Cuando la tecnología deja de ser una barrera, la última barrera defensiva en el campo de la IA solo queda una cosa

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Autor: Jaya Gupta, socio de Foundation Capital

Traducción: Yuliya, PANews

Prólogo: En la era de avances rápidos en la tecnología de IA, los límites de los productos se están difuminando, y las ventajas tecnológicas pueden desaparecer en cuestión de meses. Cuando todo se vuelve fácil de copiar, ¿cuál es en realidad la verdadera barrera competitiva de una empresa? Este artículo profundiza en esta cuestión central, a continuación el texto original:

Para todos, todo en el campo de la IA se está fusionando, esto ya es un hecho indiscutible. Aquellas empresas que antes consideraba completamente ajenas, ahora se han convertido en competidores. La capa de aplicación se está colapsando hacia la infraestructura, las empresas de infraestructura están avanzando hacia los flujos de negocio upstream, casi todas las startups están reempaquetándose en alguna forma de “empresa transformadora”. Los términos de moda cambian cada pocos meses: desde mapas de contexto, sistemas de acción hasta modelos organizacionales del mundo. Cuando aparece un concepto nuevo, todos los sitios web se suman a la tendencia, y en pocos días el mercado se llena de plataformas que afirman “cambiar la forma de trabajar en el futuro”.

A medida que las iteraciones de los modelos de IA se aceleran, las interfaces de software se parecen cada vez más, y desarrollar productos se vuelve más barato, las cosas superficiales de crear una empresa son fáciles de copiar por otros. Pero lo que realmente es difícil de copiar es el “sistema” subyacente de la empresa: cómo atraer talento sobresaliente, cómo estimular su ambición, cómo concentrar la inteligencia colectiva, cómo distribuir el poder y cómo convertir el trabajo en un sistema de “interés compuesto” que otros no puedan replicar.

Las empresas más top siempre han entendido una verdad: los empleados no son herramientas de la empresa, los empleados son la empresa misma. Pero en la era de la IA, dado que todo lo demás avanza a gran velocidad, esta verdad se vuelve aún más aguda. Si los productos pueden ser copiados, las carreras pueden ser renombradas, y las ventajas tecnológicas pueden desmoronarse en meses, una pregunta eterna es: ¿en torno a qué tipo de organización deberías construir todo esto, alrededor de quiénes tienen la capacidad de crear todo esto?

En resumen, la forma misma de la empresa está convirtiéndose en la mayor barrera competitiva.

Las grandes empresas, incluso en su estructura organizacional, son una invención

Las empresas más innovadoras en realidad también innovan en su estructura organizacional. Crean nuevas instituciones en torno a una nueva forma de trabajo, permitiendo que un “tipo de talento” novedoso tenga espacio para desarrollarse.

Por ejemplo, OpenAI no se asemeja ni a una institución académica universitaria ni a un laboratorio empresarial tradicional o a una compañía de software. Su núcleo es “entrenar modelos de IA de vanguardia”, y todo, desde seguridad, políticas, productos hasta infraestructura, gira en torno a este núcleo. Esta estructura ha dado lugar a una nueva categoría de investigadores: que dominan tanto la ciencia y el producto de vanguardia, como los riesgos geopolíticos y de civilización.

Otro ejemplo, Palantir, ha inventado un sistema operativo completamente nuevo para gestionar sistemas caóticos. Enviar personas a la línea del frente con clientes no solo es para vender, sino que refleja la posición, el modelo de talento y la visión del mundo de la empresa. En otras compañías, acompañar a clientes, gestionar sistemas desordenados y convertir demandas políticas en productos son tareas arduas y de bajo nivel, pero Palantir las ha convertido en su núcleo. Ha creado un nuevo rol: que no son solo programadores, consultores o expertos en políticas, sino que pueden abarcar las tres funciones.

Estas empresas no encajan en ningún marco preexistente antes de su aparición, y quienes las fundaron tampoco. Las grandes empresas no solo son lugares donde se congregan talentos sobresalientes, sino que también son estructuras que permiten a ciertos talentos expresarse plenamente.

La forma de la empresa determina quién puede quedarse

Las mejores empresas del mundo no compiten solo por el mercado, la pista o los salarios altos, sino por “la identidad”. Las personas ambiciosas valoran mucho: sentirse especiales, acceder al poder, volverse insustituibles, tener opciones ilimitadas, participar en una misión grandiosa, estar en medio de un flujo que cambia la historia. Pero muchas veces no saben desde el principio qué valoran más.

Por eso, las instituciones más poderosas detectan talento temprano, incluso en estudiantes de primer año en las mejores universidades. Los reclutan antes de que su autoconciencia se consolide, antes de que definan claramente sus valores o distingan entre lo que son buenos haciendo y lo que sueñan ser.

Una gran empresa extenderá su mano a su ambición, diciéndole: aquí puedes realizar esas cosas que has estado pensando pero sin saber cómo expresarlas; puedes ser quien impulse la hoja de ruta para la exploración en Marte; ser testigo de avances tecnológicos de vanguardia; navegar con destreza en sistemas fragmentados; o lograr un reconocimiento indiscutible.

Esa es la esencia de las grandes instituciones: están construidas en torno a ciertos tipos de personas.

Muchos solo valoran el dinero, y esa es la forma más aburrida de competir por talento en una empresa legendaria (salvo quizás Jane Street o Citadel). El dinero puede atraer talento, pero rara vez los transforma realmente (pregunta a algunos laboratorios nuevos o a Alex Wang). Cuando una empresa puede ofrecer algo más concreto que el dinero, los mejores talentos serán los más leales: un camino para convertirse en la versión de sí mismos que siempre quisieron ser, o en la que aún no saben que quieren ser.

Cada compromiso emocional también es un compromiso estructural. Si la empresa dice que estar cerca del cliente es importante, pero el trabajo con clientes tiene baja estatura, esa promesa es falsa; si afirma valorar la propiedad, pero las decisiones están altamente centralizadas, esa promesa también es falsa; si dice que la misión es importante, pero esa misión no ofende a nadie, no discrimina a nadie y no requiere sacrificios, sigue siendo falsa.

Entonces, ¿qué tipo de experiencia emocional desean las personas?

Anhelar ser diferentes: ser raros, ser vistos, ser insustituibles. La idea central es “solo tú puedes hacerlo”. Solo si eres lo suficientemente único, puedes construir esto aquí. Esto toca profundamente una inseguridad oculta en muchos de los de alto rendimiento: dudar de que su excelencia sea frágil, temer que otros también puedan hacer su trabajo, sentir que aún no han sido realmente vistos. Solo en una organización lo suficientemente pequeña puede esto ser efectivo, porque allí, una persona puede realmente cambiar el rumbo de la empresa.

Anhelar un destino predestinado: sentir que su vida va hacia una inevitabilidad. Anthropic es un ejemplo claro: “Somos una de las dos o tres empresas que deciden cómo desplegar esta tecnología de forma segura, y la persona en esta sala es quien está haciendo eso”. Solo en una estructura destinada a ser una de esas pocas instituciones, esta emoción tiene credibilidad.

Anhelar no ser dejado atrás: sentir que están en una sala donde ocurre interés compuesto. Mira cuántos CTOs de empresas emblemáticas contrató Anthropic en este trimestre. La densidad de talento en sí misma es una decisión de forma: cómo la empresa recluta, paga, organiza el trabajo y concentra a los mejores en un mismo espacio físico.

Anhelar demostrar su valía: como esos banqueros de inversión que han sido pulidos toda su vida, con múltiples certificaciones y siempre elogiados, pero empiezan a cuestionar si todo eso realmente prueba algo. O buscar opciones: McKinsey ha llevado esto al extremo. La forma de esa empresa: generalistas, con ciclos de analistas de dos años y la libertad de explorar diferentes industrias, porque a los 21 años no sabes qué quieres hacer.

Obviamente, también hay un deseo de acercarse al poder y la posición.

Otros desean sacrificar por un significado más grande que el salario, algo que en el pasado llamábamos “misión”, pero ahora más bien es una ferviente creencia en el equipo. En estos nuevos laboratorios, algunas propuestas de valor son más agudas que las declaraciones de misión de la última década, porque eligen bandos: el código abierto te opone a laboratorios cerrados; la IA soberana te opone a la hipótesis de que “el modelo de un país dominará el mundo”. La misión más poderosa es aquella que hace que algunos rechacen trabajar allí, porque eso equivale a que las personas que quieren estar allí, realmente quieran estar allí.

Al final, la gente sigue siendo gente. Las mejores empresas ya han capturado con precisión una o dos emociones que los candidatos ansían profundamente, y han construido en torno a ellas una estructura a medida.

El problema de los fundadores

Para los fundadores, la verdadera cuestión no es “¿cómo contamos una historia mejor?” sino “¿qué tipo de personas solo pueden ser ellas mismas aquí?”

La mayoría de las empresas promocionan la versión literal de lo que hacen: “Estamos construyendo un modelo”, “Estamos lanzando un cohete”, “Estamos creando un CRM para X”, “Estamos automatizando Y”. Quizá sea preciso y honesto, pero hoy en día, solo ser preciso ya no basta para atraer talento sobresaliente.

Las empresas más exitosas operan en dimensiones superiores, describen el cambio que su existencia genera: qué industria se recuperará, qué institución será reconstruida, qué apuesta civilizacional se ganará, qué esfuerzos humanos serán posibles por primera vez.

A veces, se piensa erróneamente que este “nivel adicional” es solo marketing, o que difiere de la narrativa de financiamiento. La postura de tu historia debe coincidir con la forma de tu empresa. Contar una historia grandiosa en un marco pequeño suena a alarde; contar una historia pequeña en un marco grande, puede perder a los talentos más sobresalientes. La coherencia entre ambos, es precisamente lo que los candidatos evalúan, aunque no puedan expresarlo claramente.

Si crees que estar cerca del cliente es una barrera, entonces el trabajo orientado al cliente debe tener una posición elevada.

Si crees que la velocidad es una barrera, la toma de decisiones debe estar descentralizada.

Si crees que la densidad de talento es una barrera, no puedes permitir que personas mediocres definan el ritmo operativo.

Si crees que la implementación es una barrera, quienes están más cerca de la realidad necesitan poder, no solo responsabilidad.

Consejos para quienes buscan empleo: ser elegido versus ser visto

Para quienes están considerando su próximo trabajo, hay otra lección que aprender. Debes apostar varios años de juventud a la visión de alguien y a la estructura de una empresa, pero las entrevistas rara vez muestran la verdadera situación de ambas cosas. La entrevista solo te mostrará diapositivas brillantes, una misión grandiosa, colegas impresionantes y un futuro prometedor. Rara vez te enseñará la distribución real del poder, y casi nunca te mostrará cómo actúan las personas bajo presión.

Estas verdades solo se revelan después: cuando la empresa enfrenta dificultades, cuando tu trabajo se vuelve complicado, cuando necesitas recursos que no quieren darte, o cuando dicen “valoramos tu potencial”, pero tú necesitas que te otorguen título, poder, dinero, alcance o recursos.

Para los ambiciosos, el valor emocional que la empresa ofrece puede crear una ilusión de “ser el jefe” antes incluso de tener acciones. El resultado es que estos empleados de alto rendimiento hacen el trabajo de los fundadores, soportan la presión de los ejecutivos, llevan la mentalidad de socios, pero siguen recibiendo el salario y el poder de un empleado común.

La empresa se apropia de tu espíritu de fundador, y tú solo obtienes una barata sensación de “pertenencia”. Si las condiciones reales de la empresa finalmente mejoran, será una historia positiva; si no, será una explotación unilateral.

Los veteranos advierten: estás intercambiando tu “identidad” por la “retribución real” que la empresa debería darte. Por ejemplo, te dan una “sensación especial” en lugar de una promoción, te dejan “acercarte al jefe” en lugar de darte poder real, te hacen promesas verbales en lugar de beneficios concretos, te hacen confiar en ellos en lugar de firmar contratos escritos. Por eso, alguien puede sentirse muy valorado, pero en lo material, seguir en el mismo lugar.

Aunque las empresas tienen muchas formas de retener talento (como opciones y salarios), la promesa más peligrosa es “espera y verás”: “en el futuro haremos grande esto”, “en el futuro te daré más”, “el paquete mejorará después”. Pero el tiempo pasa en silencio. Cuando llegues a la siguiente etapa de tu vida, notarás que esas promesas nunca se cumplieron (a menos que tengas suerte).

Los ambiciosos deben entender que “ser elegido” y “ser visto” son dos cosas distintas.

“Ser elegido” es emocional: te consideran especial, confían en ti, eres parte del equipo.

“Ser visto” es tangible: esto es tu alcance, tu poder, tu participación en beneficios, tu capacidad de decisión, y si lo logras, los cambios concretos que obtendrás.

Si realmente tienes potencial, busca un lugar que realmente “te vea”, un lugar dispuesto a integrar tu valor en las políticas y beneficios de la empresa.

La nueva barrera competitiva

Por supuesto, puedes ver todo esto en clave oscura. Puedes pensar que cada contratación es un lavado de cerebro, que cada misión es una fachada, que todas las empresas intentan hacerte sentir especial para rentar tu juventud a bajo costo.

Pero en lo más profundo, todos necesitamos algo en qué creer. Deseamos que nuestro trabajo tenga sentido, que nuestro sacrificio valga la pena, que nuestro talento sea reconocido por quienes entienden y hacen grandes cosas. Tener estas ideas no significa ser ingenuo, es simplemente parte de la condición humana. Las grandes empresas siempre han sido nuevos contenedores para satisfacer esta necesidad. No solo son máquinas de hacer dinero o productos, sino estructuras donde se alojan las ambiciones.

Silicon Valley adora poner etiquetas: técnicos, no técnicos, investigadores, operaciones, fundadores, inversores, misioneros, mercenarios… Pero olvidan que la mayoría de las personas realmente talentosas no encajan en una sola caja. Surcan fronteras, usan conocimientos de diferentes áreas, rompen reglas de su campo, combinan cosas que no deberían mezclarse, y al final crean una nueva forma que otros consideran natural.

La oportunidad actual no es convertirse en el próximo OpenAI, Anthropic, Google, Palantir o Tesla. Es preguntarse: ¿qué tipo de empresas antes eran imposibles? ¿Qué tipo de personas han estado esperando ansiosamente la aparición de esa empresa?

La IA hará que muchas cosas sean fáciles de copiar: interfaces, flujos de trabajo, prototipos, discursos de venta, incluso la velocidad de crecimiento inicial. Pero por más PPTs que muestren cómo la IA facilita crear empresas, la IA no puede crear fácilmente un “nuevo sistema”. La IA no puede ayudarte a construir esa forma organizacional: juntar a las personas correctas, darles el poder adecuado, hacer que resuelvan los problemas correctos, y con el tiempo, que su juicio genere interés compuesto.

El mercado de talento pasado recompensaba a las empresas que lograban que los empleados se sintieran “elegidos”. Pero el mercado futuro premiará a aquellas que creen nuevas formas organizacionales. Y quienes trabajen en esas empresas, se convertirán en talentos que en las viejas compañías ni siquiera podían nacer.