从策略室到代码库：与本·博罗达赫的访谈

Ben Borodach 是 april 的联合创始人兼 CEO，致力于让税务流程对美国纳税人更易接近、更实惠。Ben 整个职业生涯都在金融服务、网络安全与技术的交汇处工作，起步于 Deloitte Consulting，在那里他为美国最大的银行和保险公司提供增长、并购（M&A）、风险投资与技术战略方面的建议。更近一些时候，他担任 venture group Team8 的企业战略负责人，发挥了关键作用，推动并扩展了新的金融科技与网络安全业务，例如 Curv（被 PayPal 收购）和 Visible Risk（被 Bitsight 收购）。Ben 还是 Team8-WisdomTree Cybersecurity Index 的共同创作者与设计者，以及 TU-Team8 Cyber Fellows PhD program 的共同创作者与设计者。Ben 毕业于 New York University，获得经济学学士学位，并荣获总统荣誉学者（Presidential Honors Scholar）称号。

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如果金融科技存在一条断层线，那么它就出现在两类人之间：真正理解大型金融系统如何运作的人——以及那些在没有这种背景的情况下试图改变它们的人。

Ben Borodach 毫无疑问属于前一组。

在共同创立 april 之前，Ben 就已经走进了世界上一些最大金融机构的董事会现场。在 Deloitte Consulting，他不仅在观察规模化的决策——他还在分析它：资本、激励与内部政治如何塑造金融巨头能做或不能做什么。这种接触带来的不只是让你更敏锐。它让你对需要重建的内容以及如何重建，拥有异常清晰的视角。

但让 Ben 的故事真正有趣的，并不只是他的企业经历。更关键的是，他在为成熟机构提供咨询、孵化新业务，直至最终创立一款面向美国金融生活中最被忽视需求的产品之间，转换得如此顺畅：让税务变得不那么令人痛苦、更有人性、也更少成本去应对。

在这次访谈中，Ben 分享了他在构建经得起时间检验的技术时学到的经验，以及他为何认为金融领域的个性化依然交付不足，并解释如果从底层架构 AI，它就能真正提升执行力，而不只是做演示文稿（pitch decks）。

这不仅仅是一场关于税务创新的对话。它关乎如何把深厚的机构层面理解，转化为更锐利、更快速、也更以人为中心的产品——同时又不失去严肃金融科技所要求的那份纪律。

让我们开始吧。

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1. 你的职业生涯横跨咨询、风投/创业孵化与创业。回顾这段旅程，哪些关键经历最显著地塑造了你对金融服务创新的做法？

我职业生涯早期是在 Deloitte Consulting 度过的——也许并不是你会预期去那里接受“创始人训练”的第一站。但我获得了近距离观察的机会，去研究商业中的权力动态，并亲眼看着高风险决策如何重塑整个行业。

作为 Deloitte Consulting 的 Global Financial Services 团队一员，我和 CEO、CIO 坐在同一间会议室里，讨论价值数十亿美元的并购（acquisitions）、重组（restructurings）或竞争性威胁。观察资深高管就那些将重塑行业并影响成千上万人的决策展开权衡，让我在短短两年内获得了一段被压缩的十年教育。
 
大多数年轻专业人士只看见输出，例如新闻稿、组织变更与战略转向。但我见证的是输入——真正主导大型组织运作的那些对话、隐藏的激励，以及不言而喻的规则。我学会了如何提出一套能说服利益相关者的有效论点，或者如何在非正式的交流中促成重大战略转变。

这些经验在我下一段角色——Team8 这家全球 venture group——中变得极其宝贵。我更擅长向组织“推销”（selling），因为我理解他们在内部是如何运作的。虽然我当时感觉这家公司规模过大，难以立刻产生直接的影响，但它确实是一个很好的起点；我也会把它推荐给任何立志解决企业级问题的准创业者。

2. 从为大型金融机构提供咨询，转向共同创立初创公司，需要心态上的转变。你的过往角色如何帮助你应对打造并扩展新业务的挑战？

其实，我一开始就是创业者。当我在 New York University（NYU）时，我创办了一家名为 Published 的公司，同时也在攻读我的经济学与商业学位。

我会在上课、投资者会议和客户会面之间来回奔走。后来我决定拒绝更多机构资金，加入 Deloitte Consulting。早期我就意识到企业销售有多困难，所以我希望沉浸在这个领域，并成为专家。当然，最终我还是继续推进我的创业之旅，但从一开始就有这些知识基础。 

3. 你参与过开发诸如 Team8-WisdomTree Cybersecurity Index 以及 TU-Team8 Cyber Fellows PhD program 这样的举措。你的这些经历如何加深了你对技术驱动行业人才培养的理解？

人才培养始于领导力。我们的领导者在塑造、推广并维系公司的文化方面扮演着关键角色：他们通过践行我们的价值观来激励团队，让团队能为我们持续推进的使命贡献力量。

尽管我们实现了显著增长，我们仍确保在扩张过程中文化保持完整：我们会在运营的每个方面强调核心价值的重要性。它们鼓励开放沟通，提供跨职能协作的机会，并把员工的福祉与成长置于优先位置。

4. 在你看来，成功将新兴技术整合进传统金融系统的关键因素有哪些？

我们正在进入一个时代：大多数金融服务将越来越多地通过线上交付，而这意味着消费者会期待自己所看到的内容与自身情境完全相关（contextual）。

如今，大多数金融“门店”都是数字化的，但它们并不会以个性化的方式服务客户——相当通用。把数字化的金融画像拼接起来的责任，不应落在个人、家庭或小型企业身上。

金融科技与金融服务的未来，将围绕为用户打包并提供定制化解决方案展开。软件与 AI 在这种个性化中同样扮演关键角色。我认为我们会看到更多空间用于专业化与智能化，以更好地服务更具体类型的客户。这并不只是关于技术，而是从客户视角而非提供方的便利性出发，重新想象服务模式。

5. 在整个职业生涯中，你见证了金融科技的演进。你如何保持对行业趋势的领先，并采用哪些策略来适应快速变化？

在金融科技中保持领先，意味着为变化而非稳定性而构建。我们从一开始就把技术架构设计成敏捷（agile）。一个核心策略是：集成 AI——而不是把它当作“外挂”，而是把它作为基础设施来构建。我们使用生成式 AI 和 NLP，将密集、复杂的税法转译成软件，然后由我们的税务工程师团队进行进一步打磨与完善。

这种“人类在环”（human-in-the-loop）的系统会持续改进我们的模型，并大幅加速研发周期。这也是我们如何扩大产品覆盖范围、并将上市时间（time to market）大幅缩短的原因。我们也优先构建强健且安全的数据 API——因为在金融科技中，连接性（connectivity）不只是一个功能，它还是一个“乘数”力量（force multiplier）。这些策略让我们不仅能跟上行业的变化，还能帮助定义行业将往哪里走。

6. 对于那些希望在金融科技及相关领域产生影响的专业人士，你会给出什么建议，帮助他们在创新与可落地执行之间取得平衡的职业道路？

作为在行业与风投市场里工作了十多年的人，我认为要打造一份平衡得当的职业，最关键的要素是与你共事优秀的人。旅程从来都会充满不确定性，但你能控制的一件事，就是你身边的人。对于正在寻找投资者的创始人来说，你实际上是在寻找商业伙伴——找一个既能挑战你、同时又能在同一时间补足你技能结构的人。