¿Cómo impulsa el crecimiento la lógica de crecimiento en forma de bosque de bambú de AI · Qu Cuirong?

La fijación de precios determina la vida o la muerte.

Texto｜Reportero de “China Entrepreneur” Liang Xiao

Edición｜Mina

Fuente de la imagen principal｜Entrevistado

Yum China corre cada vez más rápido.

El informe financiero publicado el 29 de abril muestra que, este grupo de restauración en cadena más grande de China, en el primer trimestre de este año, incrementó en 636 las tiendas netas, más del doble que en el mismo período del año pasado, alcanzando un récord histórico en un solo trimestre. Específicamente, en sus dos principales marcas, KFC sumó 457 tiendas, un aumento del 55% respecto al año pasado; Pizza Hut sumó 207, casi la mitad de las tiendas netas que tendrá en 2025.

Detrás de esto, está la continua y profunda ajuste en la estrategia de mercado de Yum China para sus marcas. Tomando Pizza Hut como ejemplo, en 2024, cuando muchas marcas predicen una recuperación del consumo de alta gama, Yum China decidió firmemente cambiar su marca hacia el mercado masivo, lo que también se convirtió en un nuevo punto de partida para el crecimiento en contra de la tendencia de Pizza Hut. “Si no hubiéramos ajustado los precios antes, la situación actual sería muy difícil,” afirmó Qu Cuirong. Ella añadió que las decisiones de Yum China no se basan en predicciones macroeconómicas, “no nos importa tanto esa parte,” sino más en la percepción del mercado de consumo en la que se encuentra, “manteniendo nuestro estilo de juego.”

Con más de 20 años de experiencia en la industria del consumo, comenzó en Watsons y se unió a Yum China en 2014. Calculando, este es también el período más largo de su carrera profesional hasta ahora, y ha traído a Yum China una vía rápida de crecimiento: en comparación con 2018, cuando asumió como CEO, hoy en día el número total de tiendas de Yum China es 2.3 veces mayor que a finales de 2017, los ingresos son 1.6 veces mayores, y las ganancias operativas se han multiplicado por 3.4.

Para 2025, Yum China también alcanzará un nuevo pico de rendimiento: por un lado, más de 80 mil millones de yuanes en ingresos totales, alcanzando un récord desde que salió a bolsa en 2016; por otro lado, las ganancias operativas anuales alcanzarán los 9 mil millones de yuanes, con un margen de beneficio operativo del 10.9%, excluyendo proyectos especiales, también el nivel más alto en 10 años. La primera trimestre de 2026 continuó con la tendencia de crecimiento: ingresos y beneficios operativos crecieron un 10% y un 12%, respectivamente, y el margen de beneficio operativo se mantuvo en aumento durante ocho trimestres consecutivos. Según el plan de Yum China, el número total de tiendas superará las 25,000 en 2028, y se esforzará por superar las 30,000 en 2030.

Fuente: Visual China

“Muy pocos saben que, antes de salir a la superficie, el bambú enraíza en el suelo durante varios años, y sus raíces están conectadas entre sí. Cuando las condiciones son adecuadas, crecen a una velocidad sorprendente, incluso un metro en un solo día.” Como originaria de Fujian, Qu Cuirong tiene una profunda impresión de la arboleda de bambú frente a su casa en su infancia, y admira mucho esta lógica de crecimiento en forma de bosque de bambú.

Ahora, Yum China también ha entrado en un período de crecimiento explosivo similar.

“Estabilidad es lo primero”

En 2025, la guerra de subsidios en las plataformas de entrega está en pleno auge, pero Yum China quiere “enfriarse” primero.

Han hecho un cálculo detallado: ¿Qué pedidos participan en subsidios sin generar ganancias? ¿Cómo afecta el subsidio a las ganancias? ¿Cuál es el punto crítico de equilibrio? Una vez que tienen todo claro, comienzan a implementar diferentes estrategias de subsidios.

“En entornos complejos, la decisión más difícil suele ser ‘no hacer’.” dijo Qu Cuirong. La gran guerra de entregas en 2017 le dejó una impresión más profunda; Pizza Hut invirtió de lleno en ella, y las ventas realmente aumentaron, pero al año siguiente, con la retirada de los subsidios, el rendimiento también fluctuó.

Fuente: Entrevistado

En esta ocasión, la situación de combate sigue igual, pero la respuesta de Yum China es más metódica, no solo evaluando con más cautela los pros y contras de los subsidios, sino también adoptando una planificación más integral. “Para nosotros, ventas y beneficios, corto plazo y largo plazo, todo es importante, hay que —establecer estabilidad—,” enfatizó Qu Cuirong varias veces, “solo con estabilidad podemos mantener un crecimiento sostenido, de lo contrario, cualquier negocio, por muy rápido que vaya, será como construir en arena movediza.”

“Crecimiento en forma de bosque de bambú”

Tras 39 años en el mercado chino, Yum ha expandido su árbol de marcas principales —KFC y Pizza Hut— a un ecosistema multimarcas que incluye Lavazza (marca de café italiana en asociación), Taco Bell (comida rápida de estilo mexicano), Little Sheep, Huang Ji Huang, entre otros.

Al igual que el crecimiento del bambú depende de raíces enormes y conectadas, lo que sostiene el crecimiento continuo de Yum China es una plataforma de soporte que constantemente capacita —en palabras de Qu Cuirong—, “dividir en capas en el frente y consolidar en la parte trasera.”

La cadena de suministro es fundamental. Como una de las primeras empresas de restauración en construir su propia cadena, Yum China ha establecido ahora 33 centros logísticos y una red de distribución que cubre más de 2,500 ciudades, permitiendo distribuir ingredientes de manera más eficiente y a menor costo a casi 20,000 tiendas; además, mediante la integración de las demandas de diferentes marcas, Yum China también mejora continuamente la utilización de materias primas, “a través de la estrategia de utilización total del pollo, ahora podemos usar diferentes combinaciones de productos para armar un pollo completo,” explicó Huang Duoduo, director de cadena de suministro de Yum China. “En el futuro, esperamos poder armar una vaca, una verdura, un camión de mercancías, toda una red logística y de distribución.”

Otro factor que impulsa el efecto de agregación es la digitalización. Desde 2019, Yum China ha comenzado a construir un centro de inteligencia artificial, y actualmente prueba agentes inteligentes como Q Rui, D Rui y C Rui, que capacitan en escenarios de operación de restaurantes, coordinación de entregas y atención al cliente, respectivamente. Gracias a esto, las tiendas no solo mejoran su eficiencia operativa y de gestión, sino que también reducen la carga de los gerentes. En el futuro, Yum China continuará profundizando en la integración de la cadena de suministro, tecnología de IA, reclutamiento y capacitación de talento, investigación y desarrollo, entre otros.

Para Yum China, esto también representa una “barrera protectora” para la competencia futura: la integración genera ventajas de costo, y a partir de ello, obtiene espacio para ajustar precios y tener mayor iniciativa en la fijación de precios, asegurando beneficios razonables mientras captura incrementos de mercado.

Las cifras muestran que, desde 2016, el índice de precios al consumidor (IPC) en China ha subido un 13%, pero Pizza Hut ha ajustado sus precios en sentido inverso, reduciendo el precio promedio por cliente de aproximadamente 110 yuanes en 2019 a 69 yuanes en el cuarto trimestre de 2025; al mismo tiempo, el margen de beneficio de los restaurantes continúa aumentando, alcanzando un 12.8% en 2025, un aumento de 80 puntos base respecto a 2024.

“La estrategia de precios es clave para nuestro éxito.” Es una frase que Qu Cuirong repite constantemente, “fijar precios es gestionar, y gestionar es vida o muerte” —estas diez palabras son también la clave para que Yum China atraviese los ciclos del mercado.

A toda velocidad

Yum China, que ha perfeccionado sus “habilidades internas,” también ha llegado el momento de mostrar su talento.

Desde 1987 hasta 2020, Yum China abrió 10,000 tiendas en 33 años, y en los siguientes 5 años, la cantidad de tiendas creció rápidamente a más de 18,000, cubriendo un tercio del mercado chino. Según los planes de Yum China, en los próximos tres años, el número neto de tiendas aumentará al menos 7,000, sirviendo a más de la mitad de la población china.

Es un objetivo audaz, pero Yum China ya ha encontrado la clave para abrir el mercado de crecimiento futuro.

En 2024, KFC lanzará tiendas en pueblos pequeños, que en comparación con el modelo clásico de 170 metros cuadrados y una inversión de 1.6 millones de yuanes, solo necesita 100 metros cuadrados y una inversión de entre 500,000 y 700,000 yuanes. Con esto, KFC entró en más de 400 ciudades aún sin presencia; Pizza Hut también hizo lo mismo, lanzando el modelo WOW, que reduce la inversión a entre 650,000 y 850,000 yuanes. En 2025, Pizza Hut entrará en más de 200 nuevas ciudades, aproximadamente la mitad con el modelo WOW, impulsando que en 2025, Pizza Hut agregue 444 tiendas nuevas, alcanzando un récord histórico. Qu Cuirong también reveló que, con el modelo WOW, Pizza Hut entró en más de 100 nuevas ciudades en el primer trimestre de 2026.

Y, aprovechando la ventaja de múltiples marcas, Yum China ha comenzado a promover enérgicamente el “modelo compartido”: primero, Kenu Coffee y Kenli Light Food se expandieron rápidamente en un modo paralelo a KFC; luego, probaron el modo “Gemelos” con KFC y Pizza Hut juntos, controlando la inversión total en unas 70-80 millones de yuanes por tienda, y en 2025 ya abrieron unas 40 tiendas de este tipo.

Mientras el número de tiendas aumenta, también lo hacen los ingresos y beneficios. Según los planes de Yum China, en los próximos tres años, las ventas totales del sistema crecerán a tasas compuestas de un dígito medio a alto anualmente, y las ganancias operativas también crecerán en tasas compuestas de un dígito alto. Se espera que para 2028, el margen de beneficio operativo de Yum China no sea inferior al 11.5%.

Este también es el objetivo de la estrategia RGM 3.0 de Yum China, cuyas letras representan Resilience (Resiliencia), Growth (Crecimiento) y Moat (Cerca de la protección). La era 1.0 (2021-2023), “resiliencia” era la prioridad; la era 2.0 (2023-2025), “crecimiento” era la estrategia clave. Ahora, Yum China está en el inicio de la 3.0.

“Esta vez somos un poco codiciosos —los tres objetivos deben asegurarse al mismo tiempo,” cree Qu Cuirong, quien considera que Yum China ya tiene suficiente capacidad para equilibrar estos tres grandes objetivos.

Qu Cuirong sabe que el mercado de consumo en China es uno de los más dinámicos del mundo, pero también confía en que es uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento global. En sus 8 años como líder de Yum China, ha guiado a esta mayor cadena de restauración en China a atravesar muchas tormentas, y con cada obstáculo, su convicción se fortalece: “No temas al fracaso, solo los optimistas pueden ganar al final.”