Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock
Presentador: Presidente de Citigroup Global Banking Leon Kalvaria
Organizado y compilado por: LenaXin, ChainCatcher
Resumen de ChainCatcher
Este artículo se basa en la última edición de Diálogo de Personajes Legendarios @Citigroup, donde Leon Kalvaria, presidente de Citigroup Global Banking, conversa con Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock. Hasta la publicación del video, BlackRock ha alcanzado un tamaño de activos bajo gestión de 12.5 billones de dólares. ¿Cómo lo logró Larry?
En este episodio, Larry compartirá sus perspectivas únicas sobre el liderazgo, los temas de su carrera profesional y las experiencias que ha tenido en su brillante trayectoria.
ChainCatcher ha llevado a cabo la organización y compilación.
Resumen de puntos destacados:
Lo que realmente cambió Wall Street fueron las computadoras personales.
Lecciones profundas: primero, creer que se tiene un equipo de élite y comprensión del mercado, pero no evolucionar el pensamiento junto con el mercado; segundo, al competir con los hermanos Solomon, estar cegado por la ambición de ganar cuota de mercado.
La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros transformarán el futuro de la inversión y la gestión de activos.
La esencia de la industria de la gestión de activos es orientada a resultados.
Los inversores deben buscar información que el mercado no ha reconocido plenamente, las noticias antiguas ya no pueden generar rendimientos extraordinarios.
Si la inversión activa fuera efectiva, los ETF nunca surgirían.
Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse en un 3%, el problema del déficit aplastará al país.
Mientras los activos y pasivos estén equilibrados y se lleve a cabo la desapalancamiento, las pérdidas no se extenderán a una crisis sistémica.
Bitcoin es la cobertura contra un futuro incierto.
Solo con una dedicación total y apasionada se puede mantener la calificación para el diálogo y la influencia en la industria.
¿Cómo ha moldeado la experiencia de vida de Larry su liderazgo?
Leon Kalvaria: ¿Cómo ha moldeado su contexto familiar su perspectiva única del mundo y su capacidad de toma de decisiones en riesgos, logrando finalmente la excelencia en una visión global?
Larry Fink: Mis padres son excepcionales. Son socialistas, tienen una mentalidad abierta y valoran especialmente dos cosas: primero, el rendimiento académico, y segundo, la responsabilidad personal. A menudo me dicen: "Si no te va bien en la vida adulta, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya."
Esta enseñanza me hizo entender la importancia de la independencia desde pequeño. A partir de los 10 años, trabajé en una zapatería; esta experiencia me enseñó a comunicarme con los clientes y a establecer conexiones. Aunque hoy en día los niños rara vez trabajan tan temprano, ese tiempo me hizo madurar rápidamente y aprender a asumir responsabilidades. Fue hasta los 15 años que realmente comencé a planificar una vida más orientada a objetivos.
Leon Kalvaria: ¿Cómo ha contribuido su formación académica en la costa oeste a su transformación en líder dentro de una empresa establecida?
Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. En ese momento, era un típico joven de la costa oeste, con joyas de turquesa, cabello largo y solía llevar un traje marrón. First Boston fue la que más me atrajo entre muchas empresas, ya que ofrecían un programa de capacitación personalizado, y algunos líderes en el área de trading me hicieron sentir bienvenido. Me asignaron directamente al departamento de trading, lo cual no era común en ese entonces.
En ese momento, Wall Street era completamente diferente a lo que es ahora. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. En ese momento, el capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba solo alrededor de 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld y Merrill Lynch (sin incluir los bancos comerciales).
En ese momento, los bancos de inversión operaban como talleres familiares, asumiendo casi ningún riesgo. La expansión del balance comenzó después de 1976.
En el primer mes de mi trabajo en el área de transacciones, estaba convencido de que podía desempeñar esta función. Después de la capacitación, la empresa me envió a un departamento de préstamos y garantías que solo tenía tres personas, lo que me emocionó mucho.
(II) La trayectoria emprendedora de Larry
Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas comprensiones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo ha adquirido a partir de su experiencia en las prácticas de securitización temprana?
Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fueron las computadoras personales. Antes de eso, solo había herramientas como la calculadora Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas se equipó con algunas computadoras que, aunque primitivas según los estándares actuales, nos permitieron repensar cómo integrar las carteras de hipotecas y calcular sus características de flujo de efectivo.
El proceso de securitización se inició al reorganizar el flujo de caja mediante el procesamiento de datos en tiempo real. En ese momento, muchos cálculos aún se realizaban manualmente, pero el campo de los derivados, como los swaps de tasas de interés, comenzó a nacer gracias a la aplicación de tecnologías en el nivel de transacción. Wall Street cambió por completo como resultado.
La importante oportunidad de fundación de BlackRock fue que la tecnología del vendedor siempre estaba por delante de la del comprador.
Leon Kalvaria: ¿Cuál ha sido la lección más inesperada que has aprendido? ¿Qué ideas has obtenido de ella que podrían haber moldeado tu liderazgo posterior en BlackRock?
Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional, me convertí en el director gerente más joven a los 27 años, ingresé al comité ejecutivo de la empresa a los 31 años, y a los 34 años me volví insoportable debido a mi arrogancia.
La filosofía de priorizar al equipo solo se aplicaba en tiempos de ganancias. En 84-85, nos convertimos en el departamento más rentable de la empresa, incluso establecimos un récord trimestral, pero en el segundo trimestre de 86, sufrimos una pérdida repentina de 100 millones de dólares. Esto expuso la esencia del problema: cuando hay ganancias, se nos aplaude como héroes, pero en tiempos de pérdidas, el 80% de las personas deja de apoyar, y el llamado espíritu de equipo se derrumba por completo.
He aprendido dos lecciones profundas: la primera es que me creía que tenía un equipo de élite y una comprensión del mercado, pero no evolucioné mi pensamiento con el mercado; la segunda es que, al competir con los hermanos Solomon, me cegó la ambición de ganar cuota de mercado. Lou fue despedido un año antes que yo por un error similar, pero yo no aprendí de su advertencia.
Nunca pude perdonar a la empresa por aumentar ciegamente el capital cuando no lo detuve con firmeza; carecíamos de herramientas de gestión de riesgos, pero asumimos riesgos que nadie conocía. Esta experiencia fallida se convirtió, en última instancia, en el suelo que nutrió el crecimiento de BlackRock.
Leon Kalvaria: ¿Qué le hace seguir creyendo que el emprendimiento puede tener éxito a pesar de la doble presión de las dudas generales y los fracasos personales?
Larry Fink: Esa experiencia realmente me hizo perder bastante confianza. Aunque tardé un año y medio en reorganizar mi carrera, durante ese tiempo recibí ofertas de varios socios de empresas de Wall Street, pero siempre sentí que no era adecuado seguir el mismo camino. Así que comencé a investigar la posibilidad de orientarme hacia el mercado comprador.
En ese momento, había dos clientes importantes dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para emprender solo, así que contacté proactivamente a Steve Schwarzman. La primera Boston había levantado el primer fondo para Blackstone (con un tamaño de aproximadamente 545 millones de dólares), y gracias a nuestra relación con las instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación de fondos.
A través de la presentación de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Estaban muy interesados en la idea que propuse, de hecho, Steve creía en mí más que yo mismo, y al final me convertí en el cuarto socio de Blackstone.
El fin de semana después de renunciar, organicé un día de puertas abiertas en casa, al que asistieron unas 60-70 personas para discutir mis nuevos planes. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, ustedes podrán desarrollarse mejor". En ese momento, la empresa estaba atravesando una disolución, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esta sinceridad ayudó a todas las partes a encontrar un camino más adecuado.
(III) Desarrollo e importancia de la tecnología Aladdin
Leon Kalvaria: ¿Cuál fue el principal factor por el cual BlackRock fue elegido para proporcionar asesoría clave al gobierno de Estados Unidos durante la crisis financiera? ¿Se convirtió la tecnología Aladdin en una ventaja decisiva debido a su implementación temprana?
Larry Fink: En la etapa inicial de la empresa, de ocho personas, había dos expertos en tecnología. Invertimos 25,000 dólares en la compra de una estación de trabajo SunSpark que se lanzó en 1988, lo que nos permitió desarrollar herramientas de riesgo de forma independiente en BlackRock.
Desde el primer día, la base de la empresa ha sido el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
En 1994, cuando Kidder Peabody, una subsidiaria de General Electric (GE), se declaró en quiebra, aprovechamos nuestra larga relación de colaboración con GE para proponer un plan de asistencia al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman. Se pensaba generalmente que Goldman Sachs sería contratado, pero conseguimos el encargo gracias al sistema Aladdin, siendo responsables de liquidar sus activos problemáticos.
Declaro que no necesito honorarios de consulta, se pagará la remuneración una vez que tenga éxito. Después de nueve meses de operación, la cartera de activos finalmente fue rentable, y GE pagó la tarifa de consulta más alta de la historia.
Espero que mi equipo de inversión pueda establecerse por su propio éxito y capacidad, y deseo que Aladdin pueda competir y ganar contra cualquiera. Hemos decidido abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.
En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a nuestra relación de confianza con el gobierno de EE. UU. y los organismos reguladores, participamos en varias salvaguardias con la misma filosofía. Bear Stearns fue contratado el fin de semana por JP Morgan para analizar su cartera de activos; el viernes y sábado, mientras ayudaba de manera urgente a JP a evaluar riesgos, se me permitió comunicarme simultáneamente con Hack del Tesoro y Tim de la Reserva Federal.
El domingo por la mañana a las seis, Tim llamó pidiendo apoyo. Respondí que necesitaba primero el permiso del CEO de JPMorgan, Jamie, para poder convertirnos en servicio gubernamental. Para acelerar el proceso, fuimos contratados directamente por el gobierno de EE. UU.
El Ministro de Finanzas pregunta: "¿Los contribuyentes estadounidenses perderán dinero al asumir los activos?" Propuse incluir el capital y los intereses en el cálculo, ya que los activos han sido devaluados significativamente y las tasas de interés son extremadamente altas, lo que hace que sea muy probable que los contribuyentes recuperen su dinero.
Desde entonces, hemos estado contratados sucesivamente para manejar la reestructuración de AIG y las respuestas a la crisis de los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.
(Nota: American International Group, abreviado como AIG, se traduce como Grupo Internacional de América)
¿Cuál es el significado del crédito anual para los accionistas?
Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de la carta anual a los accionistas que ha escrito desde 2012? ¿Está destinada a documentar momentos clave, transmitir perspectivas a los inversores o para emitir un declaración estratégica?
Larry Fink: A excepción de algunos temas centrales, nunca he intentado hacer una declaración al escribir estas cartas. Si no hubiera sido por la adquisición de BGI en 2009, convirtiéndonos en la mayor institución de índices del mundo, no habría escrito nada. En ese momento, asumimos una gran cantidad de responsabilidades de gestión de acciones, pero solo teníamos derechos de voto y no derechos de disposición.
Esto está en línea con la filosofía discutida por Warren, ya que el núcleo de las primeras cartas es promover el "largo plazo", pensando en las tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo, ese es el objetivo principal.
(Nota: La carta a los accionistas de Larry Fink fue objeto de burla por Leon Kalvaria, quien la calificó como una especie de hermana de la carta de Warren Buffett).
(V) Las grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos en el futuro
Leon Kalvaria: Desde su perspectiva, ¿cuáles cree que son las grandes tendencias que remodelarán sus futuras inversiones y gestión de activos?
Larry Fink: Inteligencia artificial y tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y exgobernador del banco central, él confesó en privado que el sector bancario ha quedado atrás en múltiples áreas debido a la tecnología.
Las prácticas innovadoras de New Bank en Brasil se están expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania también están revolucionando lo tradicional. Estos casos demuestran el poder de la reconfiguración tecnológica. Al combinar la IA, se puede entender mejor su naturaleza disruptiva en el análisis de grandes datos; por ejemplo, BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford en 2017, contratando a un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 billones de dólares en activos, lo que requiere procesar una enorme cantidad de transacciones, y la innovación tecnológica está impulsando nuestro regreso a la raíz de la responsabilidad.
Leon Kalvaria: Estas herramientas estarán dirigidas al público, ¿cómo se asegurará la transparencia y la responsabilidad, al mismo tiempo que se mantiene la ventaja de BlackRock?
Larry Fink: Los operadores de escalado temprano tendrán una ventaja, lo que me preocupa por toda la sociedad; las grandes instituciones que pueden asumir los costos de la tecnología de IA se convertirán en los líderes.
Pero para cuando la inteligencia artificial de segunda generación se vuelva común, la ventaja competitiva se enfrentará a desafíos. La ventaja actual de BlackRock en realidad supera con creces los niveles de hace un año y hace cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una gran escala, y todas las operaciones se basan en una arquitectura tecnológica, que incluye el procesamiento de transacciones, la optimización de procesos, la integración de fusiones y adquisiciones y una plataforma tecnológica unificada, cuya magnitud supera con creces la percepción externa.
Leon Kalvaria: ¿Cómo las tres grandes adquisiciones en el ámbito de activos de capital privado (Prequin/HBS/Bio) están remodelando la asignación de activos de los inversores en el mercado de capital privado?
Larry Fink: La reunión de informes financieros de hoy reitera la importancia de la transformación continua. La adquisición de BGI (incluidas iShares) en 2009, aunque suscitó dudas en el mercado, ha validado con éxito la estrategia de "combinación de pasivo + activo + enfoque en todo el portafolio": el tamaño de iShares ha pasado de 340 mil millones de dólares a casi 5 billones de dólares.
En 2023, el negocio de capital privado de BlackRock experimentó un crecimiento significativo, logrando una inversión en infraestructura de un salto de cero a 50 mil millones de dólares, y el crédito privado se expandió rápidamente. El crecimiento de la demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a adoptar iniciativas innovadoras, acelerando la fusión entre fondos públicos y privados. Los avances tecnológicos impulsarán la libre asignación de activos públicos y privados, y esta tendencia abarcará a todos los inversores institucionales, incluidas las 401k.
La adquisición de Prequin costó solo 1/3 de la competencia, pero es un paso clave: a través de la integración de la plataforma de análisis de capital privado E-Front y el sistema público Aladdin, se ha construido una capacidad de gestión de riesgos de cadena completa para activos públicos y privados, ayudando a la fusión de carteras y a profundizar el diálogo con los clientes.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es la situación actual de los fondos de pensiones?
Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, en el mercado privado a largo plazo, tus rendimientos superarán esa cifra; de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena asumir. En resumen, tu cartera puede aumentar un 18%.
Hace cuatro meses, BlackRock organizó una cumbre de jubilación en Washington, a la que asistieron 50 miembros del Congreso y el presidente de la Cámara de Representantes, entre otros. Como gestores del plan de jubilación del gobierno federal, administramos el 50% de los fondos relacionados con la jubilación de 12.5 billones de dólares en activos.
(VI) Relación con líderes globales e impacto estratégico
Leon Kalvaria: ¿Cómo combina sus conocimientos profesionales en inversiones con la evaluación de riesgos geopolíticos cuando los líderes mundiales le piden consejos personales sobre cuestiones financieras y geopolíticas?
Larry Fink: Establecer relaciones de confianza es fundamental. Desde 2008, los gobernadores de bancos centrales y los ministros de finanzas de varios países han estado acostumbrados a conversar conmigo en profundidad, y todas las conversaciones permanecen únicamente en la oficina. Aunque no se firme un acuerdo de confidencialidad formal, la confianza es como la comunicación que tengo con los CEO, el núcleo es que la conversación nunca se filtra. Estas conversaciones siempre giran en torno a cuestiones sustantivas, no siempre tengo la razón, pero mis opiniones deben basarse en la historia y los hechos.
Leon Kalvaria: Ha sido mentor de numerosos líderes durante mucho tiempo, este canal de comunicación único es verdaderamente raro.
Larry Fink: La esencia de la industria de la gestión de activos es estar orientada a resultados. No obtenemos ganancias a través de la rotación de fondos o el volumen de transacciones, sino que nos basamos en resultados reales. Participamos profundamente en los sistemas de pensiones globales (el tercer mayor administrador de pensiones de México, la mayor empresa de gestión de pensiones de capital extranjero en Japón, el mayor administrador de fondos de pensiones en el Reino Unido), por lo que siempre estamos enfocados en temas a largo plazo.
Esta influencia es irrepetible, se basa en años de confianza. Me reuniré proactivamente con los nuevos líderes de varios países (como Claudia de México y Kiel de Alemania) antes de su toma de posesión, para asegurar que la información fluya, lo cual es precisamente la manifestación de nuestro valor único.
Leon Kalvaria: Cuando miras hacia atrás en tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influenciadores?
Larry Fink: En 1999, cuando salimos a cotizar, la capitalización de mercado de BlackRock era de solo 700 millones de dólares. Atraímos a directores experimentados como el CEO de Merrill, Dave Kamansky, y Dennis Damerman de General Electric. La junta siempre ha sido nuestro pilar central. Al adquirir Merrill Investment Management, nos transformamos de una institución de renta fija en EE. UU. a una empresa que opera en 40 países alrededor del mundo, durante la cual discutí repetidamente con la junta sobre el modelo de gestión.
Hoy en día, la junta directiva sigue siendo crucial, el CEO de Cisco, Chuck Robbins, proporciona conocimientos técnicos, y el ex CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribuye con su sabiduría en marketing. Estos expertos de diversos campos me permiten seguir confiando en la junta directiva para impulsar el desarrollo.
(VII) Ronda de preguntas del público
Q: ¿Cómo transformará la inteligencia artificial el paradigma de inversión del futuro? ¿Cómo cree que evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde se dirigirán las tendencias de desarrollo futuro?
Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado no ha reconocido completamente, la información tradicional (noticias antiguas) ya es difícil de generar rendimientos excesivos. La inteligencia artificial genera percepciones únicas al analizar conjuntos de datos diferenciados, nuestro equipo sistemático de acciones ha superado al mercado durante 12 años, su estrategia de inversión temática basada en algoritmos de IA y big data ha superado al 95% de los seleccionadores de acciones fundamentales en la última década.
Pero es como en el béisbol, mantener un 30% de promedio de bateo es extremadamente difícil, y alcanzar ese objetivo durante cinco años seguidos es aún más raro. Solo unos pocos inversores pueden seguir ganando. La mayoría de los inversores en fundamentos obtienen rendimientos desastrosos después de deducir los costos, que es el núcleo de la contracción de la industria de la gestión activa. Si la inversión activa fuera realmente efectiva, los ETF nunca habrían surgido.
Las compañías tradicionales de gestión de activos tienen un valor de mercado deprimido, muchas de sus homólogas que salieron a bolsa en 2004 tienen un valor de mercado de solo 5 a 20 mil millones de dólares, mientras que BlackRock alcanza los 170 mil millones, lo que se debe a su incapacidad para invertir en la actualización tecnológica. La brecha entre nosotros y los agentes tradicionales seguirá ampliándose.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en un 3% (incluso si la inflación está controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían desencadenarse?
Larry Fink: Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse al 3%, el problema del déficit aplastará al país.
Déficit de 8 billones de dólares en 2000, que se disparó a 36 billones 25 años después y sigue empeorando. Solo con un crecimiento del 3% se puede controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado tiene dudas al respecto. El riesgo más profundo radica en:
El 20% de la deuda estadounidense está en manos extranjeras; si la política arancelaria conduce al aislacionismo, la cantidad de dólares en circulación podría reducirse.
El desarrollo de los mercados de capital locales en varios países (como la recaudación de 2 mil millones por parte de BlackRock en India, y el lanzamiento de negocios de MBS en Arabia Saudita) ha llevado a que los ahorros nacionales se queden en el país, debilitando la atracción de los bonos del Tesoro de EE. UU.;
Las stablecoins y la digitalización de monedas podrían disminuir el papel global del dólar.
La solución radica en liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Países como Japón e Italia también enfrentan una crisis de déficit provocada por un bajo crecimiento.
A pesar de que pueden existir eventos cisne negro en el ámbito del crédito privado, una mayor tasa de coincidencia determina que el riesgo sistémico del mercado de capitales actual es inferior al de años anteriores. Siempre que haya coincidencia de activos y pasivos y se lleve a cabo la desapalancamiento, las pérdidas no se extenderán a una crisis sistémica.
(ocho) ¿Por qué Larry cambió su actitud hacia los activos digitales?
Leon Kalvaria: ¿Cuáles son los factores clave detrás de la evolución de su postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Ha cambiado su perspectiva debido a que otras instituciones están abrazando este campo a una velocidad inimaginable?
Larry Fink: He criticado severamente el Bitcoin en discusiones con Jamie Dimon, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo", esa era mi opinión en 2017.
Pero la reflexión y la investigación durante la pandemia cambiaron mi percepción: una mujer afgana usó Bitcoin para pagar a trabajadoras prohibidas por los talibanes. El sistema bancario fue señalado, y las criptomonedas se convirtieron en una salida.
Me doy cuenta gradualmente de que la tecnología blockchain detrás de Bitcoin tiene un valor insustituible. No es una moneda, sino un "activo de miedo" para enfrentar riesgos sistémicos. La gente lo posee por preocupación por la seguridad nacional y la depreciación de la moneda, aunque el 20% de los Bitcoins son poseídos ilegalmente en China.
Si no crees en la apreciación de activos en los próximos 20-30 años, ¿para qué invertir?
El bitcoin es precisamente una cobertura contra un futuro incierto; un entorno de alto riesgo y rápida transformación exige que sigamos aprendiendo.
(Nueve) Los principios de liderazgo de Larry
Q: ¿Cuáles son sus principios de liderazgo fundamentales? Especialmente cuando se enfrenta a cambios drásticos en la industria y se necesita ajustar la estrategia con flexibilidad, ¿cómo mantiene la coherencia en el liderazgo?
Larry Fink: Debemos mantener el aprendizaje diario, la inacción significa quedarse atrás. Liderar grandes empresas no tiene "botón de pausa", solo se puede dar lo mejor de uno mismo; para convertirse en un líder, uno debe desafiarse constantemente a sí mismo y exigir lo mismo a su equipo. He estado en esta profesión durante cincuenta años y aún persigo que cada día sea lo mejor posible.
En última instancia, solo al involucrarse completamente y con dedicación se puede mantener el derecho a dialogar y la voz en la industria. Este derecho debe ganarse cada día con habilidades, no se da por sentado.
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Diálogo con el CEO de BlackRock, Larry Fink: La IA y la tokenización de activos transformarán el futuro de las inversiones
Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock
Presentador: Presidente de Citigroup Global Banking Leon Kalvaria
Organizado y compilado por: LenaXin, ChainCatcher
Resumen de ChainCatcher
Este artículo se basa en la última edición de Diálogo de Personajes Legendarios @Citigroup, donde Leon Kalvaria, presidente de Citigroup Global Banking, conversa con Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock. Hasta la publicación del video, BlackRock ha alcanzado un tamaño de activos bajo gestión de 12.5 billones de dólares. ¿Cómo lo logró Larry?
En este episodio, Larry compartirá sus perspectivas únicas sobre el liderazgo, los temas de su carrera profesional y las experiencias que ha tenido en su brillante trayectoria.
ChainCatcher ha llevado a cabo la organización y compilación.
Resumen de puntos destacados:
Lo que realmente cambió Wall Street fueron las computadoras personales.
Lecciones profundas: primero, creer que se tiene un equipo de élite y comprensión del mercado, pero no evolucionar el pensamiento junto con el mercado; segundo, al competir con los hermanos Solomon, estar cegado por la ambición de ganar cuota de mercado.
La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros transformarán el futuro de la inversión y la gestión de activos.
La esencia de la industria de la gestión de activos es orientada a resultados.
Los inversores deben buscar información que el mercado no ha reconocido plenamente, las noticias antiguas ya no pueden generar rendimientos extraordinarios.
Si la inversión activa fuera efectiva, los ETF nunca surgirían.
Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse en un 3%, el problema del déficit aplastará al país.
Mientras los activos y pasivos estén equilibrados y se lleve a cabo la desapalancamiento, las pérdidas no se extenderán a una crisis sistémica.
Bitcoin es la cobertura contra un futuro incierto.
Solo con una dedicación total y apasionada se puede mantener la calificación para el diálogo y la influencia en la industria.
¿Cómo ha moldeado la experiencia de vida de Larry su liderazgo?
Leon Kalvaria: ¿Cómo ha moldeado su contexto familiar su perspectiva única del mundo y su capacidad de toma de decisiones en riesgos, logrando finalmente la excelencia en una visión global?
Larry Fink: Mis padres son excepcionales. Son socialistas, tienen una mentalidad abierta y valoran especialmente dos cosas: primero, el rendimiento académico, y segundo, la responsabilidad personal. A menudo me dicen: "Si no te va bien en la vida adulta, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya."
Esta enseñanza me hizo entender la importancia de la independencia desde pequeño. A partir de los 10 años, trabajé en una zapatería; esta experiencia me enseñó a comunicarme con los clientes y a establecer conexiones. Aunque hoy en día los niños rara vez trabajan tan temprano, ese tiempo me hizo madurar rápidamente y aprender a asumir responsabilidades. Fue hasta los 15 años que realmente comencé a planificar una vida más orientada a objetivos.
Leon Kalvaria: ¿Cómo ha contribuido su formación académica en la costa oeste a su transformación en líder dentro de una empresa establecida?
Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. En ese momento, era un típico joven de la costa oeste, con joyas de turquesa, cabello largo y solía llevar un traje marrón. First Boston fue la que más me atrajo entre muchas empresas, ya que ofrecían un programa de capacitación personalizado, y algunos líderes en el área de trading me hicieron sentir bienvenido. Me asignaron directamente al departamento de trading, lo cual no era común en ese entonces.
En ese momento, Wall Street era completamente diferente a lo que es ahora. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. En ese momento, el capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba solo alrededor de 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld y Merrill Lynch (sin incluir los bancos comerciales).
En ese momento, los bancos de inversión operaban como talleres familiares, asumiendo casi ningún riesgo. La expansión del balance comenzó después de 1976.
En el primer mes de mi trabajo en el área de transacciones, estaba convencido de que podía desempeñar esta función. Después de la capacitación, la empresa me envió a un departamento de préstamos y garantías que solo tenía tres personas, lo que me emocionó mucho.
(II) La trayectoria emprendedora de Larry
Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas comprensiones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo ha adquirido a partir de su experiencia en las prácticas de securitización temprana?
Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fueron las computadoras personales. Antes de eso, solo había herramientas como la calculadora Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas se equipó con algunas computadoras que, aunque primitivas según los estándares actuales, nos permitieron repensar cómo integrar las carteras de hipotecas y calcular sus características de flujo de efectivo.
El proceso de securitización se inició al reorganizar el flujo de caja mediante el procesamiento de datos en tiempo real. En ese momento, muchos cálculos aún se realizaban manualmente, pero el campo de los derivados, como los swaps de tasas de interés, comenzó a nacer gracias a la aplicación de tecnologías en el nivel de transacción. Wall Street cambió por completo como resultado.
La importante oportunidad de fundación de BlackRock fue que la tecnología del vendedor siempre estaba por delante de la del comprador.
Leon Kalvaria: ¿Cuál ha sido la lección más inesperada que has aprendido? ¿Qué ideas has obtenido de ella que podrían haber moldeado tu liderazgo posterior en BlackRock?
Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional, me convertí en el director gerente más joven a los 27 años, ingresé al comité ejecutivo de la empresa a los 31 años, y a los 34 años me volví insoportable debido a mi arrogancia.
La filosofía de priorizar al equipo solo se aplicaba en tiempos de ganancias. En 84-85, nos convertimos en el departamento más rentable de la empresa, incluso establecimos un récord trimestral, pero en el segundo trimestre de 86, sufrimos una pérdida repentina de 100 millones de dólares. Esto expuso la esencia del problema: cuando hay ganancias, se nos aplaude como héroes, pero en tiempos de pérdidas, el 80% de las personas deja de apoyar, y el llamado espíritu de equipo se derrumba por completo.
He aprendido dos lecciones profundas: la primera es que me creía que tenía un equipo de élite y una comprensión del mercado, pero no evolucioné mi pensamiento con el mercado; la segunda es que, al competir con los hermanos Solomon, me cegó la ambición de ganar cuota de mercado. Lou fue despedido un año antes que yo por un error similar, pero yo no aprendí de su advertencia.
Nunca pude perdonar a la empresa por aumentar ciegamente el capital cuando no lo detuve con firmeza; carecíamos de herramientas de gestión de riesgos, pero asumimos riesgos que nadie conocía. Esta experiencia fallida se convirtió, en última instancia, en el suelo que nutrió el crecimiento de BlackRock.
Leon Kalvaria: ¿Qué le hace seguir creyendo que el emprendimiento puede tener éxito a pesar de la doble presión de las dudas generales y los fracasos personales?
Larry Fink: Esa experiencia realmente me hizo perder bastante confianza. Aunque tardé un año y medio en reorganizar mi carrera, durante ese tiempo recibí ofertas de varios socios de empresas de Wall Street, pero siempre sentí que no era adecuado seguir el mismo camino. Así que comencé a investigar la posibilidad de orientarme hacia el mercado comprador.
En ese momento, había dos clientes importantes dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para emprender solo, así que contacté proactivamente a Steve Schwarzman. La primera Boston había levantado el primer fondo para Blackstone (con un tamaño de aproximadamente 545 millones de dólares), y gracias a nuestra relación con las instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación de fondos.
A través de la presentación de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Estaban muy interesados en la idea que propuse, de hecho, Steve creía en mí más que yo mismo, y al final me convertí en el cuarto socio de Blackstone.
El fin de semana después de renunciar, organicé un día de puertas abiertas en casa, al que asistieron unas 60-70 personas para discutir mis nuevos planes. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, ustedes podrán desarrollarse mejor". En ese momento, la empresa estaba atravesando una disolución, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esta sinceridad ayudó a todas las partes a encontrar un camino más adecuado.
(III) Desarrollo e importancia de la tecnología Aladdin
Leon Kalvaria: ¿Cuál fue el principal factor por el cual BlackRock fue elegido para proporcionar asesoría clave al gobierno de Estados Unidos durante la crisis financiera? ¿Se convirtió la tecnología Aladdin en una ventaja decisiva debido a su implementación temprana?
Larry Fink: En la etapa inicial de la empresa, de ocho personas, había dos expertos en tecnología. Invertimos 25,000 dólares en la compra de una estación de trabajo SunSpark que se lanzó en 1988, lo que nos permitió desarrollar herramientas de riesgo de forma independiente en BlackRock.
Desde el primer día, la base de la empresa ha sido el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
En 1994, cuando Kidder Peabody, una subsidiaria de General Electric (GE), se declaró en quiebra, aprovechamos nuestra larga relación de colaboración con GE para proponer un plan de asistencia al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman. Se pensaba generalmente que Goldman Sachs sería contratado, pero conseguimos el encargo gracias al sistema Aladdin, siendo responsables de liquidar sus activos problemáticos.
Declaro que no necesito honorarios de consulta, se pagará la remuneración una vez que tenga éxito. Después de nueve meses de operación, la cartera de activos finalmente fue rentable, y GE pagó la tarifa de consulta más alta de la historia.
Espero que mi equipo de inversión pueda establecerse por su propio éxito y capacidad, y deseo que Aladdin pueda competir y ganar contra cualquiera. Hemos decidido abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.
En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a nuestra relación de confianza con el gobierno de EE. UU. y los organismos reguladores, participamos en varias salvaguardias con la misma filosofía. Bear Stearns fue contratado el fin de semana por JP Morgan para analizar su cartera de activos; el viernes y sábado, mientras ayudaba de manera urgente a JP a evaluar riesgos, se me permitió comunicarme simultáneamente con Hack del Tesoro y Tim de la Reserva Federal.
El domingo por la mañana a las seis, Tim llamó pidiendo apoyo. Respondí que necesitaba primero el permiso del CEO de JPMorgan, Jamie, para poder convertirnos en servicio gubernamental. Para acelerar el proceso, fuimos contratados directamente por el gobierno de EE. UU.
El Ministro de Finanzas pregunta: "¿Los contribuyentes estadounidenses perderán dinero al asumir los activos?" Propuse incluir el capital y los intereses en el cálculo, ya que los activos han sido devaluados significativamente y las tasas de interés son extremadamente altas, lo que hace que sea muy probable que los contribuyentes recuperen su dinero.
Desde entonces, hemos estado contratados sucesivamente para manejar la reestructuración de AIG y las respuestas a la crisis de los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.
(Nota: American International Group, abreviado como AIG, se traduce como Grupo Internacional de América)
¿Cuál es el significado del crédito anual para los accionistas?
Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de la carta anual a los accionistas que ha escrito desde 2012? ¿Está destinada a documentar momentos clave, transmitir perspectivas a los inversores o para emitir un declaración estratégica?
Larry Fink: A excepción de algunos temas centrales, nunca he intentado hacer una declaración al escribir estas cartas. Si no hubiera sido por la adquisición de BGI en 2009, convirtiéndonos en la mayor institución de índices del mundo, no habría escrito nada. En ese momento, asumimos una gran cantidad de responsabilidades de gestión de acciones, pero solo teníamos derechos de voto y no derechos de disposición.
Esto está en línea con la filosofía discutida por Warren, ya que el núcleo de las primeras cartas es promover el "largo plazo", pensando en las tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo, ese es el objetivo principal.
(Nota: La carta a los accionistas de Larry Fink fue objeto de burla por Leon Kalvaria, quien la calificó como una especie de hermana de la carta de Warren Buffett).
(V) Las grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos en el futuro
Leon Kalvaria: Desde su perspectiva, ¿cuáles cree que son las grandes tendencias que remodelarán sus futuras inversiones y gestión de activos?
Larry Fink: Inteligencia artificial y tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y exgobernador del banco central, él confesó en privado que el sector bancario ha quedado atrás en múltiples áreas debido a la tecnología.
Las prácticas innovadoras de New Bank en Brasil se están expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania también están revolucionando lo tradicional. Estos casos demuestran el poder de la reconfiguración tecnológica. Al combinar la IA, se puede entender mejor su naturaleza disruptiva en el análisis de grandes datos; por ejemplo, BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford en 2017, contratando a un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 billones de dólares en activos, lo que requiere procesar una enorme cantidad de transacciones, y la innovación tecnológica está impulsando nuestro regreso a la raíz de la responsabilidad.
Leon Kalvaria: Estas herramientas estarán dirigidas al público, ¿cómo se asegurará la transparencia y la responsabilidad, al mismo tiempo que se mantiene la ventaja de BlackRock?
Larry Fink: Los operadores de escalado temprano tendrán una ventaja, lo que me preocupa por toda la sociedad; las grandes instituciones que pueden asumir los costos de la tecnología de IA se convertirán en los líderes.
Pero para cuando la inteligencia artificial de segunda generación se vuelva común, la ventaja competitiva se enfrentará a desafíos. La ventaja actual de BlackRock en realidad supera con creces los niveles de hace un año y hace cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una gran escala, y todas las operaciones se basan en una arquitectura tecnológica, que incluye el procesamiento de transacciones, la optimización de procesos, la integración de fusiones y adquisiciones y una plataforma tecnológica unificada, cuya magnitud supera con creces la percepción externa.
Leon Kalvaria: ¿Cómo las tres grandes adquisiciones en el ámbito de activos de capital privado (Prequin/HBS/Bio) están remodelando la asignación de activos de los inversores en el mercado de capital privado?
Larry Fink: La reunión de informes financieros de hoy reitera la importancia de la transformación continua. La adquisición de BGI (incluidas iShares) en 2009, aunque suscitó dudas en el mercado, ha validado con éxito la estrategia de "combinación de pasivo + activo + enfoque en todo el portafolio": el tamaño de iShares ha pasado de 340 mil millones de dólares a casi 5 billones de dólares.
En 2023, el negocio de capital privado de BlackRock experimentó un crecimiento significativo, logrando una inversión en infraestructura de un salto de cero a 50 mil millones de dólares, y el crédito privado se expandió rápidamente. El crecimiento de la demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a adoptar iniciativas innovadoras, acelerando la fusión entre fondos públicos y privados. Los avances tecnológicos impulsarán la libre asignación de activos públicos y privados, y esta tendencia abarcará a todos los inversores institucionales, incluidas las 401k.
La adquisición de Prequin costó solo 1/3 de la competencia, pero es un paso clave: a través de la integración de la plataforma de análisis de capital privado E-Front y el sistema público Aladdin, se ha construido una capacidad de gestión de riesgos de cadena completa para activos públicos y privados, ayudando a la fusión de carteras y a profundizar el diálogo con los clientes.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es la situación actual de los fondos de pensiones?
Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, en el mercado privado a largo plazo, tus rendimientos superarán esa cifra; de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena asumir. En resumen, tu cartera puede aumentar un 18%.
Hace cuatro meses, BlackRock organizó una cumbre de jubilación en Washington, a la que asistieron 50 miembros del Congreso y el presidente de la Cámara de Representantes, entre otros. Como gestores del plan de jubilación del gobierno federal, administramos el 50% de los fondos relacionados con la jubilación de 12.5 billones de dólares en activos.
(VI) Relación con líderes globales e impacto estratégico
Leon Kalvaria: ¿Cómo combina sus conocimientos profesionales en inversiones con la evaluación de riesgos geopolíticos cuando los líderes mundiales le piden consejos personales sobre cuestiones financieras y geopolíticas?
Larry Fink: Establecer relaciones de confianza es fundamental. Desde 2008, los gobernadores de bancos centrales y los ministros de finanzas de varios países han estado acostumbrados a conversar conmigo en profundidad, y todas las conversaciones permanecen únicamente en la oficina. Aunque no se firme un acuerdo de confidencialidad formal, la confianza es como la comunicación que tengo con los CEO, el núcleo es que la conversación nunca se filtra. Estas conversaciones siempre giran en torno a cuestiones sustantivas, no siempre tengo la razón, pero mis opiniones deben basarse en la historia y los hechos.
Leon Kalvaria: Ha sido mentor de numerosos líderes durante mucho tiempo, este canal de comunicación único es verdaderamente raro.
Larry Fink: La esencia de la industria de la gestión de activos es estar orientada a resultados. No obtenemos ganancias a través de la rotación de fondos o el volumen de transacciones, sino que nos basamos en resultados reales. Participamos profundamente en los sistemas de pensiones globales (el tercer mayor administrador de pensiones de México, la mayor empresa de gestión de pensiones de capital extranjero en Japón, el mayor administrador de fondos de pensiones en el Reino Unido), por lo que siempre estamos enfocados en temas a largo plazo.
Esta influencia es irrepetible, se basa en años de confianza. Me reuniré proactivamente con los nuevos líderes de varios países (como Claudia de México y Kiel de Alemania) antes de su toma de posesión, para asegurar que la información fluya, lo cual es precisamente la manifestación de nuestro valor único.
Leon Kalvaria: Cuando miras hacia atrás en tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influenciadores?
Larry Fink: En 1999, cuando salimos a cotizar, la capitalización de mercado de BlackRock era de solo 700 millones de dólares. Atraímos a directores experimentados como el CEO de Merrill, Dave Kamansky, y Dennis Damerman de General Electric. La junta siempre ha sido nuestro pilar central. Al adquirir Merrill Investment Management, nos transformamos de una institución de renta fija en EE. UU. a una empresa que opera en 40 países alrededor del mundo, durante la cual discutí repetidamente con la junta sobre el modelo de gestión.
Hoy en día, la junta directiva sigue siendo crucial, el CEO de Cisco, Chuck Robbins, proporciona conocimientos técnicos, y el ex CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribuye con su sabiduría en marketing. Estos expertos de diversos campos me permiten seguir confiando en la junta directiva para impulsar el desarrollo.
(VII) Ronda de preguntas del público
Q: ¿Cómo transformará la inteligencia artificial el paradigma de inversión del futuro? ¿Cómo cree que evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde se dirigirán las tendencias de desarrollo futuro?
Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado no ha reconocido completamente, la información tradicional (noticias antiguas) ya es difícil de generar rendimientos excesivos. La inteligencia artificial genera percepciones únicas al analizar conjuntos de datos diferenciados, nuestro equipo sistemático de acciones ha superado al mercado durante 12 años, su estrategia de inversión temática basada en algoritmos de IA y big data ha superado al 95% de los seleccionadores de acciones fundamentales en la última década.
Pero es como en el béisbol, mantener un 30% de promedio de bateo es extremadamente difícil, y alcanzar ese objetivo durante cinco años seguidos es aún más raro. Solo unos pocos inversores pueden seguir ganando. La mayoría de los inversores en fundamentos obtienen rendimientos desastrosos después de deducir los costos, que es el núcleo de la contracción de la industria de la gestión activa. Si la inversión activa fuera realmente efectiva, los ETF nunca habrían surgido.
Las compañías tradicionales de gestión de activos tienen un valor de mercado deprimido, muchas de sus homólogas que salieron a bolsa en 2004 tienen un valor de mercado de solo 5 a 20 mil millones de dólares, mientras que BlackRock alcanza los 170 mil millones, lo que se debe a su incapacidad para invertir en la actualización tecnológica. La brecha entre nosotros y los agentes tradicionales seguirá ampliándose.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en un 3% (incluso si la inflación está controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían desencadenarse?
Larry Fink: Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse al 3%, el problema del déficit aplastará al país.
Déficit de 8 billones de dólares en 2000, que se disparó a 36 billones 25 años después y sigue empeorando. Solo con un crecimiento del 3% se puede controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado tiene dudas al respecto. El riesgo más profundo radica en:
El 20% de la deuda estadounidense está en manos extranjeras; si la política arancelaria conduce al aislacionismo, la cantidad de dólares en circulación podría reducirse.
El desarrollo de los mercados de capital locales en varios países (como la recaudación de 2 mil millones por parte de BlackRock en India, y el lanzamiento de negocios de MBS en Arabia Saudita) ha llevado a que los ahorros nacionales se queden en el país, debilitando la atracción de los bonos del Tesoro de EE. UU.;
Las stablecoins y la digitalización de monedas podrían disminuir el papel global del dólar.
La solución radica en liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Países como Japón e Italia también enfrentan una crisis de déficit provocada por un bajo crecimiento.
A pesar de que pueden existir eventos cisne negro en el ámbito del crédito privado, una mayor tasa de coincidencia determina que el riesgo sistémico del mercado de capitales actual es inferior al de años anteriores. Siempre que haya coincidencia de activos y pasivos y se lleve a cabo la desapalancamiento, las pérdidas no se extenderán a una crisis sistémica.
(ocho) ¿Por qué Larry cambió su actitud hacia los activos digitales?
Leon Kalvaria: ¿Cuáles son los factores clave detrás de la evolución de su postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Ha cambiado su perspectiva debido a que otras instituciones están abrazando este campo a una velocidad inimaginable?
Larry Fink: He criticado severamente el Bitcoin en discusiones con Jamie Dimon, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo", esa era mi opinión en 2017.
Pero la reflexión y la investigación durante la pandemia cambiaron mi percepción: una mujer afgana usó Bitcoin para pagar a trabajadoras prohibidas por los talibanes. El sistema bancario fue señalado, y las criptomonedas se convirtieron en una salida.
Me doy cuenta gradualmente de que la tecnología blockchain detrás de Bitcoin tiene un valor insustituible. No es una moneda, sino un "activo de miedo" para enfrentar riesgos sistémicos. La gente lo posee por preocupación por la seguridad nacional y la depreciación de la moneda, aunque el 20% de los Bitcoins son poseídos ilegalmente en China.
Si no crees en la apreciación de activos en los próximos 20-30 años, ¿para qué invertir?
El bitcoin es precisamente una cobertura contra un futuro incierto; un entorno de alto riesgo y rápida transformación exige que sigamos aprendiendo.
(Nueve) Los principios de liderazgo de Larry
Q: ¿Cuáles son sus principios de liderazgo fundamentales? Especialmente cuando se enfrenta a cambios drásticos en la industria y se necesita ajustar la estrategia con flexibilidad, ¿cómo mantiene la coherencia en el liderazgo?
Larry Fink: Debemos mantener el aprendizaje diario, la inacción significa quedarse atrás. Liderar grandes empresas no tiene "botón de pausa", solo se puede dar lo mejor de uno mismo; para convertirse en un líder, uno debe desafiarse constantemente a sí mismo y exigir lo mismo a su equipo. He estado en esta profesión durante cincuenta años y aún persigo que cada día sea lo mejor posible.
En última instancia, solo al involucrarse completamente y con dedicación se puede mantener el derecho a dialogar y la voz en la industria. Este derecho debe ganarse cada día con habilidades, no se da por sentado.