Los desafíos y oportunidades de expandir el software financiero a nivel global – Entrevista con Elias Apel

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En tecnología financiera, la expansión suele considerarse el siguiente paso natural para las empresas en crecimiento. Pero adentrarse en nuevos mercados, especialmente internacionales, no es un proceso sencillo. A medida que los proveedores de software financiero buscan escalar sus ofertas a nivel global, surgen varios desafíos, desde comprender las complejidades estructurales de diferentes regiones hasta navegar fusiones y adquisiciones.

En FinTech Weekly, creemos que el futuro del fintech depende no solo de los avances tecnológicos, sino de las personas y estrategias que impulsan estos cambios. Por eso tuvimos la oportunidad de conversar con Elias Apel, CEO de Lucanet, quien posee una amplia experiencia expandiendo negocios tanto en mercados maduros como emergentes. Sus conocimientos sobre expansión internacional, fusiones y adquisiciones (M&A) y el rol cambiante de los CFO ofrecen una perspectiva fresca sobre lo que se necesita para tener éxito en el competitivo entorno fintech actual.

¡Disfrute de la entrevista!

1. Ha liderado esfuerzos de expansión internacional tanto en mercados maduros como emergentes. ¿Cuáles son las primeras señales de que un mercado está realmente listo para nuevo software o infraestructura financiera?

Hay tres aspectos principales que considero en cuanto a la expansión internacional.

*   **Complejidad del mercado**

Comprender la complejidad estructural de un mercado es clave. Por ejemplo, en EE. UU., las estructuras empresariales tienden a ser más simples, ya que las empresas operan en un mercado grande, mientras que empresas medianas similares en Europa probablemente operan a través de fronteras en diferentes jurisdicciones nacionales, manejando múltiples monedas, y por lo tanto enfrentan una mayor complejidad.

*   **Nivel de madurez del área de CFO**

El software financiero generalmente se sitúa sobre los sistemas de registro existentes de las empresas. El valor que puede agregar depende en gran medida de la calidad y estructura de los datos subyacentes. En algunos países, como Alemania, los sistemas de datos están fragmentados y necesitan conectarse para maximizar el valor del software financiero.

*   **Eventos desencadenantes**

Los desarrollos del mercado pueden estimular o acelerar la demanda de nuevas soluciones. Los cambios regulatorios son un ejemplo clave, ya que las empresas deben estar preparadas. Este fue el caso en España con la introducción del Formato Electrónico Único Europeo (ESEF) en 2020/2021, y en toda Europa con la implementación del impuesto mínimo global del Pilar 2. Estos eventos son algunos de los desencadenantes para que las empresas busquen soluciones de tecnología financiera.

2. Después de años en finanzas corporativas y M&A, ¿qué patrones ha observado en cómo las adquisiciones estratégicas tienen éxito o fracasan una vez que pasan de la mesa de negociación a la integración?

En más de una década como asesor de M&A, identifiqué tres tendencias en la preparación de acuerdos. A menudo se subestiman significativamente los aspectos culturales, sin embargo, juegan un papel importante en el éxito de cualquier transacción de M&A. La integración posterior a la fusión es crucial, como he experimentado de primera mano en mis roles de liderazgo.

Las sinergias de ingresos a menudo se sobreestiman, ya que pueden ser más un arte que una ciencia. En contraste, las sinergias de costos, que varían según el modelo de negocio y la configuración organizativa, pueden predecirse con mayor precisión.

El impacto en el adquirente a menudo se subestima. Los acuerdos requieren una enorme cantidad de tiempo y energía del equipo directivo y de todos los involucrados, lo que resulta en un gran costo de oportunidad. Para que la integración sea exitosa, también se necesita apertura y aceptación al cambio por parte del personal de la empresa adquirente.

En mi experiencia, es importante ser deliberadamente reflexivo al estimar las sinergias de ingresos. También es necesario invertir mucho tiempo en probar los productos del objetivo y hablar con los clientes, porque si el producto en sí no es adecuado, la inversión no será un éxito. Y es necesario comprender bien la cultura empresarial mediante encuestas a empleados y otros medios, para evaluar la posible resistencia al cambio.

A diferencia de un asesor, cuyo trabajo normalmente termina cuando se completa la transacción, el trabajo de un líder realmente comienza con el proceso de integración, y aunque las estrategias pueden cambiar, el producto o la cultura son mucho más difíciles de modificar. Por eso es crucial acertar con estos aspectos desde el principio. Como siempre digo: «mejor ningún acuerdo que cualquier acuerdo», lo cual tiene sentido si se considera que el 60% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, según un análisis reciente de 2.500 transacciones realizado por L.E.K. Consulting.

3. Pasar de CFO a CEO a menudo significa ampliar la perspectiva sin perder precisión. ¿Cómo ha moldeado su formación financiera su enfoque para la toma de decisiones en un rol estratégico más amplio?

Para mí, la clave es la confianza en la toma de decisiones. Mi experiencia como CFO me dio sólidas habilidades analíticas y la capacidad de hacer evaluaciones rápidas. Con cálculos rápidos sé si una decisión es direccionalmente correcta o no. Creo que esta es una fortaleza común para los CFO que pasan a roles de CEO.

4. Ha trabajado en entornos empresariales regionales muy diferentes. Según su experiencia, ¿cuáles son los desafíos operativos más pasados por alto al escalar a través de fronteras?

Al entrar en nuevos mercados, hay que equilibrar la perspectiva global con las especificidades y requisitos locales. No existe un modelo único. La cuestión es realmente el nivel de localización necesario para cada aspecto operativo del negocio, como la contratación, los precios, los perfiles de compradores y el marketing.

5. El rol del CFO se ha expandido drásticamente en los últimos años. Desde su perspectiva, ¿qué habilidades fundamentales son ahora esenciales para los líderes financieros que quieren contribuir más allá de la generación de informes y el cumplimiento normativo?

Para mí, la transformación del rol del CFO de guardián de los datos financieros a socio estratégico del negocio con responsabilidades mucho mayores, impulsando la digitalización, la automatización y el pensamiento comercial, ocurrió hace unos 20 años.

Lo que es más reciente es la velocidad del cambio del entorno, junto con un alto nivel de incertidumbre, que los CFO deben navegar. Los CFO deben ser ágiles, evaluando rápidamente las implicaciones de los desarrollos geopolíticos y regulatorios, así como los cambios a nivel local, para decidir qué debería ser una prioridad para el negocio. La tecnología es un facilitador de precisión, eficiencia y agilidad.

6. Con el continuo interés en automatización, análisis y consolidación en tecnología financiera, ¿dónde cree que la innovación real aún está subdesarrollada?

Desde mi perspectiva, hay dos áreas claras que destacan. La primera está en la intersección del panorama de herramientas financieras (por ejemplo, software financiero y contable, herramientas de BI, sistemas de gestión documental) y la infraestructura de TI más amplia. Esta es un área crítica donde valiosos conocimientos operativos pueden pasarse por alto debido a sistemas aislados y flujos de datos fragmentados. Una mejor integración de sistemas y el uso de IA pueden cerrar brechas y garantizar pronósticos de flujo de caja más precisos y presupuestos dinámicos que reflejen las condiciones del mercado en tiempo real.

La segunda área de innovación se encuentra en la intersección del área del CFO y los organismos reguladores, por ejemplo, las divulgaciones conformes al Ministerio de Finanzas. La tecnología tiene el potencial de agilizar los procesos de divulgación y cumplimiento, reduciendo el esfuerzo tanto para las empresas como para los reguladores. Un mayor acercamiento entre los proveedores de tecnología y los reguladores mejorará significativamente la eficiencia en esta área.

7. Para los profesionales que buscan pasar a roles de liderazgo desde funciones técnicas o financieras, ¿qué perspectiva o disciplina le ha servido mejor para hacer esa transición de manera efectiva?

Los CFO de hoy necesitan tener una visión amplia e interés en todos los aspectos del negocio de una empresa. Su rol estratégico significa que están bien posicionados para convertirse en CEO, pero crucialmente, no creo que el rol de CFO deba verse solo como un trampolín. Por supuesto, hay que estar dispuesto a asumir una gama aún más amplia de responsabilidades. Pero lo más importante es empoderar a tu equipo; solo haciéndote prescindible podrás transitar con éxito hacia nuevas responsabilidades.

Acerca de Elias Apel

Elias Apel es Consejero Delegado (CEO) de Lucanet.

Tras estudiar administración de empresas en Ingolstadt (Alemania) y Niza (Francia) con especialización en gestión internacional, contabilidad y controlling, Elias Apel pasó más de una década trabajando en fusiones y adquisiciones y consultoría de finanzas corporativas. En 2018, asumió la responsabilidad de expandir el canal de socios internacionales de Lucanet y en 2020, todas las actividades internacionales de salida al mercado en mercados existentes y nuevos de crecimiento.

Elias se unió al consejo de Lucanet en mayo de 2022 como CFO antes de asumir el rol de CEO en octubre de 2023. Como CEO, es responsable de estrategia, finanzas, fusiones y adquisiciones, y desarrollo de negocio.