Los desafíos y oportunidades de expandir el software financiero a nivel global – Entrevista con Elias Apel

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En tecnología financiera, la expansión a menudo se ve como el siguiente paso natural para las empresas en crecimiento. Pero ingresar en nuevos mercados, especialmente internacionales, no es un proceso sencillo. A medida que los proveedores de software financiero buscan escalar sus ofertas globalmente, surgen varios desafíos — desde entender las complejidades estructurales de diferentes regiones hasta navegar fusiones y adquisiciones.

En FinTech Weekly, creemos que el futuro del fintech depende no solo de avances tecnológicos sino de las personas y estrategias que impulsan estos cambios. Por eso tuvimos la oportunidad de hablar con Elias Apel, CEO de Lucanet, quien tiene una gran experiencia en la expansión de negocios en mercados maduros y emergentes. Sus ideas sobre expansión internacional, fusiones y adquisiciones, y el papel en evolución de los CFOs ofrecen una perspectiva fresca sobre lo que se necesita para tener éxito en el entorno competitivo actual del fintech.

¡Disfruta la entrevista!

1. Has liderado esfuerzos de expansión internacional en mercados tanto maduros como emergentes. ¿Cuáles son las primeras señales de que un mercado está realmente listo para un nuevo software financiero o infraestructura?

Hay tres aspectos principales que considero en términos de expansión internacional.

*   **Complejidad del mercado**

Entender la complejidad estructural de un mercado es clave. Por ejemplo, en EE. UU., las estructuras empresariales tienden a ser más simples ya que las empresas operan en un gran mercado, mientras que empresas medianas similares en Europa probablemente operen en diferentes jurisdicciones nacionales, manejando múltiples monedas, y enfrentando mayor complejidad.

*   **Nivel de madurez de la oficina del CFO**

El software financiero generalmente se sitúa sobre los sistemas de registro existentes de las empresas. El valor que puede aportar depende en gran medida de la calidad y estructura de los datos subyacentes. En algunos países, como Alemania, los sistemas de datos están fragmentados y necesitan conectarse para maximizar el valor del software financiero.

*   **Eventos desencadenantes**

Los desarrollos del mercado pueden estimular o acelerar la demanda de nuevas soluciones. Los cambios regulatorios son un ejemplo principal, ya que las empresas deben estar preparadas. Esto fue el caso en España con la introducción del Formato Electrónico Único Europeo (ESEF) en 2020/2021, y en toda Europa con la implementación del cumplimiento del impuesto mínimo global del Pilar 2. Tales eventos son algunos de los desencadenantes para que las empresas busquen soluciones tecnológicas financieras.

2. Habiendo pasado años en finanzas corporativas y fusiones y adquisiciones, ¿qué patrones has visto en cómo las adquisiciones estratégicas tienen éxito—o fracasan—una vez que pasan de la mesa de negociación a la integración?

En más de una década como asesor en fusiones y adquisiciones, identifiqué tres tendencias al preparar acuerdos.
Los aspectos culturales a menudo están significativamente subestimados, pero juegan un papel importante en el éxito de cualquier transacción de M&A. La integración post-fusión es crucial, como he experimentado en mis roles de liderazgo.

Las sinergias de ingresos a menudo se sobreestiman, ya que pueden ser más un arte que una ciencia. En contraste, las sinergias de costos, que varían según el modelo de negocio y la estructura organizacional, pueden predecirse con mayor precisión.

El impacto en el adquirente a menudo se subestima. Los acuerdos requieren una gran cantidad de tiempo y energía del equipo directivo y de todos los involucrados, resultando en un alto costo de oportunidad. Para que la integración sea exitosa, también se necesita apertura y aceptación del cambio por parte del personal de la empresa adquiriente.

En mi experiencia, es importante ser deliberadamente reflexivo al estimar las sinergias de ingresos. También es necesario invertir mucho tiempo en probar los productos del objetivo y en hablar con los clientes, porque si el producto en sí no es adecuado, la inversión no será un éxito. Y hay que entender bien la cultura de la empresa mediante encuestas a empleados y otros medios, para evaluar la posible resistencia al cambio.

A diferencia de un asesor, cuyo trabajo generalmente termina cuando se completa la transacción, el trabajo de un líder realmente comienza con el proceso de integración y, aunque las estrategias puedan cambiar, el producto o la cultura son mucho más difíciles de modificar. Por eso, es crucial acertar en estos aspectos desde el principio. Como siempre digo, “mejor ningún acuerdo que cualquier acuerdo”, lo cual tiene sentido cuando se considera que el 60% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, según un análisis reciente de 2,500 transacciones por L.E.K. Consulting.

3. Pasar de CFO a CEO a menudo significa ampliar tu visión sin perder precisión. ¿Cómo ha influido tu experiencia en finanzas en tu enfoque para la toma de decisiones en un rol estratégico más amplio?

Para mí, la clave es la confianza en la toma de decisiones. Mi experiencia como CFO me dio habilidades analíticas sólidas y la capacidad de hacer evaluaciones rápidas. Con cálculos rápidos, sé si una decisión es en la dirección correcta o no. Creo que esta es una fortaleza común de los CFOs que pasan a roles de CEO.

4. Has trabajado en entornos empresariales regionales muy diferentes. En tu experiencia, ¿cuáles son los desafíos operativos más pasados por alto al escalar a través de fronteras?

Al ingresar en nuevos mercados, debes equilibrar la perspectiva global con las especificidades y requisitos locales. No hay un modelo único para todos. La cuestión realmente gira en torno al nivel de localización necesario para cada aspecto operativo del negocio, como contratación, precios, perfiles de compradores y marketing.

5. El rol del CFO se ha expandido dramáticamente en los últimos años. Desde tu perspectiva, ¿qué habilidades básicas son ahora esenciales para los líderes financieros que quieren contribuir más allá de los informes y el cumplimiento?

Para mí, la transformación del rol del CFO de un custodio de datos financieros a un socio estratégico de negocio con responsabilidades mucho mayores, impulsando la digitalización, automatización y pensamiento comercial, ocurrió hace unos 20 años.

Lo que es más reciente es la velocidad del cambio en el entorno, junto con un alto nivel de incertidumbre, que los CFOs deben navegar. Los CFOs necesitan ser ágiles, evaluando rápidamente las implicaciones de los desarrollos geopolíticos y regulatorios, así como los cambios a nivel local, para decidir qué debe ser una prioridad para el negocio. La tecnología es un habilitador de precisión, eficiencia y agilidad.

6. Con interés continuo en automatización, análisis y consolidación en tecnología financiera, ¿dónde crees que la verdadera innovación aún está subdesarrollada?

Desde mi perspectiva, hay dos áreas claras que destacan. La primera es en la intersección del panorama de herramientas financieras (por ejemplo, software financiero y contable, herramientas de BI, sistemas de gestión documental) y la infraestructura de TI más amplia. Esta es un área crítica donde los valiosos insights operativos pueden pasarse por alto debido a sistemas aislados y flujos de datos fragmentados. Mejorar la integración de sistemas y el uso de IA puede cerrar brechas y garantizar pronósticos de flujo de caja más precisos y presupuestos dinámicos que reflejen las condiciones del mercado en tiempo real.

La segunda área de innovación está en la intersección de la oficina del CFO y los organismos regulatorios — por ejemplo, divulgaciones conformes al Ministerio de Finanzas. La tecnología tiene el potencial de agilizar los procesos de divulgación y cumplimiento, reduciendo el esfuerzo tanto para las empresas como para los reguladores. Una mayor colaboración entre proveedores tecnológicos y reguladores mejorará significativamente la eficiencia en esta área.

7. Para profesionales que buscan dar el paso a roles de liderazgo desde funciones técnicas o financieras, ¿qué perspectiva o disciplina te ha sido más útil para hacer esa transición de manera efectiva?

Hoy en día, los CFOs necesitan tener una visión amplia e interés en todos los aspectos del negocio de una empresa. Su rol estratégico los posiciona bien para convertirse en CEOs, pero lo crucial es que no deben verse solo como un paso intermedio. Por supuesto, hay que estar dispuesto a asumir un rango aún más amplio de responsabilidades. Pero lo más importante es empoderar a tu equipo — solo haciendo que te vuelvas redundante podrás hacer una transición exitosa a nuevas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel es Director Ejecutivo en Lucanet.

Tras estudiar administración de empresas en Ingolstadt (Alemania) y Niza (Francia) con especialización en gestión internacional, contabilidad y control, Elias Apel trabajó más de una década en fusiones y adquisiciones y consultoría en finanzas corporativas. En 2018, asumió la responsabilidad de expandir el canal de socios internacionales para Lucanet y en 2020 para todas las actividades internacionales de entrada al mercado en mercados existentes y nuevos de crecimiento.

Elias se unió a la junta de Lucanet en mayo de 2022 como CFO antes de pasar al rol de CEO en octubre de 2023. Como CEO, es responsable de estrategia, finanzas, fusiones y adquisiciones, y desarrollo de negocio.