Şifreleme sektörü maaş raporu: Maaşlar genel olarak düştü, uzaktan çalışma hâlâ ana akım.

Yazar: Dragonfly

Derleyen: Felix, PANews

Kripto alanında güvenilir maaş verileri oldukça nadirdir. Dragonfly, maaşla ilgili ilk veri seti ve analiz raporunu (2023 yılı) yayımlamıştı. Şimdi, Dragonfly tekrar bir maaş raporu yayımlıyor; bu rapor 85 kripto para şirketini kapsıyor ve verilerin toplandığı zaman dilimi 2024 yılı sonu ile 2025 yılı ilk çeyreği arasındadır. Rapor ayrıca araştırmanın kapsamını genişleterek yaklaşık 3,400 bağımsız ve tekrarsız çalışan ve aday verisini içermekte ve ilgili durumlarda bulguları 2023 raporuyla karşılaştırmaktadır. Bu yazıda PANews, raporun bazı önemli noktalarını derlemiştir; aşağıda içerik detayları bulunmaktadır:

Öne çıkan noktalar

Çoğu kripto şirketi büyüme modunda, ancak yüksek hızlı büyüme modunda değil.

Kripto sektöründeki istihdam başlangıçtan itibaren küresel bir nitelik taşımaktadır; sadece Amerika'daki istihdam neredeyse yoktur.

Avrupa, önemli bir uluslararası merkezdir.

Neredeyse tüm seviyelerde ve bölgelerde asgari ücret ve token maaşları düşmüştür.

Uzaktan çalışma hâlâ yaygın ve büyük şirketler bu durumu değiştirmeyi düşünmüyor.

Kripto sektörüne girmek zor, %10'dan az pozisyon başlangıç seviyesidir.

Mühendislik departmanı baskın bir konumda.

Amerika Birleşik Devletleri'nin maaşı, küresel mühendislik liderliği pozisyonları için standarttır.

Maaş durumu

Genel olarak, 2024 ve 2025'in başındaki kripto endüstrisi maaşları bir düşüş pazarında bulunmakta ve geleneksel sektörlerle karşılaştırıldığında, maaş yapısı hala nispeten olgunlaşmamıştır.

Neredeyse tüm seviyelerdeki maaşlar ve token ödülleri azalmıştır. Amerika'daki pozisyonların nakit maaşları hâlâ önde gelirken, uluslararası ekipler daha büyük hisse senedi ve token ödülleri sunarak farkı kapatmaya çalışıyor. Hisse senedi dağılımı dengesizdir, özellikle teknik olmayan ve üst düzey yönetici olmayan pozisyonlarda. Amerika'daki maaş aralığı daralmışken, uluslararası pozisyonlar bazen Amerika seviyesinin 2 ile 10 katına ulaşabiliyor.

Gelişim aşamalarına göre, beklenen model hâlâ geçerlidir: erken dönem şirketleri daha düşük maaşlar sunar, ancak hisse senedi daha fazladır (genellikle iki katı), geç dönem ekipleri ise tam tersidir. Token'lar genel olarak daha az yaygın hale gelir, ancak pazara giriş (GTM), ürün ve üst düzey uluslararası pozisyonlarda hâlâ önemli bir anlam taşır.

Başlangıç seviyesindeki pozisyonlar en büyük darbeyi aldı, maaşlar önemli ölçüde düştü, bonuslar da azaldı, ancak hisse senedi ödülleri arttı. ABD'deki yeni çalışanların nakit gelirleri hala yüksek, ancak uluslararası meslektaşların genellikle aldığı hisse senedi miktarı bunun 2 ila 3 katıdır, token ödülleri de daha fazladır.

Orta kademe çalışanlar baskı altında kalıyor, büyüme sınırlı, ancak üst düzey çalışanların durumu daha iyi, maaş kesintileri daha az, hisse senetleri daha stabil, tokenler de giderek üst düzeyde yoğunlaşıyor.

Kıdemli IC (Bağımsız Katkıda Bulunanlar) ve üst düzey yöneticilerin maaş artış oranı en yüksek, özellikle ürün ve mühendislik alanında belirgin.

Ücret standardı

Aşağıda yazılım mühendisliği, kripto mühendisliği, geliştirici ilişkileri, ürün yönetimi, tasarım, pazarlama ve pazar geliştirme gibi çeşitli pozisyonların maaş verileri bulunmaktadır.

Uluslararası mühendislik yöneticilerinin maaşları, ABD'deki meslektaşlarını ilk kez geçerek (toplam maaş 530,000 ile 780,000 dolar arasında) token ödüllerinin yaklaşık %3'lük bir artışla elde edildi.

Kripto mühendisleri için "belirleyicilik ve yükselme potansiyeli" arasındaki denge her zamankinden daha net. Amerikalı mühendisler, neredeyse her seviyede nakit ve toplam maaş açısından önde iken, uluslararası meslektaşlar ise başlangıç ve orta seviyede hisse senedi ve token ödüllerinde önde.

Ürün yönetimi yöneticilerinin maaşları tüm pozisyonlar arasında en yüksektir (390.000 ile 484.000 dolar arasında), toplam tazminat mühendislik pozisyonlarıyla eşit veya daha yüksektir; uluslararası ürün yönetimi için hisse senedi ödülleri genellikle ABD seviyesinin 2 ila 10 katı civarındadır.

Geliştirici ilişkileri en "sınır tanımayan" işlev haline geldi, küresel maaş aralığı neredeyse aynı, yönetici ve üst düzey yöneticiler arasındaki fark küçüktür (ABD hisse senedi ve toplam maaş açısından önde; uluslararası ise token konusunda öndedir).

Tasarım pozisyonlarının liderliği, kıdemli tasarımcılardan daha az değer görmektedir. Amerika'daki tasarım pozisyonlarında IC (Baş / Kıdemli), toplam tazminat açısından yöneticileri, hatta bazı üst düzey yöneticileri aşmaktadır.

Pazarlamada, ücret ve mülkiyet açısından bölgesel farklılıklar vardır. Amerika, maaşlar ve toplam tazminat açısından öndedir, uluslararası şirketlerin hisse senedi ise Amerika seviyesinin 3 ila 10 katıdır.

GTM toplam tazminatında giriş seviyesi ile yönetici seviyesi arasındaki maaş farkı azalıyor. Kıdemli IC, toplam tazminat açısından yöneticileri geride bırakıyor, uluslararası iş birimi liderleri ise hisse senedi konusunda öne çıkıyor.

Kurucu Ücretleri

Bu raporda, şirket sahipliği hisse senedi ve token olarak ikiye ayrılmıştır (önceki raporda bunların birleştirilmesinden farklı olarak). Bu nedenle, maaş analizi yıllık bazda karşılaştırmalı raporlanmaktadır ve hisse senedi ile token verileri 24/25 yılına ait verileri yansıtmaktadır.

Geçen yıla göre, kurucuların maaşları arttı. Genel olarak, finansman miktarı ne kadar yüksekse, maaş o kadar yüksek, hisse payı o kadar düşük (beklendiği gibi).

Amerikalı kurucuların maaş, hisse senedi ve token konusundaki gelirleri uluslararası meslektaşlarından genel olarak daha yüksektir.

Anahtar noktalar:

Kurucuların ortalama maaşı yıllık olarak yaklaşık %37 artarak 2023 yılındaki 144.000 dolardan 2024/2025 yılına kadar 197.000 dolara yükseldi.

Tohum turu Amerikan kurucuları en yüksek hisse oranına sahiptir (%32).

Tohum aşamasında, farklı bölgelerdeki token sahiplik oranı nispeten kararlı (yüzde 9) olmasına rağmen, sonraki aşamalarda belirgin farklılıklar göstermektedir.

Nadir istisna durumu: A turu finansmanı sırasında, uluslararası kurucunun maaşı Amerikan kurucusunun maaşından daha yüksektir (sırasıyla 244,000 dolar ve 198,000 dolar), ayrıca Amerikan kurucunun sahip olduğu token miktarı daha fazladır (sırasıyla %13 ve %9) ve hisse oranı da biraz daha yüksektir (sırasıyla %20 ve %19).

Nadir istisna durumu: B turu finansmanında, uluslararası kurucular en yüksek hisse oranına (%30) sahip olduklarını bildirmektedir, ancak bu veriler sınırlı verilere dayanmaktadır ve dikkatli bir şekilde yorumlanmalıdır.

Primler ve değişken ücretler

Ödül kullanımının durumu, işletme ölçeği büyüdükçe azalır: Daha küçük ve erken aşamadaki ekipler deneme yapma olasılığı en yüksek olanlardır, orta ölçekli şirketler seçici bir şekilde benimserken, geç aşama ve altyapı odaklı şirketler ise kullanımı kademeli olarak azaltır ve uzun vadeli teşviklere yönelir.

Prim ödüllerin bulunduğu durumlarda, ödül genellikle şirket ve bireysel performansla (karma) ilişkilidir. Sadece şirketle, sadece bireyle ilişkilendirilmiş ve pozisyona/seviyeye dayalı modeller pek yaygın değildir, sabit ödüller de nadirdir.

Ana noktalar:

Primler, en küçük şirketlerde (1-5 çalışan) ve erken aşamalarda (tohum aşaması/A turu) zirve yapmaktadır, özellikle 500 bin ila 19.9 milyon dolar arasında finansman alan şirketlerde.

CeFi'nin benimseme oranı en yüksek olup %71'dir; DeFi %50'dir, bu oran esasen Amerika tarafından yönlendirilmekte ve bireysel performansa daha fazla odaklanılmaktadır; altyapı/L1/L2'nin benimseme oranı çok daha düşüktür (%15-30) ve genellikle karma modeldir.

Amerika'nın bonus avantajları daha dostane, özellikle de orta ölçekli takımlar için.

İstisna: Bazı güçlü finansman kaynaklarına sahip C turu sonrası ekipler, işe alım taleplerindeki artış ve marka bilinirliğindeki yükseliş nedeniyle "başvuru sayısının fazla olması" sorunu ile karşılaştıklarını belirtti.

Ayrıcalık: Altyapı şirketlerinin karşılaştığı zorluklar en geniş olanlardır: Şirketlerin %63'ü yetenek kıtlığını, %27'si maaş sorununu, %5'i rekabeti ve %5'i de uzaktan/küresel işe alımı belirtmiştir (bu, bu sorunu dile getiren tek alandır).

Token Tazminat Analizi

Birçok ekip, token tahsislerini hesaplama sırasında tokenleri hisse senetlerinden giderek daha fazla ayırmaktadır. İlerleyen aşamalarda, genellikle tahsisatın adil piyasa değeri ile ilişkilendirilmesi beklenir ve en yaygın yöntem zaman ağırlıklı ortalama fiyat (TWAP) kullanmaktır.

Bağlılık açısından, çoğu ekip dört yıllık bir planı takip etmekte ve bir yıllık bir "uçurum süresi" belirlemekte, ancak bazı ekipler zaman temelli ve kilometre taşı odaklı serbest bırakmayı birleştiren karma bir modeli denemektedir.

Çoğu şirket, özel çalışan token havuzlarından token dağıtır; yalnızca çok büyük organizasyonlar toplam arzdan bağış dağıtmaya devam etmektedir, ancak bu giderek daha nadir hale gelmektedir.

Ücret yapısı (nakit, token, hisse senedi)

Erken dönem ekipleri, token esnekliğini korumak için hisse senedine ciddi şekilde bağımlıydı. Orta ölçekli organizasyonlar genellikle karma bir modele (hisse + token) yönelir, bu da risk ayarlı bir tazminat yapısı ve ek likidite sunar. Çoğu geç aşama şirketi, şirket değerinin ve token likidite dinamiklerinin daha istikrarlı hale gelmesinin ardından, yeniden hisse senedine yönelmektedir.

Anahtar noktalar:

Uluslararası ekiplerin neredeyse yarısı (%44) yalnızca token sunuyor. Amerikan ekipleri ise tam tersine, yalnızca %39'u hisse sunuyor.

Erken dönemde şirketler hisse senedine ciddi şekilde bağımlıydı (çalışan sayısı 1 ile 5 arasında iken yaklaşık %71), karma maaş A turunda zirveye ulaştı, ardından yavaş yavaş hisse senedine kaydı (B turu %45, C turu %71).

L1, L2 ve DeFi gibi protokol yoğun alanlar doğal olarak token ağırlıklı tazminat eğilimindeyken, altyapı, tüketim ve CeFi şirketleri varsayılan olarak hisse senedi kullanır.

TGE öncesi ekipte, yaklaşık üçte biri sadece hisse senedi ve token ödemesi sağlarken, karma ödeme %32'yi oluşturuyordu; ancak proje başlatıldığında, ekip token ödemelerine ciddi şekilde bağımlı hale geliyor (sadece token ödemesi yapanlar %47, karma ödeme yapanlar %47), saf hisse senedi ödemesi neredeyse sıfıra düşüyor.

Nadir istisna: Çok az sayıda (%5) yalnızca nakit ödeme sunmaktadır.

Hisse senedi/Token ilişkisi (oran)

Sadece az sayıda ekip, hisse senedi ve tokenler arasında bir oran ilişkisi kurmuştur, yani şirket, bireylerin hisse senedi paylarına göre gelecekteki token tahsisatlarını belirler.

TGE'den önce bu bir normdu, ancak şirketin gelişimi ile birlikte neredeyse tüm şirketler bu bağı kopardı. İlerleyen dönemlerde, hisse senetleri ve tokenler tamamen farklı şeyler olarak değerlendirilmeye başlandı.

Ana noktalar:

%51'lik bir şirket, token ve hisse senedini bağımsız birer ücret unsuru olarak değerlendirmektedir (oran bağlantısı olmadan); D turu ve sonrasında bu durum yaygınlaşmıştır.

Tohum turu / TGE öncesinde, oran modeli hala en yaygın olanıdır (%33), ancak genel olarak, şirketin gelişimi ile birlikte kullanım oranı azalmıştır.

Örnek: L2 şirketlerinin %90'ının oran ilişkisi yoktur ve belirsiz olanlar da yoktur.

Bölge oran ilişkisini etkilemez

Sahiplik zaman çizelgesi ve başlangıç tarihi uygulamaları

TGE'den önceki şirketler (özellikle DeFi ve L1 alanlarında) genellikle TGE'nin başlangıcında tahsis edilir, tutma ve dolaşım arzını yönetmek için. Dolaşımda olan token'lara sahip ekipler genellikle çalışanların işe başladığı günden itibaren tahsis edilir (en yaygın yöntem). Bu uygulamalar, ABD ve uluslararası ekipler arasında temelde tutarlıdır, temel fark TGE öncesi ekiplerde bulunmaktadır.

Çoğu şirket, genellikle dört yıllık bir planla birlikte bir yıllık "uçurum süresi" olan standart zaman bazlı mülkiyet benimsemektedir.

Az sayıda ekip, performansa dayalı aidiyet veya performans ile zamanın birleşimini keşfetti. Söylentilere göre, ekipler aidiyeti ağ düzeyindeki KPI'larla (bireylerin kontrol etmesi zor) ilişkilendirmeye temkinli yaklaşıyor, bunun yerine denetlenebilir ürünler, ekipler ve bireyler için kilometre taşlarına odaklanıyor.

Önemli Noktalar:

Şirketlerin %61'i çalışanların işe başladıkları gün itibarıyla hak kazanmasına başlıyor.

TGE'nin %59'u, TGE sırasında takıma ait olmaya başlar.

Sahiplik düzenlemeleri genellikle standart hale getirilmiştir, şirketlerin %92'si zaman bazlı sahiplik düzenlemesi kullanmaktadır ve genellikle 4 yıl içinde tamamlanmaktadır. Bu süreçte ilk yıl "uçurum dönemi" olarak adlandırılmaktadır.

İstisna: Sadece az sayıda şirket zaman bazlı atamalardan sapmıştır: %6'sı karma zaman ve kilometre taşı modelini benimsemiş, %2'si tamamen performansa dayalı düzenlemelere bağımlıdır.

Bölgesel ve Uzaktan Çalışma

İşe Alım İzleri

Küresel öncelik varsayılan moddur, çoğu ekip ilk günden itibaren uluslararası işe alım yapmaktadır. Genel olarak, yetenek edinimi ve esneklik coğrafi konumdan daha önemlidir.

Sadece Amerika'da işe alım durumu nadirdir, genellikle tohum aşaması ve A aşamasında görülür, şirketin gelişmesiyle bu uygulama giderek kaybolur. Sadece uluslararası işe alım durumu ise her aşama ve ölçekten işletmelerde sabit kalmaktadır, bu genellikle maliyet hassasiyetine dayalı işe alım stratejilerini yansıtır.

Anahtar noktalar:

İlk günden itibaren, küreselleşme varsayılan seçim haline geldi, ABD'de ve dünya genelinde şirketlerin %81'i aynı anda işe alım yapıyor.

Küçük ölçekli ekipler genellikle daha erken küresel işe alım yapar. 21 ile 100 çalışanı olan ve 20 ile 40 milyon dolar arasında finansman sağlayan şirketler en istikrarlı olanlardır, hatta daha büyük ölçekli şirketlerden bile daha istikrarlıdır.

Altyapı ekibinin küresel düzeyde işe alım yapma olasılığı %80 oranında en yüksektir.

Nadir istisna durumu: Sadece ABD'de işe alma durumu neredeyse yok, oran yalnızca %6; bu strateji esasen erken dönem tüketim ve DeFi ekipleri tarafından kullanıldı, ancak ölçek büyüdükçe bu uygulamadan da vazgeçtiler.

Uluslararası çalışanların bulunduğu yer

Batı Avrupa, ana uluslararası işe alım merkezi.

Şirketin gelişimi olgunlaştıkça, daha güçlü yerel operasyonlara ihtiyaç duyulur; genellikle B turu sonrası, Asya, Kanada ve Doğu Avrupa'ya genişlemek amacıyla bölgesel işe alımda bir değişim ortaya çıkar.

Anahtar noktalar:

Batı Avrupa: B turundan E turuna kadar olan şirketlerin %84'ü (ve yaklaşık aynı oranda 40 milyon doların üzerindeki finansman) yerel olarak çalışan istihdam etti.

Doğu Avrupa: %63'lük bir oranla, bu bölgede işe alım yapan şirketler, güçlü mühendislik yetenekleri havuzundan ve maliyet etkinliğinden etkilenmektedir.

Asya: Daha güçlü pazar uygulamalarına uyum sağlamak için işe alım oranı yıllık bazda neredeyse iki katına çıktı (%20'den %41'e).

Kanada: B turundan E turuna kadar %38'lik bir oran, ABD'ye yakınlığı, elverişli düzenleyici ortamı ve geliştirici temeli ile bir karşıt olarak Kanada'ya genişleyen şirketler.

Güney Amerika: Sadece %13'ü B turundan D turuna kadar olan şirketler burada genişliyor.

Nadir istisnalar: Hindistan (%9), Afrika (%4) ve Okyanusya (%2) hala yeterince geliştirilmemiştir.

Regülasyon kaynaklı işe alım değişiklikleri

2023'ten 2024'e kadar, düzenleme, kripto yetenek stratejisini etkileyen en popüler dış faktörlerden biri haline geldi. Amerika'da, ticaret, saklama ve protokol faaliyetlerine yönelik denetimlerin artması, işe alım kararlarında uyumun önemli bir yer tutmasını sağladı.

Ancak, 2024 ve 2025'in başlarına baktığımızda, düzenlemenin ABD dışındaki bölgelerde işletmeleri çalışan istihdam etmeye teşvik etme üzerindeki etkisi oldukça sınırlı kalmıştır. Gerçekleşen ayarlamalar, esas olarak, daha büyük ve daha fazla finansmana sahip ekiplerin yanı sıra, CeFi alanında (bu alan daha sıkı düzenlemelere tabidir) DeFi ve altyapı alanlarında yoğunlaşmıştır.

Hem Amerika hem de uluslararası ekipleri olan şirketlerin düzenleyici baskılardan kaynaklanan önlemleri en olası şekilde dile getireceği, yalnızca Amerika'da faaliyet gösteren şirketlerin ise çoğunlukla bir tepki vermediği, sadece birkaç şirketin değişiklik yapmayı düşündüğü.

Anahtar noktalar:

Genel olarak, yalnızca %14'lük bir şirket, düzenleyici baskılar nedeniyle işe alım stratejilerini ayarladı.

Amerika'da ve yurtdışında çalışanları bulunan şirketlerin neredeyse dörtte biri, düzenlemelerin uluslararası işe alım ölçeğini genişletme kararlarını doğrudan etkilediğini belirtmektedir.

Sadece uluslararası çalışanlara sahip şirketlerde, çoğu şirket başka nedenlerle küreselleşmiş olsa da, %21'lik bir kesim düzenlemelerin belirli bir rol oynadığını kabul etmektedir.

Uzaktan çalışma ve hibrit çalışma politikası

Kripto endüstrisi hala uzaktan çalışma ile ön planda, çoğu şirket tamamen dağıtık bir ofis modeli benimsemektedir. İkincisi, uzaktan çalışmayı zorunlu ofis çalışması ile birleştiren karma bir modeldir. Uzaktan öncelikli (ofiste çalışıp çalışmamayı seçme imkanı) model, daha küçük bir ara alanı kaplamakta ve çok az sayıda şirket tamamen ofiste çalışmaktadır.

Her iki modun konsepti de oldukça güçlü, genel olarak politikaların değiştirilmesi zor: neredeyse tüm ekipler mevcut modeli sürdürmeyi planlıyor.

Anahtar noktalar:

Yüzde elliden fazla şirket tamamen uzaktan çalışıyor, yüzde yirmi beşten fazla şirket karma model benimsemişken, uzaktan öncelikli şirketlerin oranı oldukça düşük, yalnızca yüzde 14.

%94'ünün politika değiştirme planı yok.

Amerikan ekipler uzaktan çalışmaya daha fazla eğilim gösteriyor (yüzde 55), uluslararası meslektaşlar ise karma çalışma modeline daha fazla eğilim gösteriyor (yüzde 35).

A turuna finansman ekibinin çalışma şekli nispeten karmaşık, ancak B turuna geldiğinde uzaktan çalışma oranı %73'e ulaşıyor.

Nadir istisna: Sadece %2'lik bir oran ofiste tamamen çalışan şirketlerdir.

Organizasyon Yapısı ve İşe Alım Eğilimleri

Takım ve seviye yapısı

Kripto endüstrisi uzun zamandır mühendislerin hakimiyetinde, bu eğilim tohum öncesi aşamadan B turu sonrası her ölçek, aşama ve finansman seviyesinde kendini göstermektedir. Uluslararası ekipler mühendisleri tercih ederken, ürün ve pazarlama liderlik pozisyonları esas olarak ABD'de yoğunlaşmaktadır.

Takımın büyüme perspektifinden bakıldığında, tohum aşamasındaki ekip esasen mühendislerden oluşmaktadır; A aşamasında B aşamasına geçerken üst düzey ürün yöneticileri, tasarımcılar ve pazarlama ekibi (daha az yönetici) eklenmiştir; B aşamasından sonra pazarlama ve mühendislik alanında mimar eklenmiştir.

Dikkate değer bir nokta, başlangıç düzeyindeki pozisyonların işe alımının kıt olmasıdır; bu, yetenek havuzunu ve çeşitliliği kısıtlamakta ve aynı zamanda sektöre yeni girenlerin sektöre girmesini daha da zorlaştırmaktadır (özellikle ürün ve pazarlama alanında zordur). Mühendislik alanının dışındaki üst düzey yöneticilerin işe alımı da oldukça sınırlıdır.

Ana noktalar:

Mühendislik (yazılım ve kripto) pozisyonları toplam çalışan sayısının yaklaşık %67'sini oluşturmakta olup, farklı ölçeklerde, aşamalarda ve finansman turlarında bulunan şirketleri kapsamaktadır.

Başlangıç pozisyonları, tüm pozisyonların yalnızca %10'unu oluşturur.

Ürün departmanında personel yetersizliği var, ürün yöneticilerinin yarısından fazlası kıdemli veya yürütme seviyesinde.

Pazarlama departmanı personeli de oldukça az, toplam çalışan sayısının yalnızca %7'sini oluşturuyor, uluslararası ekip oranı ise biraz daha yüksek.

GTM departmanı, toplam çalışanların %11'ini oluşturur, çoğunlukla orta ve üst düzey pozisyonlardır.

Geliştirici ilişkileri departmanı, çalışanların toplam sayısının %3'ünü oluşturmakta olup, çoğunlukla orta düzey pozisyonlardadır ve maaşları diğer departmanlarla eşdeğerdir.

Tasarım departmanı personeli çoğunlukla üst düzey, liderlik eksikliği var, yaklaşık %44'ü üst düzey pozisyonda, yönetici veya icra pozisyonu %10'dan az.

Mühendislik departmanı dışında, diğer departmanların personel sayısı azaltılmıştır: Pazarlama/Mühendislik oranı 1:14, Ürün/Mühendislik oranı 1:13

Nadir istisnalar: Bazı uluslararası ekiplerde, ürün yöneticisi ile mühendislerin oranı 1:20'ye kadar çıkmaktadır.

Her departmanın işe alım ivmesi

Çoğu ekip hedef büyüme modundadır, aşırı hızda büyüme yerine. Genel olarak, şirketler destek ekiplerini sadeleştirirken, seçici bir şekilde ana ekiplerini genişletmektedir. Birçok şirket, çalışan sayısını sabit tutmayı amaçlamakta, çok az sayıda şirket genel olarak personel sayısını azaltmayı planlamaktadır.

İşe alım ivmesi, yukarıdaki ekip yapısıyla uyumlu. Mühendislik departmanı açıkça en öncelikli alanken, ürün ve pazarlama departmanları ise istikrarlı ama temkinli bir şekilde büyüyor. Genişleme aşamasında ve altyapı ile finans alanlarında, GTM (satış, pazarlama ve operasyon) işe alım ivmesi güçlü, ancak tüketim, oyun ve NFT şirketlerinde bir yavaşlama söz konusu. Tasarım departmanı hala yetersiz bir yapıda, operasyon ve insan kaynakları/işe alım departmanları ise temelde dengede, teknik ekibin büyüme hızının iç destekten daha hızlı olması nedeniyle bir darboğaz yaratabilir.

Anahtar noktalar:

Mühendislik departmanı büyümeyi yönlendiriyor, ekiplerin yaklaşık %78'i genişliyor, yalnızca %1'i işten çıkarma yapıyor. Bu, gerçek başlangıç pozisyonu işe alım kanallarına sahip olan tek departman.

GTM işe alımları gelişim aşamasının artmasıyla birlikte artmaktadır, ekiplerin %57'si genişliyor, %40'ı ise sabit kalıyor.

Ürün ve pazarlama departmanları istikrarlı kalmaya devam ediyor, ekibin yaklaşık yarısı arttı, diğer yarısı ise sabit kaldı.

Nadirde ekipler tam anlamıyla genişler; çoğu ekip 2 ila 4 işlevde genişlerken diğer işlevleri sabit tutar, bu da işe alım sürecini basitleştirmek için olabilir.

GTM, yalnızca üst düzey ve yöneticilerin yerleştiği durumlarda genişleyecek ve şirket nadiren başlangıç seviyesindeki pozisyonları işe alacaktır.

Yavaş büyüme genellikle yüksek nitelikli çalışanların oranının yüksek olduğu ekiplerle birlikte gelir; bir kez ürün, tasarım veya mühendislik departmanlarının kıdemli ve üst düzey yöneticileri yerleştirildiğinde, bu departmanların istikrarı sağlama ve işe alım süreçlerini yavaşlatma olasılığı daha yüksektir.

Toplam işten çıkarma oranı çok az, %3'tür; tasarım, operasyon ve insan kaynakları/işe alım departmanlarındaki işten çıkarma oranı biraz daha yüksektir.