissant même un record trimestriel, mais au deuxième trimestre de 86, nous avons soudainement perdu 100 millions de dollars. Cela a révélé la nature du problème : lorsqu'il y a des bénéfices, on est célébré comme un héros, mais en cas de pertes, 80 % des gens ne soutiennent plus, et la soi-disant esprit d'équipe s'effondre complètement.
J'ai appris deux leçons profondes : la première est de croire que j'ai une équipe de premier plan et une compréhension du marché, tout en n'évoluant pas avec la pensée du marché ; la seconde est d'être aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché en concurrence avec les frères Solomon. Lou a été renvoyé un an plus tôt pour la même erreur, mais je n'ai pas tiré de leçon.
Je ne pourrai jamais pardonner à l'entreprise d'avoir ajouté des capitaux sans discernement alors que je n'ai pas réussi à m'y opposer avec force ; nous manquions d'outils de gestion des risques, mais avons pris des risques inconnus. Cette expérience d'échec est finalement devenue le terreau qui a nourri la croissance de BlackRock.
Leon Kalvaria : Qu'est-ce qui vous fait croire, malgré les doutes généralisés et la pression des échecs personnels, que l'entrepreneuriat peut réussir ?
Larry Fink : Cette expérience m'a effectivement fait perdre beaucoup de confiance. Bien que cela m'ait pris un an et demi pour reconstruire ma carrière, j'ai reçu des offres de partenaires de plusieurs entreprises de Wall Street, mais je pensais toujours qu'il n'était pas approprié de suivre le même chemin. J'ai donc commencé à étudier la possibilité de me tourner vers le marché acheteur.
À l'époque, deux clients importants étaient prêts à investir pour m'aider à créer mon entreprise, mais j'avais peu de confiance en moi pour me lancer seul, alors j'ai pris l'initiative de contacter Steve Schwarzman. La première Boston avait levé le premier fonds pour Blackstone (d'un montant d'environ 545 millions de dollars), et grâce à nos relations avec les institutions d'épargne, j'ai aidé à finaliser une partie du financement.
Grâce à l'introduction de Bruce Wasserstein, j'ai fait la connaissance de Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par mon idée, en fait, Steve croyait en moi plus que moi-même, et finalement je suis devenu le quatrième associé de Blackstone.
Le week-end après ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, avec environ 60 à 70 personnes présentes pour discuter de mes nouveaux projets. J'ai dit directement à certaines personnes : « Après mon départ, vous pourrez en fait mieux vous développer. » À l'époque, l'entreprise traversait une dissolution, certains partaient, d'autres restaient, mais cette franchise a permis à chacun de trouver un chemin plus approprié.
(3) Le développement et l'importance de la technologie Aladdin
Leon Kalvaria : Quels étaient les principaux facteurs qui ont conduit à la sélection de BlackRock pour fournir des conseils clés au gouvernement américain pendant la crise financière ? La technologie Aladdin a-t-elle constitué un avantage décisif en raison de sa mise en place précoce ?
Larry Fink : Au début de l'entreprise, sur huit personnes, il y avait deux experts en technologie. Nous avons investi 25 000 dollars pour acquérir une station de travail SunSpark, lancée en 1988, ce qui nous a permis de développer de manière autonome des outils de gestion des risques chez BlackRock.
Dès le premier jour, la base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
En 1994, lorsque Kidder Peabody, une filiale de General Electric (GE), a fait faillite, nous avons proposé un plan d'assistance au PDG Jack Welch et au directeur financier Dennis Damerman grâce à notre relation de longue date avec GE. Bien que Goldman Sachs ait été largement considéré comme le candidat potentiel, nous avons obtenu le mandat grâce au système Aladdin, chargé de liquider ses actifs toxiques.
Je déclare qu'aucun frais de consultation n'est nécessaire, le paiement des honoraires se fera après le succès. Après neuf mois d'opération, le portefeuille d'actifs a finalement généré des bénéfices, et GE a payé les honoraires de consultation les plus élevés de l'histoire.
J'espère que mon équipe d'investissement pourra se démarquer grâce à son succès et à ses compétences, et j'espère qu'Aladdin pourra rivaliser avec n'importe qui et gagner. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous les clients et concurrents.
En 2003, nous avons été confrontés à une crise financière. Grâce à notre relation de confiance avec le gouvernement américain et les régulateurs, nous avons participé à plusieurs sauvetages avec la même philosophie. Bear Stearns a été engagé par JP Morgan (JP) le week-end pour analyser son portefeuille d'actifs ; lors de l'évaluation des risques en urgence vendredi et samedi, j'ai été autorisé à rester en contact avec Hack du ministère des Finances et Tim de la Réserve fédérale.
Dimanche matin à six heures, Tim a appelé pour demander de l'aide. J'ai répondu que je devais d'abord obtenir l'autorisation du PDG de JPMorgan, Jamie, avant de pouvoir passer au service gouvernemental. Pour accélérer le processus, nous avons été directement embauchés par le gouvernement américain.
Le ministre des Finances a demandé : « Les contribuables américains vont-ils perdre de l'argent en prenant en charge des actifs ? » J'ai proposé d'inclure le principal et les intérêts dans le calcul, car les actifs ont déjà été fortement amortis et les taux d'intérêt sont très élevés, il est donc très probable que les contribuables récupèrent leur argent.
Par la suite, nous avons été successivement engagés pour traiter la restructuration d'AIG ainsi que la gestion de crise des gouvernements britannique, néerlandais, allemand, suisse et canadien.
(Note : American International Group abrégé AIG, traduit par Groupe international américain)
(IV) Quelle est la signification du crédit annuel pour les actionnaires ?
Leon Kalvaria : Quelle est la philosophie créative fondamentale de votre lettre annuelle aux actionnaires que vous rédigez depuis 2012 ? Est-elle destinée à documenter des tournants clés, à transmettre des informations aux investisseurs, ou à faire une déclaration stratégique ?
Larry Fink : À part quelques thèmes centraux, je n'ai jamais tenté de faire des déclarations en écrivant ces lettres. Si ce n'était pas pour l'acquisition de BGI en 2009, devenant ainsi la plus grande institution d'indices au monde, je n'aurais jamais pris la plume. À l'époque, nous avions une grande responsabilité en matière de gestion des actions, mais nous ne disposions que des droits de vote et non des droits de disposition.
Cela est conforme à la philosophie discutée par Warren, où le cœur des premières lettres était justement de promouvoir le "long-termisme", en incitant les investisseurs à réfléchir aux tendances à long terme, c'était là tout le but initial.
(Note : La lettre des actionnaires de Larry Fink a été moquée par Leon Kalvaria comme étant en quelque sorte la sœur de la lettre de Warren Buffett.)
(V) Les grandes tendances qui redéfiniront la gestion d'actifs dans le futur
Leon Kalvaria : Selon vous, quelles sont les grandes tendances qui façonneront vos futurs investissements et la gestion d'actifs ?
Larry Fink : Intelligence artificielle et tokenisation des actifs financiers. Aujourd'hui, lors d'un déjeuner avec un ancien ministre des Finances et gouverneur de la banque centrale, il a avoué en privé que le secteur bancaire a été dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.
Les pratiques innovantes de New Bank au Brésil s'étendent au Mexique, et des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent également les traditions, ces exemples illustrent la puissance de la transformation technologique. En combinant comment l'IA transforme l'analyse des big data, on peut mieux comprendre son caractère disruptif, par exemple, BlackRock a créé un laboratoire d'IA à Stanford en 2017, en engageant une équipe de professeurs pour développer des algorithmes optimisés. Nous gérons 12,5 trillions de dollars d'actifs et devons traiter un volume énorme de transactions, tandis que l'innovation technologique nous pousse à revenir à l'essence de la responsabilité.
Leon Kalvaria : Comment ces outils seront-ils accessibles au grand public tout en garantissant la transparence et la responsabilité, tout en préservant l'avantage de BlackRock ?
Larry Fink : Les opérateurs à grande échelle en phase de démarrage seront plus avantagés, ce qui me préoccupe pour l'ensemble de la société, les grandes institutions capables de supporter les coûts de la technologie AI deviendront les leaders.
Mais à l'époque de l'IA de deuxième génération, les avantages concurrentiels seront remis en question. L'avantage actuel de BlackRock dépasse en réalité celui d'il y a un an et de celui d'il y a cinq ans. Nos investissements dans la technologie ont atteint une grande échelle, toutes les opérations sont basées sur une architecture technologique, y compris le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des fusions et acquisitions et une plateforme technologique unifiée, dont l'ampleur dépasse largement la perception extérieure.
Leon Kalvaria : Comment les trois grandes acquisitions dans le domaine des actifs privés (Prequin/HBS/Bio) redéfinissent-elles la répartition des actifs des investisseurs sur le marché privé ?
Larry Fink : La réunion d'aujourd'hui sur les résultats financiers réaffirme l'importance de la transformation continue. L'acquisition de BGI (y compris iShares) en 2009 avait suscité des doutes sur le marché, mais la stratégie « combinaison passive + active + concentration sur l'ensemble du portefeuille » a été validée avec succès - la taille d'iShares est passée de 3400 milliards de dollars à près de 50000 milliards de dollars.
En 2023, les activités de capital-investissement de BlackRock ont connu une croissance significative, les investissements dans les infrastructures ayant réalisé une percée de zéro à 50 milliards de dollars, et le crédit privé s'est rapidement étendu. La demande des clients, dépassant les prévisions, nous a incités à prendre des initiatives innovantes, accélérant la fusion entre les fonds publics et privés. Les progrès technologiques favoriseront la libre allocation des actifs publics et privés, une tendance qui touchera tous les investisseurs institutionnels, y compris les plans 401k.
L'acquisition de Prequin ne coûte qu'un tiers de celle des pairs, mais c'est un agencement clé : en intégrant la plateforme d'analyse privée E-Front avec le système public Aladdin, elle a construit une capacité de gestion des risques sur l'ensemble de la chaîne d'actifs publics et privés, aidant à l'intégration des portefeuilles et à l'approfondissement du dialogue avec les clients.
Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?
Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, le marché privé à long terme, vos rendements dépasseront ce chiffre, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine d'être pris. En fin de compte, votre portefeuille peut augmenter de 18 %.
Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur la retraite à Washington, auquel ont participé 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants lors d'un dîner. En tant que gestionnaire des plans de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons 50 % des fonds de retraite parmi 12,5 billions de dollars d'actifs.
(VI) Relations et impact stratégique avec les leaders mondiaux
Leon Kalvaria : Lorsque des leaders mondiaux vous demandent des conseils personnels sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous des insights professionnels en investissement avec une évaluation des risques géopolitiques ?
Larry Fink : Établir une relation de confiance est fondamental. Depuis 2008, les gouverneurs de banque centrale et les ministres des finances des pays ont pris l'habitude de discuter en profondeur avec moi, toutes les conversations se déroulant uniquement dans le bureau. Bien qu'aucun accord de confidentialité formel n'ait été signé, la confiance, tout comme mes échanges avec les PDG, repose sur le fait que les dialogues ne doivent jamais être divulgués. Ces discussions ont toujours porté sur des questions substantielles, je ne suis pas toujours dans le vrai, mais mes opinions doivent être basées sur l'histoire et les faits.
Leon Kalvaria : Vous avez été le mentor de nombreux leaders pendant longtemps, ce canal de communication unique est considéré comme rare.
Larry Fink : L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats. Nous ne réalisons pas de bénéfices grâce à la rotation des fonds ou au volume des transactions, mais en nous basant sur des résultats concrets. Nous sommes profondément impliqués dans les systèmes de retraite mondiaux (le troisième plus grand organisme de gestion de retraite au Mexique, la plus grande société de gestion de retraite étrangère au Japon, le plus grand gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), c'est pourquoi nous restons toujours concentrés sur des enjeux à long terme.
Cette influence ne peut pas être reproduite, elle est bâtie sur des années de confiance. Je vais rencontrer proactivement les nouveaux dirigeants de différents pays (comme Claudia au Mexique, et Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction, pour garantir la fluidité de l'information, ce qui reflète notre valeur unique.
Leon Kalvaria : Lorsque vous regardez en arrière votre carrière récente, qui sont vos mentors et influenceurs ?
Larry Fink : En 1999, lors de notre introduction en bourse, la capitalisation boursière de BlackRock n'était que de 700 millions de dollars. Nous avons alors attiré des directeurs expérimentés comme Dave Kamansky de Merrill Lynch et Dennis Damerman de General Electric. Le conseil d'administration a toujours été notre pilier central. Lors de l'acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d'une institution de revenu fixe américaine à une entreprise opérant dans 40 pays à l'échelle mondiale, période durant laquelle j'ai à plusieurs reprises discuté des modes de gestion avec le conseil.
Aujourd'hui, le conseil d'administration reste essentiel, le PDG de Cisco, Chuck Robbins, apporte des insights technologiques, et l'ancien PDG d'Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribue par sa sagesse en marketing. Ces experts de divers domaines me permettent de continuer à compter sur le conseil d'administration pour stimuler le développement.
(VII) Session de questions du public
Q : Comment l'intelligence artificielle va-t-elle remodeler les paradigmes d'investissement futurs ? Pensez-vous que les différentes stratégies d'investissement (investisseurs individuels et institutionnels) vont évoluer ? Quelles seront les tendances de développement futures ?
Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement reconnues, les informations traditionnelles (anciennes nouvelles) ont du mal à générer des rendements excédentaires. L'intelligence artificielle génère des perspectives uniques en analysant des ensembles de données différenciés, notre équipe systématique d'actions a surperformé le marché pendant 12 ans, sa stratégie d'investissement thématique basée sur des algorithmes d'IA et de grandes données a battu 95 % des stock-pickers fondamentaux au cours des dix dernières années.
Mais c'est comme le baseball, maintenir un taux de frappe de 30 % est déjà très difficile, atteindre cet objectif pendant cinq années consécutives est encore plus rare. Seuls quelques investisseurs peuvent continuer à gagner. La plupart des investisseurs axés sur les fondamentaux, après déduction des frais, obtiennent des rendements décevants, c'est justement le cœur de la contraction de l'industrie de la gestion active. Si l'investissement actif était vraiment efficace, les ETF ne se seraient jamais imposés.
Les sociétés de gestion d'actifs traditionnelles ont une capitalisation boursière morose, de nombreux pairs cotés en 2004 ayant une capitalisation de seulement 5 à 20 milliards de dollars, tandis que BlackRock atteint 170 milliards, en raison de leur incapacité à investir dans la mise à niveau technologique. L'écart entre nous et les agents traditionnels continuera de se creuser.
Leon Kalvaria : Quel est le risque de cygne noir le plus sous-évalué sur le marché actuellement ? Si la croissance économique américaine ne peut pas maintenir 3 % (même si l'inflation est maîtrisée), quelles crises systémiques cela pourrait-il déclencher ?
Larry Fink : Si la croissance économique des États-Unis ne peut pas atteindre 3 % de manière durable, le problème du déficit écrasera le pays.
En 2000, le déficit était de 8 000 milliards de dollars, et 25 ans plus tard, il a grimpé à 36 000 milliards et continue de se détériorer. Il faut maintenir une croissance de 3 % pour contrôler le ratio dette/PIB. Mais le marché en doute. Le risque plus profond réside dans :
20% des obligations américaines sont détenues par des étrangers, si la politique tarifaire entraîne un isolement, la détention de dollars pourrait diminuer ;
Le développement des marchés de capitaux locaux dans plusieurs pays (comme BlackRock levant 2 milliards en Inde, le lancement des activités MBS en Arabie Saoudite) conduit à ce que les économies nationales retiennent l'épargne, affaiblissant ainsi l'attractivité des obligations américaines ;
Les stablecoins et la numérisation des monnaies pourraient réduire le rôle mondial du dollar.
La solution réside dans le déblocage du capital privé et la simplification des processus d'approbation. Le Japon, l'Italie et d'autres pays sont également confrontés à une crise de déficit provoquée par une faible croissance.
Bien qu'il puisse y avoir des événements imprévus dans le domaine du crédit privé, un taux de correspondance plus élevé détermine que le risque systémique des marchés de capitaux actuels est inférieur à celui des années passées. Tant que les actifs et les passifs sont bien équilibrés et que le désendettement a lieu, les pertes ne s'étendront pas en une crise systémique.
(Huit) Pourquoi Larry a-t-il changé d'attitude envers les actifs numériques ?
Leon Kalvaria : Quels sont les facteurs clés derrière l'évolution de votre position sur les actifs numériques (en particulier les stablecoins) ? Votre point de vue a-t-il changé en raison d'autres institutions adoptant ce domaine à une vitesse inimaginable ?
Larry Fink : J'ai sévèrement critiqué le Bitcoin lors d'une discussion avec Jamie Dimon, le qualifiant de « monnaie pour le blanchiment d'argent et le vol », c'était mon point de vue en 2017.
Mais la réflexion et la recherche durant la pandémie ont changé ma perception : une femme afghane a utilisé des bitcoins pour verser des salaires aux femmes travailleuses interdites d'embauche par les talibans. Le système bancaire est critiqué, et les cryptomonnaies deviennent une solution.
J'ai progressivement réalisé que la technologie blockchain derrière le bitcoin a une valeur irremplaçable. Ce n'est pas de la monnaie, mais un « actif de peur » face aux risques systémiques. Les gens le détiennent par crainte de la sécurité nationale et de la dévaluation de la monnaie, 20 % des bitcoins étant détenus illégalement en Chine.
Si vous ne croyez pas à l'appréciation des actifs au cours des 20 à 30 prochaines années, pourquoi investir ?
Le bitcoin est en effet une couverture contre un avenir incertain, un environnement à haut risque et en rapide évolution exigeant que nous continuions à apprendre.
(Neuf) Les principes de leadership de Larry
Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? En particulier, comment maintenir la cohérence du leadership face à des changements radicaux dans l'industrie et à la nécessité d'adapter la stratégie de manière flexible ?
Larry Fink : Il est impératif de s'engager dans un apprentissage quotidien, la stagnation signifie le recul. Diriger une grande entreprise n'a pas de « bouton pause », il faut donner le meilleur de soi-même ; pour devenir le meilleur, il est essentiel de se remettre constamment en question et d'exiger les mêmes standards de son équipe. J'exerce ce métier depuis cinquante ans et je continue de m'efforcer d'atteindre le meilleur état possible chaque jour.
En fin de compte, seule une implication totale et passionnée permet de maintenir le droit de dialogue et l'autorité dans l'industrie. Ce droit doit être gagné chaque jour par des efforts, il n'est en aucun cas acquis.
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Dialogue avec le PDG de BlackRock, Larry Fink : L'IA et la tokenisation des actifs façonneront l'avenir de l'investissement
Invité : Larry Fink, co-fondateur, président et PDG de BlackRock
Animateur : Leon Kalvaria, président de Citigroup Global Markets
Organisation & compilation : LenaXin, ChainCatcher
Résumé de l'éditeur ChainCatcher
Cet article est tiré du dernier numéro de Conversations Légendaires @Citi, où Leon Kalvaria, président de Citibank Global, discute avec Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock. À la date de publication de la vidéo, les actifs sous gestion de BlackRock s'élevaient à 12,5 billions de dollars. Comment Larry a-t-il réussi cela ?
Dans ce numéro, Larry partagera ses perspectives uniques sur le leadership, les thèmes de sa carrière professionnelle, ainsi que ses expériences dans la création d'un parcours brillant.
ChainCatcher a effectué un tri et une compilation.
Résumé des points de vue intéressants :
Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels.
Leçon profonde : d'une part, se croire en possession d'une équipe de pointe et d'une compréhension du marché, tout en n'évoluant pas avec la pensée du marché ; d'autre part, lors de la concurrence avec les frères Solomon, être aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché.
La base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément enracinée dans la technologie des risques.
L'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers transformeront l'avenir de l'investissement et de la gestion des actifs.
L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats.
Les investisseurs doivent rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement prises en compte ; les anciennes nouvelles ont du mal à générer des rendements excessifs.
Si l'investissement actif est efficace, les ETF ne seraient jamais en plein essor.
Si la croissance de l'économie américaine ne peut pas continuer à atteindre 3 %, le problème du déficit écrasera le pays.
Tant que les actifs et les passifs sont équilibrés et que le désendettement est en cours, les pertes ne se propageront pas en une crise systémique.
Le Bitcoin est en effet une couverture contre un avenir incertain.
Seule une implication totale et sincère permet de conserver une légitimité de dialogue et un droit de parole dans l'industrie.
Comment le parcours de Larry a-t-il façonné son leadership ?
Leon Kalvaria : Comment votre milieu familial a-t-il façonné votre vision du monde unique et votre capacité à prendre des décisions risquées, aboutissant finalement à l'excellence dans une perspective mondiale ?
Larry Fink : Mes parents sont vraiment exceptionnels. Ce sont des socialistes, ouverts d'esprit, et ils mettent particulièrement l'accent sur deux choses : d'abord, la réussite académique, ensuite, la responsabilité personnelle. Ils me disaient souvent : « Si tu n'es pas heureux à l'âge adulte, ne blâme pas tes parents, la responsabilité t'incombe. »
Cet enseignement m'a fait comprendre l'importance de l'indépendance dès mon jeune âge. À partir de 10 ans, j'ai travaillé dans un magasin de chaussures, cette expérience m'a appris à communiquer avec les clients et à établir des liens. Bien que de nos jours, les enfants travaillent rarement aussi tôt, cette période m'a permis de mûrir précocement et d'apprendre à assumer des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à planifier une vie plus orientée vers des objectifs.
Leon Kalvaria : Comment votre formation académique sur la côte ouest vous a-t-elle aidé à réaliser votre transition vers un leader dans une entreprise bien établie ?
Larry Fink : En janvier 1976, j'ai vu la neige pour la première fois lors d'un entretien à New York. À l'époque, j'étais un jeune typique de la côte ouest, portant des bijoux en turquoise, avec de longs cheveux et souvent vêtu d'un costume marron. First Boston était l'une des nombreuses entreprises qui m'attiraient le plus, car elles offraient des programmes de formation personnalisés, et plusieurs dirigeants du secteur des échanges me paraissaient accessibles. Ils m'ont directement intégré dans le département des échanges, ce qui était rare à l'époque.
Wall Street à l'époque était complètement différente d'aujourd'hui. En 1976, First Boston n'a recruté que 14 personnes. À l'époque, le capital total de toutes les banques d'investissement de Wall Street s'élevait à environ 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Lehman Brothers, Kuhn Loeb, White Weld, Merrill Lynch, etc. (hors banques commerciales).
À l'époque, les banques d'investissement fonctionnaient comme des ateliers familiaux, prenant presque aucun risque. L'expansion du bilan a commencé seulement après 1976.
Au cours de mon premier mois au niveau des transactions, j'étais convaincu de pouvoir accomplir ce travail. Après la formation, l'entreprise m'a affecté au département des prêts hypothécaires et des garanties, qui ne comptait que trois personnes, ce qui m'a beaucoup enthousiasmé.
(II) Le parcours entrepreneurial de Larry
Leon Kalvaria : Quelles nouvelles compréhensions fondamentales sur la finance et le risque avez-vous acquises grâce à votre expérience des pratiques de titrisation précoce ?
Larry Fink : Ce qui a vraiment changé Wall Street, ce sont les ordinateurs personnels. Avant cela, il n'y avait que des outils comme la calculatrice Monroe ou la HP-12C. En 1983, le département des prêts hypothécaires a été équipé de quelques ordinateurs, qui, selon les normes d'aujourd'hui, étaient rudimentaires, mais qui nous ont permis de repenser la manière d'intégrer des pools de prêts hypothécaires et de calculer leurs caractéristiques de flux de trésorerie.
Le processus de titrisation a été lancé par le traitement des données en temps réel pour restructurer les flux de trésorerie. À l'époque, de nombreux calculs étaient encore effectués manuellement, mais des produits dérivés tels que les swaps de taux d'intérêt ont vu le jour en raison de l'application des technologies de niveau de transaction. Wall Street a ainsi été complètement transformée.
L'opportunité importante de la création de BlackRock est que la technologie des vendeurs est toujours en avance sur celle des acheteurs.
Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous avez apprise ? Quelles perspectives en avez-vous tirées, qui ont peut-être façonné votre leadership ultérieur chez BlackRock ?
Larry Fink : Parlons de ma trajectoire professionnelle, devenu le plus jeune directeur général à 27 ans, entrant au comité exécutif de l'entreprise à 31 ans, mais à 34 ans, je suis devenu insupportable à cause de mon arrogance.
La philosophie de l'équipe d'abord ne s'appliquait qu'en période de profit. En 84-85, nous sommes devenus le département le plus rentable de l'entreprise, établissant même un record trimestriel, mais au deuxième trimestre de 86, nous avons soudainement perdu 100 millions de dollars. Cela a révélé la nature du problème : lorsqu'il y a des bénéfices, on est célébré comme un héros, mais en cas de pertes, 80 % des gens ne soutiennent plus, et la soi-disant esprit d'équipe s'effondre complètement.
J'ai appris deux leçons profondes : la première est de croire que j'ai une équipe de premier plan et une compréhension du marché, tout en n'évoluant pas avec la pensée du marché ; la seconde est d'être aveuglé par l'ambition de conquérir des parts de marché en concurrence avec les frères Solomon. Lou a été renvoyé un an plus tôt pour la même erreur, mais je n'ai pas tiré de leçon.
Je ne pourrai jamais pardonner à l'entreprise d'avoir ajouté des capitaux sans discernement alors que je n'ai pas réussi à m'y opposer avec force ; nous manquions d'outils de gestion des risques, mais avons pris des risques inconnus. Cette expérience d'échec est finalement devenue le terreau qui a nourri la croissance de BlackRock.
Leon Kalvaria : Qu'est-ce qui vous fait croire, malgré les doutes généralisés et la pression des échecs personnels, que l'entrepreneuriat peut réussir ?
Larry Fink : Cette expérience m'a effectivement fait perdre beaucoup de confiance. Bien que cela m'ait pris un an et demi pour reconstruire ma carrière, j'ai reçu des offres de partenaires de plusieurs entreprises de Wall Street, mais je pensais toujours qu'il n'était pas approprié de suivre le même chemin. J'ai donc commencé à étudier la possibilité de me tourner vers le marché acheteur.
À l'époque, deux clients importants étaient prêts à investir pour m'aider à créer mon entreprise, mais j'avais peu de confiance en moi pour me lancer seul, alors j'ai pris l'initiative de contacter Steve Schwarzman. La première Boston avait levé le premier fonds pour Blackstone (d'un montant d'environ 545 millions de dollars), et grâce à nos relations avec les institutions d'épargne, j'ai aidé à finaliser une partie du financement.
Grâce à l'introduction de Bruce Wasserstein, j'ai fait la connaissance de Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par mon idée, en fait, Steve croyait en moi plus que moi-même, et finalement je suis devenu le quatrième associé de Blackstone.
Le week-end après ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, avec environ 60 à 70 personnes présentes pour discuter de mes nouveaux projets. J'ai dit directement à certaines personnes : « Après mon départ, vous pourrez en fait mieux vous développer. » À l'époque, l'entreprise traversait une dissolution, certains partaient, d'autres restaient, mais cette franchise a permis à chacun de trouver un chemin plus approprié.
(3) Le développement et l'importance de la technologie Aladdin
Leon Kalvaria : Quels étaient les principaux facteurs qui ont conduit à la sélection de BlackRock pour fournir des conseils clés au gouvernement américain pendant la crise financière ? La technologie Aladdin a-t-elle constitué un avantage décisif en raison de sa mise en place précoce ?
Larry Fink : Au début de l'entreprise, sur huit personnes, il y avait deux experts en technologie. Nous avons investi 25 000 dollars pour acquérir une station de travail SunSpark, lancée en 1988, ce qui nous a permis de développer de manière autonome des outils de gestion des risques chez BlackRock.
Dès le premier jour, la base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion des risques, et la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
En 1994, lorsque Kidder Peabody, une filiale de General Electric (GE), a fait faillite, nous avons proposé un plan d'assistance au PDG Jack Welch et au directeur financier Dennis Damerman grâce à notre relation de longue date avec GE. Bien que Goldman Sachs ait été largement considéré comme le candidat potentiel, nous avons obtenu le mandat grâce au système Aladdin, chargé de liquider ses actifs toxiques.
Je déclare qu'aucun frais de consultation n'est nécessaire, le paiement des honoraires se fera après le succès. Après neuf mois d'opération, le portefeuille d'actifs a finalement généré des bénéfices, et GE a payé les honoraires de consultation les plus élevés de l'histoire.
J'espère que mon équipe d'investissement pourra se démarquer grâce à son succès et à ses compétences, et j'espère qu'Aladdin pourra rivaliser avec n'importe qui et gagner. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous les clients et concurrents.
En 2003, nous avons été confrontés à une crise financière. Grâce à notre relation de confiance avec le gouvernement américain et les régulateurs, nous avons participé à plusieurs sauvetages avec la même philosophie. Bear Stearns a été engagé par JP Morgan (JP) le week-end pour analyser son portefeuille d'actifs ; lors de l'évaluation des risques en urgence vendredi et samedi, j'ai été autorisé à rester en contact avec Hack du ministère des Finances et Tim de la Réserve fédérale.
Dimanche matin à six heures, Tim a appelé pour demander de l'aide. J'ai répondu que je devais d'abord obtenir l'autorisation du PDG de JPMorgan, Jamie, avant de pouvoir passer au service gouvernemental. Pour accélérer le processus, nous avons été directement embauchés par le gouvernement américain.
Le ministre des Finances a demandé : « Les contribuables américains vont-ils perdre de l'argent en prenant en charge des actifs ? » J'ai proposé d'inclure le principal et les intérêts dans le calcul, car les actifs ont déjà été fortement amortis et les taux d'intérêt sont très élevés, il est donc très probable que les contribuables récupèrent leur argent.
Par la suite, nous avons été successivement engagés pour traiter la restructuration d'AIG ainsi que la gestion de crise des gouvernements britannique, néerlandais, allemand, suisse et canadien.
(Note : American International Group abrégé AIG, traduit par Groupe international américain)
(IV) Quelle est la signification du crédit annuel pour les actionnaires ?
Leon Kalvaria : Quelle est la philosophie créative fondamentale de votre lettre annuelle aux actionnaires que vous rédigez depuis 2012 ? Est-elle destinée à documenter des tournants clés, à transmettre des informations aux investisseurs, ou à faire une déclaration stratégique ?
Larry Fink : À part quelques thèmes centraux, je n'ai jamais tenté de faire des déclarations en écrivant ces lettres. Si ce n'était pas pour l'acquisition de BGI en 2009, devenant ainsi la plus grande institution d'indices au monde, je n'aurais jamais pris la plume. À l'époque, nous avions une grande responsabilité en matière de gestion des actions, mais nous ne disposions que des droits de vote et non des droits de disposition.
Cela est conforme à la philosophie discutée par Warren, où le cœur des premières lettres était justement de promouvoir le "long-termisme", en incitant les investisseurs à réfléchir aux tendances à long terme, c'était là tout le but initial.
(Note : La lettre des actionnaires de Larry Fink a été moquée par Leon Kalvaria comme étant en quelque sorte la sœur de la lettre de Warren Buffett.)
(V) Les grandes tendances qui redéfiniront la gestion d'actifs dans le futur
Leon Kalvaria : Selon vous, quelles sont les grandes tendances qui façonneront vos futurs investissements et la gestion d'actifs ?
Larry Fink : Intelligence artificielle et tokenisation des actifs financiers. Aujourd'hui, lors d'un déjeuner avec un ancien ministre des Finances et gouverneur de la banque centrale, il a avoué en privé que le secteur bancaire a été dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.
Les pratiques innovantes de New Bank au Brésil s'étendent au Mexique, et des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent également les traditions, ces exemples illustrent la puissance de la transformation technologique. En combinant comment l'IA transforme l'analyse des big data, on peut mieux comprendre son caractère disruptif, par exemple, BlackRock a créé un laboratoire d'IA à Stanford en 2017, en engageant une équipe de professeurs pour développer des algorithmes optimisés. Nous gérons 12,5 trillions de dollars d'actifs et devons traiter un volume énorme de transactions, tandis que l'innovation technologique nous pousse à revenir à l'essence de la responsabilité.
Leon Kalvaria : Comment ces outils seront-ils accessibles au grand public tout en garantissant la transparence et la responsabilité, tout en préservant l'avantage de BlackRock ?
Larry Fink : Les opérateurs à grande échelle en phase de démarrage seront plus avantagés, ce qui me préoccupe pour l'ensemble de la société, les grandes institutions capables de supporter les coûts de la technologie AI deviendront les leaders.
Mais à l'époque de l'IA de deuxième génération, les avantages concurrentiels seront remis en question. L'avantage actuel de BlackRock dépasse en réalité celui d'il y a un an et de celui d'il y a cinq ans. Nos investissements dans la technologie ont atteint une grande échelle, toutes les opérations sont basées sur une architecture technologique, y compris le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des fusions et acquisitions et une plateforme technologique unifiée, dont l'ampleur dépasse largement la perception extérieure.
Leon Kalvaria : Comment les trois grandes acquisitions dans le domaine des actifs privés (Prequin/HBS/Bio) redéfinissent-elles la répartition des actifs des investisseurs sur le marché privé ?
Larry Fink : La réunion d'aujourd'hui sur les résultats financiers réaffirme l'importance de la transformation continue. L'acquisition de BGI (y compris iShares) en 2009 avait suscité des doutes sur le marché, mais la stratégie « combinaison passive + active + concentration sur l'ensemble du portefeuille » a été validée avec succès - la taille d'iShares est passée de 3400 milliards de dollars à près de 50000 milliards de dollars.
En 2023, les activités de capital-investissement de BlackRock ont connu une croissance significative, les investissements dans les infrastructures ayant réalisé une percée de zéro à 50 milliards de dollars, et le crédit privé s'est rapidement étendu. La demande des clients, dépassant les prévisions, nous a incités à prendre des initiatives innovantes, accélérant la fusion entre les fonds publics et privés. Les progrès technologiques favoriseront la libre allocation des actifs publics et privés, une tendance qui touchera tous les investisseurs institutionnels, y compris les plans 401k.
L'acquisition de Prequin ne coûte qu'un tiers de celle des pairs, mais c'est un agencement clé : en intégrant la plateforme d'analyse privée E-Front avec le système public Aladdin, elle a construit une capacité de gestion des risques sur l'ensemble de la chaîne d'actifs publics et privés, aidant à l'intégration des portefeuilles et à l'approfondissement du dialogue avec les clients.
Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?
Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, le marché privé à long terme, vos rendements dépasseront ce chiffre, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine d'être pris. En fin de compte, votre portefeuille peut augmenter de 18 %.
Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur la retraite à Washington, auquel ont participé 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants lors d'un dîner. En tant que gestionnaire des plans de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons 50 % des fonds de retraite parmi 12,5 billions de dollars d'actifs.
(VI) Relations et impact stratégique avec les leaders mondiaux
Leon Kalvaria : Lorsque des leaders mondiaux vous demandent des conseils personnels sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous des insights professionnels en investissement avec une évaluation des risques géopolitiques ?
Larry Fink : Établir une relation de confiance est fondamental. Depuis 2008, les gouverneurs de banque centrale et les ministres des finances des pays ont pris l'habitude de discuter en profondeur avec moi, toutes les conversations se déroulant uniquement dans le bureau. Bien qu'aucun accord de confidentialité formel n'ait été signé, la confiance, tout comme mes échanges avec les PDG, repose sur le fait que les dialogues ne doivent jamais être divulgués. Ces discussions ont toujours porté sur des questions substantielles, je ne suis pas toujours dans le vrai, mais mes opinions doivent être basées sur l'histoire et les faits.
Leon Kalvaria : Vous avez été le mentor de nombreux leaders pendant longtemps, ce canal de communication unique est considéré comme rare.
Larry Fink : L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est axée sur les résultats. Nous ne réalisons pas de bénéfices grâce à la rotation des fonds ou au volume des transactions, mais en nous basant sur des résultats concrets. Nous sommes profondément impliqués dans les systèmes de retraite mondiaux (le troisième plus grand organisme de gestion de retraite au Mexique, la plus grande société de gestion de retraite étrangère au Japon, le plus grand gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), c'est pourquoi nous restons toujours concentrés sur des enjeux à long terme.
Cette influence ne peut pas être reproduite, elle est bâtie sur des années de confiance. Je vais rencontrer proactivement les nouveaux dirigeants de différents pays (comme Claudia au Mexique, et Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction, pour garantir la fluidité de l'information, ce qui reflète notre valeur unique.
Leon Kalvaria : Lorsque vous regardez en arrière votre carrière récente, qui sont vos mentors et influenceurs ?
Larry Fink : En 1999, lors de notre introduction en bourse, la capitalisation boursière de BlackRock n'était que de 700 millions de dollars. Nous avons alors attiré des directeurs expérimentés comme Dave Kamansky de Merrill Lynch et Dennis Damerman de General Electric. Le conseil d'administration a toujours été notre pilier central. Lors de l'acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d'une institution de revenu fixe américaine à une entreprise opérant dans 40 pays à l'échelle mondiale, période durant laquelle j'ai à plusieurs reprises discuté des modes de gestion avec le conseil.
Aujourd'hui, le conseil d'administration reste essentiel, le PDG de Cisco, Chuck Robbins, apporte des insights technologiques, et l'ancien PDG d'Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribue par sa sagesse en marketing. Ces experts de divers domaines me permettent de continuer à compter sur le conseil d'administration pour stimuler le développement.
(VII) Session de questions du public
Q : Comment l'intelligence artificielle va-t-elle remodeler les paradigmes d'investissement futurs ? Pensez-vous que les différentes stratégies d'investissement (investisseurs individuels et institutionnels) vont évoluer ? Quelles seront les tendances de développement futures ?
Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations que le marché n'a pas encore pleinement reconnues, les informations traditionnelles (anciennes nouvelles) ont du mal à générer des rendements excédentaires. L'intelligence artificielle génère des perspectives uniques en analysant des ensembles de données différenciés, notre équipe systématique d'actions a surperformé le marché pendant 12 ans, sa stratégie d'investissement thématique basée sur des algorithmes d'IA et de grandes données a battu 95 % des stock-pickers fondamentaux au cours des dix dernières années.
Mais c'est comme le baseball, maintenir un taux de frappe de 30 % est déjà très difficile, atteindre cet objectif pendant cinq années consécutives est encore plus rare. Seuls quelques investisseurs peuvent continuer à gagner. La plupart des investisseurs axés sur les fondamentaux, après déduction des frais, obtiennent des rendements décevants, c'est justement le cœur de la contraction de l'industrie de la gestion active. Si l'investissement actif était vraiment efficace, les ETF ne se seraient jamais imposés.
Les sociétés de gestion d'actifs traditionnelles ont une capitalisation boursière morose, de nombreux pairs cotés en 2004 ayant une capitalisation de seulement 5 à 20 milliards de dollars, tandis que BlackRock atteint 170 milliards, en raison de leur incapacité à investir dans la mise à niveau technologique. L'écart entre nous et les agents traditionnels continuera de se creuser.
Leon Kalvaria : Quel est le risque de cygne noir le plus sous-évalué sur le marché actuellement ? Si la croissance économique américaine ne peut pas maintenir 3 % (même si l'inflation est maîtrisée), quelles crises systémiques cela pourrait-il déclencher ?
Larry Fink : Si la croissance économique des États-Unis ne peut pas atteindre 3 % de manière durable, le problème du déficit écrasera le pays.
En 2000, le déficit était de 8 000 milliards de dollars, et 25 ans plus tard, il a grimpé à 36 000 milliards et continue de se détériorer. Il faut maintenir une croissance de 3 % pour contrôler le ratio dette/PIB. Mais le marché en doute. Le risque plus profond réside dans :
20% des obligations américaines sont détenues par des étrangers, si la politique tarifaire entraîne un isolement, la détention de dollars pourrait diminuer ;
Le développement des marchés de capitaux locaux dans plusieurs pays (comme BlackRock levant 2 milliards en Inde, le lancement des activités MBS en Arabie Saoudite) conduit à ce que les économies nationales retiennent l'épargne, affaiblissant ainsi l'attractivité des obligations américaines ;
Les stablecoins et la numérisation des monnaies pourraient réduire le rôle mondial du dollar.
La solution réside dans le déblocage du capital privé et la simplification des processus d'approbation. Le Japon, l'Italie et d'autres pays sont également confrontés à une crise de déficit provoquée par une faible croissance.
Bien qu'il puisse y avoir des événements imprévus dans le domaine du crédit privé, un taux de correspondance plus élevé détermine que le risque systémique des marchés de capitaux actuels est inférieur à celui des années passées. Tant que les actifs et les passifs sont bien équilibrés et que le désendettement a lieu, les pertes ne s'étendront pas en une crise systémique.
(Huit) Pourquoi Larry a-t-il changé d'attitude envers les actifs numériques ?
Leon Kalvaria : Quels sont les facteurs clés derrière l'évolution de votre position sur les actifs numériques (en particulier les stablecoins) ? Votre point de vue a-t-il changé en raison d'autres institutions adoptant ce domaine à une vitesse inimaginable ?
Larry Fink : J'ai sévèrement critiqué le Bitcoin lors d'une discussion avec Jamie Dimon, le qualifiant de « monnaie pour le blanchiment d'argent et le vol », c'était mon point de vue en 2017.
Mais la réflexion et la recherche durant la pandémie ont changé ma perception : une femme afghane a utilisé des bitcoins pour verser des salaires aux femmes travailleuses interdites d'embauche par les talibans. Le système bancaire est critiqué, et les cryptomonnaies deviennent une solution.
J'ai progressivement réalisé que la technologie blockchain derrière le bitcoin a une valeur irremplaçable. Ce n'est pas de la monnaie, mais un « actif de peur » face aux risques systémiques. Les gens le détiennent par crainte de la sécurité nationale et de la dévaluation de la monnaie, 20 % des bitcoins étant détenus illégalement en Chine.
Si vous ne croyez pas à l'appréciation des actifs au cours des 20 à 30 prochaines années, pourquoi investir ?
Le bitcoin est en effet une couverture contre un avenir incertain, un environnement à haut risque et en rapide évolution exigeant que nous continuions à apprendre.
(Neuf) Les principes de leadership de Larry
Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? En particulier, comment maintenir la cohérence du leadership face à des changements radicaux dans l'industrie et à la nécessité d'adapter la stratégie de manière flexible ?
Larry Fink : Il est impératif de s'engager dans un apprentissage quotidien, la stagnation signifie le recul. Diriger une grande entreprise n'a pas de « bouton pause », il faut donner le meilleur de soi-même ; pour devenir le meilleur, il est essentiel de se remettre constamment en question et d'exiger les mêmes standards de son équipe. J'exerce ce métier depuis cinquante ans et je continue de m'efforcer d'atteindre le meilleur état possible chaque jour.
En fin de compte, seule une implication totale et passionnée permet de maintenir le droit de dialogue et l'autorité dans l'industrie. Ce droit doit être gagné chaque jour par des efforts, il n'est en aucun cas acquis.